Парадокс новых рынков: будьте
как дети

За последние 20 лет в мире появилось огромное число совершенно новых рынков. Такие технологии, как облачные сервисы, складские роботы и смартфоны, преобразовали старые индустрии, сбросив целые бизнес-категории с парохода современности. Неослабевающий поток развивающихся инноваций — от коммерческих дронов и автономных грузовиков до виртуальной и дополненной реальности и растительных заменителей мяса — подсказывает нам, что формирование новых рынков продолжится и в обозримом будущем.

Со стратегической точки зрения зарождающиеся рынки подобны кротовым норам из научной фантастики, в которых перестают действовать привычные законы времени и пространства. На этих рынках вопросы, обычно определяющие стратегию компании — где работать и как побеждать, не имеют очевидных ответов. Храбрые стартапы порой обгоняют корпорации с миллионными инвестициями; те, кто процветает сегодня, завтра уйдут с рынка. Скажем, сейчас общепризнанным лидером индустрии онлайн-платежей считается PayPal — но в первые годы существования отрасли там правила бал компания Billpoint. 23andMe с легкостью заняла первое место в сфере персональной геномики, но кто знает, удержит ли она его.

О пионерах новых рынков хочется думать как о покорителях неизведанных земель, лишенных компаса и ориентиров. Однако наши исследования закономерностей успеха и краха на таких рынках позволили прийти к неожиданным выводам. За последние несколько лет мы провели более 200 интервью с предпринимателями и корпоративными инноваторами в самых разных областях: от персональной геномики и дополненной реальности до дронов и финтеха. Оказалось, что самые успешные из этих первопроходцев следовали одному и тому же набору неписаных правил и вели себя схожим образом. Эти правила и шаблоны во многом опровергают привычные представления о том, как выстраивать стратегию и бизнес. Похоже, они складываются в принципиально новую стратегическую схему, которая поможет и другим новаторам проложить собственный путь на формирующихся рынках, избегая помех и проблем.

АЛЬТЕРНАТИВА ПРИВЫЧНОЙ СТРАТЕГИИ

Традиционная теория бизнеса гласит: главное в стратегии — действовать не как соперники. Выигрышная стратегия позволяет компании делать что-то лучше, чем другие: либо эффективнее обслуживать конкретную группу клиентов, либо давать потребителям больше за меньшие деньги — все зависит от возможностей организации. Работа стратега в том, чтобы выявить конкурентов — существующих и потенциальных — и обыграть их. Венчурные капиталисты развивают этот подход, требуя от основателей стартапов перечислить соперников и рассказать, как они планируют выделиться из этой «толпы».

Однако на новом рынке такой подход практически не имеет смысла. Если рынок (или бизнес-категория) только формируется, фирма не может знать наверняка, какие из ее отличительных особенностей окажутся самыми важными для потребителей. Кроме того, ее конкуренты в этот момент — небольшие предприятия, которые так же блуждают во тьме. Привычные правила формирования стратегии в такой ситуации не работают. Анализ пяти конкурентных сил Майкла Портера (уровня конкурентной борьбы, рыночной власти поставщиков и потребителей, угрозы появления продуктов-заменителей и новых игроков) мало что покажет, когда эти силы непрерывно меняются, появляются и исчезают. Портер и сам понимал это: в новых отраслях, писал он, «менеджеры сталкиваются с высоким уровнем неопределенности в отношении потребительских нужд, перспективности товаров и услуг, а также действий и технологий, необходимых для их распространения».

В устоявшихся организациях устоялась и бизнес-модель. Они умеют создавать стоимость в заданных условиях, и их главный стратегический вопрос — «как сделать это лучше конкурентов?» На новом же рынке компания не понимает, какая бизнес-модель окажется эффективнее, а зачастую даже не знает ответа на извечные вопросы «кто мой клиент?», «что для него важно?» и «как предоставить ему то, что ему нужно, по ­адекватной цене?». У нее могут быть гипотезы, но никто не уверен в том, что они подтвердятся.

Вспомним первые годы существования сервисов совместных поездок. В начале 2012 года Uber запустила черные автомобили с профессиональными водителями и установила высокие цены на поездки. Zimride давала возможность людям, учащимся или работающим вместе, подвозить друг друга в университет или в офис. Sidecar пыталась выстроить сервис для непрофессиональных водителей, которые могли брать по пути много пассажиров и делать много остановок. Ни одна из этих пробных бизнес-моделей не дожила до наших дней в неизменном виде.

