Как стартапу спастись от
технологических гигантов

И стартапы, и уже зрелые компании, разрабатывая новые технологические продукты, сталкиваются с одной и той же проблемой. Если им удается создать что-то новое и многообещающее, за этим сразу начинают наблюдать такие гиганты, как Amazon, Google, Facebook* и Microsoft. У них достаточно денег, технологий, данных и кадров, чтобы скопировать и усовершенствовать все, что не защищено патентом, то есть почти любой цифровой продукт. 

Недавние случаи вновь доказали, что такое копирование — реальная, распространенная проблема, которая всерьез угрожает стартапам. Оно бывает разным. Иногда гиганты просто копируют инновационные функции. Например, в мессенджере Snapchat придумали исчезавшие через 24 часа «истории» и отлично себя чувствовали. Но вскоре «истории» появились и в продуктах Facebook*, в том числе Instagram* и WhatsApp, — и Snapchat перестали привлекать новых пользователей. Восстановить темп роста было сложно, и акции компании сильно подешевели.

В еще более вопиющих случаях гиганты копируют целые «форм-факторы» (как это называется в Кремниевой долине). Пользовательская база Slack несколько лет подряд росла со скоростью 5% в месяц (!), но вдруг этот рост резко замедлился. С чем это было связано? С запуском нового продукта-клона — Microsoft Teams. Microsoft сделали то, что они делают лучше всего: дождались признаков успеха (в данном случае ждать пришлось четыре года), скопировали идею и интегрировали полученный результат в свою экосистему.

Наконец, гиганты могут скопировать нишевый продукт. Экологичные шерстяные кроссовки Allbirds завоевали огромную популярность. В ответ Amazon сделали почти идентичную модель и начали продавать ее в два с лишним раза дешевле.

Несмотря на такое поведение хищников, из-за которого порой венчурные капиталисты уже не хотят инвестировать в стартапы, некоторым компаниям все же удается выжить после ранних стадий и стать крупными игроками на одном рынке с технологическими гигантами. Может показаться, что им просто повезло или что гиганты не захотели копировать их продукты. Но на самом деле они использовали преимущества гигантов против них самих. Этот стратегический ход выглядит парадоксально, но может защитить новые продукты от копирования.

Приведу в пример Wayfair — крупнейший интернет-магазин мебели и товаров для дома. Я описал их кейс в 2014 году: бренд Wayfair объединил более 200 нишевых сайтов. Сооснователь и CEO компании Нирадж Шах прекрасно осознавал угрозу со стороны Amazon. За прошедшие годы в Wayfair скопировали у Amazon многие полезные функции — и в Amazon тоже копировали функции у Wayfair.

Но главный секрет успеха компании в Amazon повторить не смогли. Wayfair делает собственные фотографии и снимает мерки с мебели и других товаров, помогая покупателям представить свой новый интерьер. Это выделило компанию на рынке, и она начала стремительно расти. За пять лет выручка Wayfair росла с невероятной скоростью — 49%, а выручка Amazon — со скоростью 26%. Но Amazon по-прежнему выкладывает только фотографии от производителя.

Почему? Вероятно, потому что на платформе Amazon продается 3 млрд товаров, а на Wayfair — только 14 млн. Чтобы сделать уникальные фотографии всех продуктов, Amazon бы понадобилась огромная инфраструктура и невероятные расходы — особенно если учесть, что более половины его продаж составляют предложения от независимых сторонних продавцов. Более того, Amazon не смогла бы быстро добавлять новые продукты, и темп роста «магазина всего» начал бы падать. Наконец, сайт стал бы медленнее работать и неряшливее выглядеть. Amazon могла скопировать Wayfair, но им это было невыгодно.

Интернет-магазин женской и детской одежды Zulily нашел еще одно уникальное преимущество, которое гигант решил не копировать. Amazon всегда стоит на стороне покупателей, предлагая низкие цены, быструю доставку и превосходное обслуживание. Однако эта политика проводится в ущерб поставщикам. В Amazon регулярно задерживают или отменяют платежи, зачастую без объективных причин и, что еще хуже, копируют продукты и продают копии дешевле, разоряя многих поставщиков.

Поэтому в  Zulily решили предложить поставщикам качественное обслуживание, оптовые покупки и честные цены. В результате многие поставщики заключили со стартапом эксклюзивные договоры, отказавшись от куда более крупной платформы Amazon. Это позволило Zulily предложить новые уникальные продукты, которых не было больше нигде. Выручка компании росла с невероятной скоростью — 161% с 2009 по 2014 год, — и в 2015-м ее приобрела за $2,4 млрд компания Qurate, которой принадлежат телеканалы QVC и HSN. (Подробнее читайте здесь.)

Такую стратегию могут использовать не только интернет-магазины. Например, Dropbox не стала состязаться с Microsoft на поле корпоративных продаж. Много лет Dropbox оставалась крошечным стартапом на несколько десятков сотрудников. У них не было отдела продаж, который бы предлагал услуги облачного хранения большим корпорациям. Но простые потребители могли пользоваться Dropbox бесплатно. У стартапа становилось все больше пользователей, которые были готовы использовать приложение и на работе. Они сами стали рассказывать о продукте начальству, предлагая купить Dropbox Business (об этом в HBR тоже писали). Иными словами, пользователи стали для Dropbox троянским конем, который помог им захватить рынок.

Такие приемы в стиле дзюдо, — когда легкий борец использует размер и силу оппонента против него, — очень перспективны. Но, конечно, они могут и не помочь или сработать только ненадолго. Даже если гиганты не станут копировать ваш функционал, они могут создать отдельную компанию-конкурента, которая повторит ваш продукт до мелочей. Но с такими отдельными компаниями все же легче состязаться, чем с их владельцами. TikTok создавался как приложение для обмена видеороликами и фрагментами музыки, которое понравилось подросткам, считавшим, что Facebook* — это сайт для их родителей, дедушек и бабушек. Новая программа быстро приобрела популярность. В ответ Facebook* выпустила почти такое же отдельное приложение Lasso, но оно не приобрело успеха.

Кроме того, гиганты могут попробовать купить угрожающую им компанию — но им могут назвать очень высокую цену или вовсе отказать. Facebook* пыталась купить Snapchat, но получила отказ. Microsoft хотела приобрести Slack — и тоже безуспешно.   Основатели и инвесторы отклоняли предложения гигантов. В Amazon менее склонны к покупкам, чем прочие корпорации: компания всегда предпочитала разрабатывать собственные сервисы, а не приобретать сторонние.

Консультируя стартапы разной степени успешности, я применяю следующий подход. Чтобы использовать силу гигантов против них самих и защититься от копирования, нужно ответить на следующие вопросы:

1. Есть ли у оппонента ключевое преимущество, которое стало главной причиной его успеха?

2. Есть ли у вас предложение (ниша, функция или формат), которое будет полезно части покупателей и которое оппоненту будет сложно повторить из-за вышеупомянутого преимущества?

3. Если оппонент повторит ваше предложение, повредит ли это его бизнесу?

4. Если ваш продукт добьется успеха на рынке и гиганты захотят скопировать его или конкурировать с ним, придется ли им отказаться от своих преимуществ?

Если вы можете ответить на эти вопросы положительно, то вы, возможно, нашли способ защититься от прямого копирования. Но, конечно, никакая стратегия не может работать вечно. Чтобы процветать, нужно и дальше создавать инновации, которые никто не сможет повторить.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена