Что нужно команде стартапа, чтобы
добиться успеха

Оценивая стартапы, венчурные инвесторы внимательно изучают финансовую составляющую бизнеса. Есть ли у компании интересная бизнес-модель? Насколько широк целевой рынок? Каковы планы роста? Чтобы найти ответы на эти вопросы и убедиться в том, что никакие финансовые детали не утаиваются, инвесторы нанимают дорогостоящих специалистов и используют комплексные инструменты для оценки данных.

Но когда речь заходит о команде стартапа, главным инструментом ее оценки становится интуиция. Это не самый удачный подход. Данные говорят о том, что 60% венчурных инвестиций неудачны именно из-за проблем с командой.

Как же определить, успешна ли команда стартапа?

Распространенный ответ — рассмотреть предыдущий опыт участников команды, их знание продукта и специализированные навыки. Но достаточно ли команде прошлого опыта, чтобы хорошо работать вместе сейчас? Мы изучили этот вопрос на основе данных 95 новых стартап-команд в Нидерландах и обнаружили, что одного лишь опыта недостаточно. Он действительно расширяет ресурсы команды, помогает выявить возможности и тесно связан с общей эффективностью команды, но для полноценного функционирования команде необходимы soft skills. Наше исследование показывает, что для выдающейся продуктивности (по оценкам сторонних венчурных инвесторов) необходимы предпринимательский энтузиазм и общее стратегическое видение.

Из стартапов, принявших участие в нашем исследовании, слабые показатели инновационности, удовлетворенности клиентов, контроля расходов и ожидаемого роста продаж продемонстрировали именно те команды, которые сообщали о наиболее богатом предыдущем опыте, но имели низкий уровень предпринимательского энтузиазма и стратегического видения. И наоборот, команды со средним уровнем предыдущего опыта, но с высоким уровнем энтузиазма и общим видением целей компании демонстрировали гораздо более высокие показатели эффективности.

Также мы обнаружили, что общий солидный опыт команды ведет к росту показателей эффективности только при условии, что участники команды разделяют стратегическое видение своей компании. Иными словами, если члены команды имеют разное представление о будущем компании, имеющиеся в их распоряжении знания и навыки практически не скажутся на эффективности команды.

Баланс звездной команды: hard и soft skills

Кажется, именно этот баланс между опытностью участников команды (hard skills) и их общим видением (soft skills) и определяет «звездность» команды. Если команда состоит из чрезвычайно опытных и умных участников, которые, тем не менее, не желают делиться своим опытом с коллегами, потому что не разделяют их взглядов, эти знания оказываются бесполезны для компании. Представим, что технический директор в стартапе имеет обширный опыт работы в сфере кибербезопасности, который может очень пригодиться в текущем проекте. Если технический директор не согласен с CEO в вопросах будущей стратегии развития компании, он, скорее всего, не будет делиться своими релевантными знаниями с командой.

Чтобы продемонстрировать, насколько важно оценивать команду по этому балансу между hard и soft skills, приведем в пример случай с венчурным инвестором Эммой (имена и названия изменены в целях анонимности). Недавно Эмма рассказала мне о потенциальной инвестиционной сделке со стокгольмской компанией, производящей ПО (назовем ее Clocker). Когда Эмма прочла об этой компании и получила информацию о ее деятельности, она пришла в восторг и захотела встретиться с командой. Стартап был интересен не только финансовыми показателями, но и весьма впечатляющим послужным списком его сотрудников.

CEO компании обладал богатым опытом в индустрии: долгие годы он занимался разработкой ПО и руководил продуктовым отделом в Salesforce. Финансовый директор был выпускником Гарварда, до Clocker он работал в Bain & Company, обладал мощными стратегическими и финансовыми навыками. Вице-президент по продажам был настоящим Гераклом в мире продаж и прежде работал в Microsoft. Еще один участник команды — серийный предприниматель с хорошим процентом успешных компаний (и некоторым процентом провалившихся). На бумаге эта команда производила просто блестящее впечатление. Казалось, у них есть все, чтобы отправиться в большое плавание и обеспечить высокую прибыльность инвестиций.

Какое же разочарование постигло Эмму в переговорной комнате после питча этой команды о стратегии развития Clocker! История не складывалась в одно целое. CEO сообщила Эмме, что одна из их целей — выход на американский рынок и конкуренция с Salesforce. Но технический директор явно не разделял таких амбиций. Он тут же отверг идеи CEO и обращал ее внимание на то, что компания для выхода на глобальные рынки слишком перегружена проектами. Стало очевидно, что у команды Clocker слишком разные взгляды на развитие компании. Кроме того, далеко не все из них испытывали энтузиазм: вице-президент по продажам до сих пор занимался сторонними сделками, а технический директор находился в поиске другой работы.

Спустя несколько недель Эмма снова поговорила с CEO и выяснила, что команда Clocker распалась. Из-за разного видения целей компании участникам не удалось построить эффективную коммуникацию, поделиться друг с другом своими знаниями, что и привело к снижению динамики развития и принятию неудачных решений.

Несмотря на то, что опыт участников команды довольно часто называют ключевым элементом для предпринимательской деятельности, результаты нашего исследования говорят об обратном: опыт сам по себе не ведет к успеху. И знания, и навыки, и энтузиазм в равной степени важны для успеха новой компании. Релевантный опыт приведет к высокой эффективности только тогда, когда члены команды делятся этим опытом и имеют общие представления о развитии компании.

Инвесторам при оценке команды стартапа следует помнить о том, что блестящее резюме не всегда приводит к блестящим результатам. Построение успешной стартап-команды — длинный и непростой путь. Без энтузиазма и общего стратегического видения даже самый звездный послужной список останется лишь листком бумаги.