Зыбкость новых рынков требует принципиально нового подхода к стратегическому мышлению. Мы называем его параллельной игрой. Корни этого подхода… в раннем детстве. Как давно выяснили психологи, трех- и четырехлетние дети демонстрируют характерное социальное поведение: играют рядом, но не вместе. Они следят за тем, что делает сосед (и порой копируют его действия), но затем возвращаются к собственному занятию — кто-то строит башню, кто-то наряжает кукол. Порой кто-нибудь забирает чужую игрушку. Самые развитые иногда останавливаются, чтобы оценить свои достижения, и немного меняют тактику. Они видят, что делают другие дети, но сосредотачиваются прежде всего на своих занятиях и на попытках понять, как лучше добиться собственной цели.

В рамках исследований мы просили топ-менеджеров, работающих на формирующихся рынках, описать стратегические шаги, которые они предпринимали в процессе развития компании и отрасли. Мы систематизировали эти описания, а затем смотрели, как идут дела у каждой компании. Так мы выяснили, что поведение успешных первопроходцев удивительно напоминает детское. Стартаперы узнают что-то о своих рынках и потребителях — и о перспективных методах работы — примерно так же, как ребенок узнает что-то о своем мире.

КАК ПАРАЛЛЕЛЬНАЯ ИГРА ПОМОГАЕТ КОМПАНИИ

Параллельная игра — естественный способ поведения для тех, кто пока мало знает. Компании, добивающиеся поразительных успехов на зарождающихся рынках, в ­отличие от своих менее удачливых соперников, следуют трем принципам параллельной игры.

1. В начале пути не думать о дифференциации. Вместо этого — заимствовать идеи. Дети усваивают знания поодиночке, но наблюдая друг за другом: любая группа дошколят проводит своего рода коллективный эксперимент, в ходе которого все учатся лучше, чем по одному. Дети трех-четырех лет часто подражают товарищам. При этом они редко пытаются обогнать друг друга. Подобное подражание характерно и для энтузиастов на новых рынках. Хорошим примером в очередной раз может послужить зарождающаяся индустрия совместных поездок. Sidecar решила упростить свою модель: брать одного пассажира, а не много и делать одну остановку вместо нескольких. Ее водители-непрофессионалы ездили на собственных автомобилях, а в приложении появились такие функции, как электронные платежи, GPS-навигация и рейтинг шоферов. Внезапно оказалось, что именно эти аспекты создания стоимости важны потребителям. Сервис Zimride многое позаимствовал у Sidecar, а затем сменил название на Lyft. Не отставала и Uber: чтобы отделить дорогой сервис корпоративного уровня от более демократичного, она создала то, что потом назвали UberX.

Разумное заимствование порой способно вывести в чемпионы рядового участника соревнований. В 1999 году основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин знали, что созданный ими поисковик лучше всех доступных на рынке. Не знали они другого — как монетизировать его мощь. Размещать в нем рекламу они сразу отказались: она некрасивая и медленно грузится. Но тянуть было нельзя: компания нуждалась в деньгах. Основатели осмотрелись и решили скопировать идею поисковика-конкурента GoTo.com, который получал значительный доход, показывая страницы рекламодателей в первых строках выдачи (плата бралась только за клики). Новый продукт Google AdWords, представленный в 2000 году, сохранил корректность поиска, но позволил рекламодателям покупать место для небольших текстовых объявлений, которые размещались над выданными результатами. Как и GoTo, Google брала деньги за клики, а не за просмотры.

Практика заимствований противоречит знакомому принципу отстраивания от соперников, который, с точки зрения традиционных стратегов, позволяет компаниям перестать конкурировать только по цене. Однако попытки дифференцироваться слишком рано и на несформировавшемся рынке могут завести фирму в тупик. Мы утверждаем, что эффективнее считать другие компании коллегами, а не соперниками. Опросив топ-менеджеров, работающих на зарождающемся рынке финтеха, мы нашли фирму, которая была так озабочена поиском собственной «фишки», что потратила миллионы на пользовательский интерфейс и уникальные алгоритмы, извлекавшие данные непосредственно из брокерских счетов — и чуть не разорилась в процессе. Обогнавший ее конкурент подошел к вопросу иначе: он воспроизвел удачный интерфейс другого соперника (чтобы сэкономить на разработке собственного), а для получения доступа к брокерским данным привлек поставщика финансовой аналитики, которого уже нанимали игроки того же рынка. Готовность перенимать полезное позволила компании быстро и дешево создать работающий прототип продукта.

