Победите синдром «придумано
не нами»

Когда я был управляющим директором немецкого филиала американской компании SC Johnson, я стал свидетелем синдрома неприятия чужой разработки (NIH) в действии. Крупная компания не обратила внимание на инновационный освежитель воздуха, успешно запущенный азиатским филиалом, что, видимо, отчасти объяснялось стремлением благосклонно воспринимать лишь инновации, произошедшие из Соединенных Штатах. Волею случая азиатский продукт попал в поле зрения немецкого филиала. Мы запустили продукт, который теперь называется Brise One Touch, но с небольшими изменениями. Он имел большой успех, занял лидирующую позицию на местном рынке в этой категории с долей 50% и стал успешно продаваться в других странах.

Синдром неприятия чужой разработки (NIH) — это предубеждение против идей, которые воспринимаются как исходящие от посторонних, и может коснуться любого сотрудника организации. Хотя существуют рациональные причины для отказа от некоторых внешних знаний — например, по соображениям интеллектуальной собственности или технической несовместимости, — именно предубеждения часто являются движущей силой, которые могут нанести экономический ущерб, привести к упущенным возможностям и меньшему количеству инноваций. В ходе одного исследования было изучено 565 инновационных проектов со всего мира, и выяснилось, что только 16% из них абсолютно не поддались влиянию синдрома NIH. Предубеждение против сторонних идей напрямую коррелирует со снижением вероятности успеха проекта.

Мое исследование этого явления показало, что оно может проявляться на всех уровнях организации и в разной степени, но больше всего распространено среди двух типов людей: сомневающихся и сопротивляющихся. И тем, и другим не хватает мотивации, и они испытывают сильное негативное отношение к внешним знаниям. (См. «Инструменты для борьбы с тяжелыми случаями синдрома неприятия чужой разработки».)

Инструменты для борьбы с тяжелыми случаями синдрома неприятия чужой разработки

Организации будут наиболее эффективны, если они сгруппируют своих сотрудников по степени тяжести симптомов синдрома NIH, а затем выберут конкретные действия и инструменты для решения проблем каждого сегмента

Инструменты для борьбы с тяжелыми случаями синдрома неприятия чужой разработки Организации будут наиболее эффективны, если они сгруппируют своих сотрудников по степени тяжести симптомов синдрома NIH, а затем выберут конкретные действия и инструменты для решения проблем каждого сегмента

Стимулируйте сомневающихся 

Сомневающиеся всегда скептически относятся к ценности внешних знаний. Изменить их поведение можно, если целью работы задать открытость к внешним идеям. Компания Huawei связывает KPI (ключевые показатели деятельности), используемые для оценки своих инженеров, с результатами сотрудничества в области открытых инноваций, а ученые-исследователи Johnson & Johnson оцениваются по тому, насколько хорошо они следят за развитием событий в своей области и выявляют наиболее перспективные идеи за пределами организации. Такой подход, основанный на результатах проделанной работы, может привести к тому, что сомневающиеся научатся быть более открытыми, стремясь получить потенциальное вознаграждения в виде более интересной работы, продвижения по службе и повышения зарплаты. 

Похвала, а также другие почести и поощрения тоже могут быть эффективными. В компании SC Johnson я увидел, насколько эффективной может быть простая благодарность. Похвалив тех менеджеров, которые наиболее активно использовали недавно созданную корпоративную сеть, где обменивались внешними идеями, наш генеральный директор подтолкнул организацию к преодолению синдрома NIH. Другие тактические приемы наряду с финансовым вознаграждением включают освещение деятельности сотрудников и их инноваций в корпоративных СМИ или предоставление им возможности публично представить свою работу. В конечном итоге вознаграждение за инновации, полученные из внешних источников, должно быть таким же, как и за инновации, созданные внутри компании, как это происходит в Procter & Gamble и Johnson & Johnson. 

В компании Bayer и химической компании Evonik инновации, созданные на основе внешних идей, получают престижные награды компаний. Например, команда фармацевтов Bayer, выпустившая на рынок лекарство от рака ларотректиниб (Larotrectinib), первоначально созданное компанией Array BioPharma, а затем совместно доработанное Bayer и Loxo Oncology, была награждена медалью Отто Байера. Компания Evonik присвоила Роберту Франке звание старшего научного сотрудника — высший титул для исследователей — за его ключевую роль в крупном открытии в области гидроформилирования (оксосинтеза). Прорыв был совершен совместно с внешними сотрудниками из Института Лейбница. 

Компания P&G поощряет своих сотрудников за скорость инноваций, что в целом благоприятствует внедрению внешних идей. Компания учредила новую награду «Успешно нашли в другом месте». Кроме того, фирма поощряет лучших новаторов членством в элитном обществе Вика Миллса, среди которых Пол Сагель, который изобрел полоски Crest Whitestrips, а затем усовершенствовал продукт в сотрудничестве с внешней биофармацевтической компанией. В компании Eli Lilly программа «Награда за научно-исследовательскую деятельность» поддерживает ученых, которые намерены сотрудничать с внешними исследователями для совместного продвижения исследовательских проектов и совместной публикации полученных результатов.

Подтолкните сопротивляющихся 

Сопротивляющихся нельзя стимулировать, их нужно подталкивать к принятию внешних идей. Инновационный процесс, требующий их рассмотрения в первую очередь, является ключевым инструментом формирования нового поведения. Многие компании ввели трехступенчатый процесс приоритизации под названием «перенять, адаптировать, создать», который можно применять на любом этапе инновационного процесса. 

На первом этапе «перенимания» сотрудник ищет только уже существующие идеи, которые можно легко использовать. Если таких идей нет, то на втором этапе «адаптации» продолжается поиск существующих идей, для которых, возможно, потребуется некоторая адаптация. Только в случае неудачи переходят к третьему этапу — «созданию», когда можно разрабатывать собственные оригинальные идеи. Компания P&G описывает свой процесс разработки продуктов следующим образом: «Сотрудники отдела НИОКР должны начать с выяснения того, ведется ли похожая работа в других подразделениях компании, затем они должны узнать, есть ли решение у внешнего источника.... И только если эти два пути ничего не дают, следует задуматься об изобретении решения с нуля». 

Когда компания Whirlpool скорректировала свой инновационный процесс, чтобы преодолеть симптомы синдрома NIH, она добавила в каждый из трех основных этапов инновационного процесса вопросы и инструменты для отбора открытых инноваций. Например, на этапе разработки идеи разработчикам задается вопрос: «Требует ли инновация технологического решения, которого у нас нет?» В качестве инструментов открытых инноваций предлагаются технологический скаутинг, технологическое посредничество или венчурное инвестирование.

Другой подход к уговариванию сопротивляющихся — назначение сотрудников в сборные межфункциональные группы. Это заставляет их отрабатывать новые модели поведения и знакомиться с внешними идеями. Новые члены команды начнут избавляться от своих предубеждений, когда на собственном опыте узнают, что работа в команде требуют открытости и интеграции идей от всех членов команды.

Ротация видов работ и должностей, практикуемая такими компаниями, как 3M, Abbott, BMW, Deloitte, IBM, P&G, Texas Instruments и Toyota, также доказала свою высокую эффективность в изменении отношения к сотрудникам. Ознакомление сотрудника с новой средой — будь то другая работа в той же сфере, другая функция, команда, подразделение или другая страна — является одним из лучших методов снижения уровня предубежденности против чужих идей.

Ротация еще более эффективна в тех подразделениях, которые постоянно имеют дело с внешними идеями, — например в подразделении открытых инноваций, корпоративном акселераторе или подразделении венчурных инвестиций, которое работает со стартапами. Сотрудник сможет на собственном опыте убедиться в ограниченности синдрома NIH и оценить ценность внешних идей. Это также может произойти, если внутренние команды инженеров-разработчиков будут работать вместе с внешними, как в инкубаторе Leaps компании Bayer или Agile Accelerator компании Eon. Внутренние команды могут перенять опыт той открытости, которую обычно демонстрируют внешние стартап-команды в отношении чужих идей. 

В BMW также существует система служебной ротации. В технологическом офисе компании в Калифорнии небольшая группа инженеров тесно сотрудничает с внешними экспертами по аппаратному и программному обеспечению, обмениваясь мнениями и совместно создавая инновационные компоненты автомобилей. Каждый год сборная команда из 10 сотрудников BMW из других офисов переезжает в технологический офис на временную стажировку, чтобы открыть для себя новые великие инновационные идеи. 

Как выяснили Google и P&G, еще один способ открыть людям доступ к внешним идеям — обмен сотрудниками, например P&G открыли работникам новые возможности цифровой рекламы. Обмен сотрудниками между компаниями стал модным в Японии. После того как Kirin Holdings и Meiji Holdings обменялись людьми, Sony и Hitachi объявили, что будут обмениваться сотрудниками, чтобы узнать о применении новых технологий друг друга. 

Ротация видов работ и заданий, подобная описанным выше, особенно важна для развития лидеров. Как писал бывший генеральный директор P&G А. Г. Лафли: «Я глубоко убежден, что лидерами инноваций становятся, а не рождаются. Они учатся спокойно относиться к неопределенности. Они учатся быть более открытыми, созидать вместе с потребителями и быть восприимчивыми к идеям из разных областей знаний и отраслей производства».

Превращение сотрудников в предпринимателей путем возложения на них ответственности за доходность бизнеса также может подтолкнуть сопротивляющихся открыться новому. Этот подход повторяет модель стартапов, чьи небольшие команды сталкиваются с сильным давлением рынка, конкуренции и времени. Поскольку они обычно не располагают достаточными ресурсами и за их успехами пристально следят инвесторы, стартапы вынуждены перенимать хорошие идеи независимо от того, откуда они приходят. Компания 3M начала выделять новые внутренние стартапы в небольшие, автономные предпринимательские бизнес-единицы с собственным балансом прибылей и убытков. В результате они стали более оперативно реагировать на запросы клиентов, а многие другие последовали этому примеру. 

Компания Haier довела этот подход до крайности, поделившись на более чем 4000 микропредприятий, большинство из которых насчитывает от 10 до 15 сотрудников. Таким образом, когда ответственность за прибыли и убытки спустилась вниз по иерархии, работникам каждой бизнес-единицы оказалось некуда спрятаться: они вынуждены быть предприимчивыми. Они больше не могут позволить себе проявлять симптомы синдрома NIH. 

Организации наиболее эффективны, когда они группируют своих сотрудников по степени тяжести синдрома NIH, а затем выбирают конкретные действия и инструменты для решения проблем каждого сегмента. Сомневающихся и сопротивляющихся в самых тяжелых случаях можно стимулировать или подтолкнуть к тому, чтобы они открылись для внешних идей. Если их новое поведение приведет компанию к успеху, это окажет значительное влияние на их установки. Сотрудники, скорее всего, поймут, что, открываясь, они становятся более эффективными. Следовательно, можно ожидать, что они избавятся от синдрома NIH, и их новое поведение станет рациональным.