Конечно, вряд ли вам удастся составить оптимальную бизнес-модель (а ведь это фундаментальная задача нового предприятия) из одних заимствований. С их помощью не создать ни уникального продукта, способного заинтересовать потребителя, ни выдающихся механизмов его распространения. Но они способны снизить затраты времени и средств на разработку первого предложения — для этого лишь следует взглянуть на конкурентов как на источник идей и ресурсов. Почерпнув из этого источника все, что необходимо, стоит вложиться в другие аспекты бизнес-модели и проверку изначальных предположений. Подражание также помогает предпринимателям не поддаваться искушению и не пытаться сразу же найти оптимальное решение: на новом рынке это невозможно и не нужно. В начале пути почти всегда намного полезнее стремиться не к идеальному решению, а к грубому прототипу, на котором можно учиться.

Разумеется, есть риск заимствовать плохие идеи. Но обычно предприниматель умеет оценивать их качество, ведь он сосредоточен на главной цели: дать клиентам то, что им нужно, и получить прибыль.

Это не означает, что на новых рынках невозможно или не нужно дифференцироваться. Но изначально, мы считаем, основной конкурентной стратегией должно быть копирование существующих решений, уже используемых клиентами, а не борьба с соперниками. Фирмы, организующие совместные поездки, стали считать себя конкурентами обычных такси, а потом и частных автомобилей. Целью Google было найти замену привычной рекламе. Рассмотренные нами успешные финтех-компании видели своих истинных соперников в традиционных фирмах, занимающихся инвестициями и управлением частным капиталом. Обращаясь к потенциальным клиентам и инвесторам, они рассказывали о своих преимуществах перед привычными источниками финансовых услуг. Коллег по финтех-индустрии они чаще всего не считали конкурентами, предпочитая, как броско выразился основатель одной такой компании, «играть против рынка, а не против игроков».

Внимание к существующим аналогам помогает предпринимателям создавать реалистичное ценностное предложение. На этом этапе у новых компаний чаще всего немного клиентов — потребители уже пользуются продуктами привычных отраслей. Как отметил другой основатель финтех-фирмы, если соперничать с представителями давно сложившихся индустрий, можно «перестать беспокоиться о пустяках». Конечно, на практике это мало кому удается, поскольку многие венчурные капиталисты хотят, чтобы стартапы конкурировали друг с другом, однако мудрые инвесторы и основатели находят иные способы оценивать свои успехи. «На раннем этапе мы ищем те компании, которые готовы спорить и искать, а не те, которые обошли конкурентов, — рассказывает Энн Миура-Ко, партнер венчурной фирмы Floodgate, поддержавшей на посевной стадии Twitter, Lyft и Cruise Automation. — И не важно, отвечают ли они чьим-то представлениям об отрасли или категории».

2. Тестировать без устали, но затем делать выбор. Маленькие дети во время игры сначала пробуют многое, а потом сосредотачиваются на самом интересном. Идея инноваций через эксперименты стала сейчас общепринятой — однако многие компании продолжают выводить на рынок плохо проверенные решения. При этом на новых рынках, как мы убедились, успешные предприятия не просто тестируют и учатся. Они используют полученные знания, чтобы выбрать лучший принцип создания и фиксирования (то есть монетизации) стоимости и затем направляют свои ограниченные ресурсы исключительно на него.

Это противоречит классическому подходу к стратегии, полагающему, что на рынках с высокой неопределенностью утрата гибкости порождает неоправданные траты и приносит вред. Тем не менее наши исследования показали, что именно в этом ключ к успеху — при условии, что фирма успела протестировать разные варианты ­бизнес-модели. Менее успешные компании либо останавливаются на одном варианте, даже не проверяя его (и часто упуская более выгодные возможности), либо мечутся между несколькими вариантами и не делают выбора, пытаясь таким образом защититься от рисков.

Когда приложение Burbn, позволявшее знакомиться с людьми, которые находятся неподалеку, договариваться с ними о встрече и публиковать фото с этих встреч, стало слишком сложным и люди перестали пользоваться большинством его функций, основатель компании Кевин Систром начал экспериментировать, чтобы нащупать вариант, максимально устраивающий пользователей. В результате родилась бизнес-модель, позволяющая делиться фотографиями. В конце концов Систром выбросил все, кроме возможности разместить удачное фото в три клика. Затем он дал своему приложению новое имя — Instagram*. Чуть позже он беззастенчиво позаимствовал у Snapchat функцию «историй». («Это действительно целиком их идея», — признавался он журналистам.)

Противоположный пример демонстрирует Evernote. Начав как элегантное приложение для заметок, проект встретил большой интерес со стороны инвесторов и попытался стать лайфстайл-брендом. Компания создала много новых приложений: чат, книгу рецептов, список контактов, карточки для запоминания и разделилась на два направления с разными бизнес-моделями: условно­бесплатные приложения (бесплатная базовая версия призвана заманить пользователя и убедить его приобрести более продвинутую платную) и интернет-магазин товаров. Evernote существует и по сей день, но ожиданий она не оправдала. Изначально мощная, полезная концепция оказалась размыта из-за неготовности руководства придерживаться одного принципа создания и фиксации стоимости.

Выбор одного принципа работы — решающая развилка на пути компаний, которые выходят на новые рынки. Давайте посмотрим на тактику PayPal и ее соперников в новорожденном секторе цифровых платежей. И eMoneyMail, и Billpoint в стремлении предотвратить мошенничество тесно сотрудничали с крупными банками. Обе фирмы сужали рынки: менее чем через год после запуска eMoneyMail ограничила свой сервис клиентами Bank One. Аналогичным образом eBay хотела, чтобы Billpoint использовался только на ее аукционном сайте. Топ-менеджеры обеих компаний считали плотное партнерство с банками и ограниченную аудиторию единственным способом заручиться доверием потребителей и удержать ущерб от злоупотреблений в разумных рамках. PayPal выбрала иной путь. Она предпочла открытую, автономную, всем доступную веб-модель: тестирование показало, что простота использования важнее для клиентов, чем жесткая защита от мошенничества. Таким образом, как писал журнал Wired, компания решила, что для нее незаконные операции — «нечто вроде затрат на исследования». PayPal «компенсировала потери клиентов, выясняла, как работают мошенники, и внедряла неординарные средства борьбы с ними — например, ставшую теперь привычной текстовую «капчу» с файлом GIF. Приверженность оригинальной бизнес-модели позволила PayPal предложить инновационные решения, до которых не додумались бы шедшие по другому пути соперники.

3. Остановиться, осмотреться, подождать. При параллельной игре дети часто что-то создают, например песочный замок или одежду для кукол. Как мы уже отмечали, некоторые периодически останавливаются и обдумывают свой проект, прежде чем продолжить. Мы наблюдали аналогичное поведение и у успешных новаторов на новых рынках: выбрав основной подход к созданию и фиксированию стоимости, они делают паузу и оглядываются вокруг, прежде чем доработать свою бизнес-модель.

Это едва ли не самая радикальная нестыковка с привычными теориями стратегии: почти все они исходят из того, что следование одной модели и рывок вперед неразрывно связаны. В классических бережливых стартапах предприниматели и корпоративные инноваторы пытаются выявить потенциальных клиентов, узнать, что им важно, и быстро оптимизировать свою деятельность, чтобы предоставить потребителям то, что им нужно, и получить при этом прибыль. Если что-то идет не так, гласит теория, проект может быстро перейти на другую бизнес-модель (принцип «fail fast»). Но на формирующемся рынке попытка отточить бизнес-модель — даже вполне рабочую, если ее предпринять слишком рано, может оказаться безрезультатной. Уход же на другую модель окажется дорогостоящим, трудным и долгим: как правило, он требует многое разрушить и построить заново.

Мы выяснили, что правильнее сознательно оставить бизнес-модель недоформулированной. Самые успешные компании изначально определяют базовые элементы модели (например, какой продукт клиенты считают превосходящим существующие аналоги и какие ресурсы нужны для его производства и распространения), а об остальном не думают. Иными словами, они останавливаются на одном принципе создания и фиксации стоимости, но не сразу доводят его до ума.

Преимущества выжидательной тактики демонстрирует история первых лет жизни Dropbox. Этот стартап создал огромную стоимость, разработав простой интерфейс для перетаскивания файлов на удаленный сервер и предоставив клиентам мгновенный доступ к ним с любого компьютера. Чтобы зафиксировать часть созданной стоимости, Dropbox выбрала модель несложного в применении условно-бесплатного продукта. Любопытно, что компания не стала подстраивать свое предложение под потребителей (хотя в тот момент клиентами Dropbox были в основном частные лица) или отвечать на их основной запрос (изначально людям нужно было лишь резервное копирование файлов). Благодаря своей надежной, но недооформленной модели проект смог расширить свои функции — добавил обмен файлами и совместную работу — и аудиторию, — привлек высокодоходных корпоративных клиентов. К моменту выхода на биржу в 2018 году около 30% из 11 млн платных пользователей были подписаны на один из тарифов Dropbox Business.

Любой новый рынок преподносит сюрпризы — неожиданные категории клиентов и не предсказанные никакими экспериментами способы применения продукта. Неполная, частично проработанная бизнес-модель повышает вероятность того, что новатор уловит эту новую информацию. Как сказал один финтех-инвестор, «чем меньше ограничений налагаешь, тем лучше: остается больше пространства для нестандартных ходов и открытий». Специально недодуманная бизнес-модель также позволяет предпринимателям развиваться одновременно с меняющимся рынком. Предпочтения пользователей на зарождающихся рынках постоянно сдвигаются: люди находят все новые неожиданные способы взаимодействовать с инновациями. Например, пионер рынка портативных ультразвуковых устройств SonoSite создал специальный сайт (SonoSite Moments), куда медики могли выкладывать рассказы о том, как они используют ультразвуковой стетоскоп. Так компания узнала о «странных» клиентах и непредусмотренных способах применения ее решений: оказалось, что стетоскоп помогает медсестрам найти вену перед вводом иглы, а волонтерам, работающим с уязвимыми группами населения, — диагностировать у детей пороки сердца. Эти открытия позволили SonoSite внести необходимые коррективы в бизнес-модель.

У каждого нового рынка есть кладбище компаний, увязших в исходной бизнес-модели. Взять хотя бы Shyp, которая обещала забирать у клиентов и пересылать их посылки всего за $5 (плюс почтовые расходы). Некоторое время она быстро развивалась и на пике оценивалась в $250 млн; затем рост замедлился и доходы сравнялись с расходами. Вместо того, чтобы сделать паузу и исследовать другие перспективные источники создания стоимости — например, доставку грузов для компаний, — сервис упорно двигался по намеченному пути. В начале 2018 года он закрылся. В отличие от него, компании, готовые остановиться и перевести дух, прежде чем определиться с деталями бизнес-модели, многому учатся, выжидая и наблюдая. Эта тактика лучше, чем другие, позволяет узнавать много нового и неожиданного. Поскольку паузы обходятся недорого, они не слишком рискованны. Когда команда поймет, что узнала о ситуации почти все, что могла, или заметит, что ее обгоняют другие игроки, она сможет вернуться к оттачиванию бизнес-модели.

Сошлемся на опыт Rent the Runway — фирмы, работающей на новом рынке аренды стильной одежды. Ее основательницы Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейс поначалу грезили о «гардеробе в облаке», из которого женщины могли бы брать дизайнерские вещи для парадных выходов, например на свадьбы. Они протестировали эту идею, пригласив 140 женщин на два специальных мероприятия. Эти эксперименты помогли им выстроить образ потенциальной клиентки и ответить на ряд второстепенных вопросов — например, о том, станут ли женщины брать одежду поодиночке или с подругами.

Проект, основанный на первоначальной идее, набирал популярность — но компания хотела расширить предложение. Опция подписки на аксессуары и сумочки не ­вызвала особого энтузиазма. Тогда основательницы решили подождать и посмотреть, кто к ним обращается и для чего. Вскоре они поняли, что большинство клиенток пять дней в неделю корпит в офисе. Им нужны не столько наряды для особых случаев, сколько стильная одежда для работы. RtR откликнулась на этот спрос и получила стабильный рост. Организации на зрелых рынках уже давно строят инновации на анализе информации о потребителях — на новых рынках это можно делать с таким же успехом.

Возникает резонный вопрос, почему выбрать конкретную бизнес-модель на новом рынке разумно, а принять ее целиком и сразу — нет. Попытка инвестировать одновременно в несколько разных моделей запутает и разорит вас. Но, решительно выбрав одну, имеет смысл притормозить с уточнением деталей, чтобы собрать побольше нестандартных наблюдений, пассивно наблюдая за ситуацией.

Хотя на формирующихся рынках свои принципы построения стратегии, о традиционных правилах тоже не стоит забывать. Пройдет несколько лет — конкретная цифра зависит от отрасли, — и на новом рынке обозначатся лидеры. Они наверняка будут делать ставку на факторы, о которых все давно знают: сетевой эффект, эффект масштаба, рыночная власть и т. д. Rent the Runway сейчас работает на все более конкурентном рынке: в сферу аренды одежды по подписке пытаются войти и стартапы, и известные ритейлеры. Возможно, ее время параллельной игры прошло. На определенном этапе стартапы вырастают, созданные ими когда-то рынки становятся уважаемыми индустриями, и им приходится жить по традиционным законам стратегии и воевать с конкурентами. Каждой компании, стремящейся к долгосрочному успеху, в конце концов нужно дифференцироваться.

Предприниматели на новых рынках напоминают детей: перед ними простирается неизведанный мир. Им приходится работать в диковинной, но увлекательной среде, полной открытий и сюрпризов. Неудивительно, что самые успешные из них и ведут себя как дети: играют параллельно с коллегами по рынку, заимствуют интересное, пробуют новое и наблюдают, что из этого выйдет.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена