К чему приведет работа
вне офиса

В начале 2020 года в мире начался самый масштабный в истории эксперимент по удаленной работе. Сейчас, когда в разных странах предприятия вновь открываются, но COVID-19 все еще остается серьезной угрозой, в компаниях ломают голову над тем, стоит ли возвращать сотрудников в офисы и как это лучше сделать. Чтобы в этом разобраться, руководителям нужны ответы на несколько вопросов, главный из которых: «Как работа из дома повлияла на продуктивность и креативность?»

Мы решили посмотреть, насколько успешно люди справляются с дистанционной работой, и для этого стали периодически опрашивать более 600 офисных сотрудников в США. Начав со второй половины марта, мы проводили анкетирование каждые две недели (статья основана на данных, собранных до конца мая). Среди принявших участие в опросе уроженцев 43 штатов было примерно поровну мужчин и женщин, почти половина из них состоит в браке и более, чем у трети, есть дети. Около 40% опрошенных занимают руководящие позиции. Мы выясняем, довольны ли они работой, насколько в нее вовлечены, как оценивают свои результаты, есть ли у них конфликты по работе, испытывают ли они стресс или негативные эмоции и какова в целом их жизнь сейчас.

Помимо ответов на наши вопросы респонденты оставляли комментарии. Кроме того, мы собирали данные о том, как взаимодействовали отдельные группы сотрудников в некоторых организациях до и после того, как начали трудиться из дома (на основе их е-мейлов и календарей). Исследование еще продолжается, а данные о взаимодействиях в коллективах охватывают период, который начался за год до перехода на удаленную работу и завершился через два месяца после объявления локдауна. Наконец, мы проверили наши первые выводы, побеседовав с руководителями высшего звена, которые по просьбе своих компаний или их клиентов изучали влияние дистанционной работы на продуктивность и креативность персонала.

Эта информация заведомо ограничена. По большей части она показывает результаты за относительно короткий отрезок времени, и, к сожалению, мы не проводили анкетирование до пандемии — так что у нас нет основания для сравнения с «нормальной» офисной жизнью. И все же результаты нашего исследования позволяют пролить свет на некоторые важные вещи.

ПЛЮСЫ

На первых порах многие руководители компаний, с которыми мы разговаривали или которые давали комментарии для СМИ, ожидали, что их подчиненные будут работать значительно хуже. Но результаты опроса показали, что сотрудники приспособились к удаленке гораздо быстрее, чем опасались руководители. Во многих случаях люди чувствовали, что остаются столь же продуктивными. Вот комментарий одного респондента: «Я справляюсь со всеми делами так же, как и прежде. Думаю, все остальные тоже могут так о себе сказать».

Это стало неожиданностью. По результатам многочисленных исследований, проведенных ранее, любое крупное изменение в рабочем процессе, как правило, приводит к падению продуктивности. Мы ожидали того же и в этот раз. Поразительно, но многие сотрудники считают, что успешно справились с такой серьезной переменой в своей жизни в разгар пандемии и не снизили продуктивность.

Конечно, внезапный переход к дистанционной работе не был безболезненным: после двух недель удаленки резко упали удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. Но к концу второго месяца они так же стремительно вернулись на прежний уровень. «Понадобилось некоторое время, чтобы привыкнуть к ситуации и все отладить. Это было своего рода освоение новых методов», — пояснил один респондент. Другой назвал это «возвращением в рабочий ритм».

Помимо прочего, компаниям пришлось изменить соотношение между совещаниями и рабочим временем: «Мы перешли на виртуальные совещания и, чтобы сохранить дух коллектива, проводили их чаще обычного. Из-за этого у меня оставалось меньше времени… на собственно работу, которую надо было делать», — сообщил после месяца удаленной работы один сотрудник. Но еще нужно было повысить уровень комфорта, найти новые способы коммуникации («улучшить навыки работы через Zoom») и понять, как в новых условиях сохранить баланс между работой и личной жизнью («прекратить работать вне рабочих часов»).

Последнее (твердо установить нерабочее время) оказалось особенно трудным. Результаты наших опросов подтверждает исследование, которое провела компания Humanyze, изучив е-мейлы, чаты и календари сотрудников международной компании ИТ-сектора. Оказалось, что в начале удаленки продолжительность рабочего дня значительно увеличивалась: в первые недели после введения локдауна только половина сотрудников могла удерживать рабочий день в пределах 10 часов, хотя раньше это удавалось почти 80% опрошенных. Сейчас показатели стали возвращаться к прежнему уровню, хотя рабочий день на удаленке все равно остается в среднем на 10—20% длиннее офисного.

С переходом на работу в виртуальном пространстве уровень стресса, негативных эмоций и конфликтов, связанных с рабочими задачами, стабильно падает: эти показатели снизились минимум на 10%. В то же время сотрудники стали более уверенными в себе и сосредоточиваются на работе примерно на 10% лучше. Пара месяцев на удаленке — и от них посыпались такие комментарии: «упорядочил свой день», «формирую график [рабочего времени и перерывов] с коллегами» и «разбираюсь, что делает меня более продуктивным и как лучше всего распоряжаться своим временем и энергией». Один сотрудник даже отметил, что ему кажется «странным, как быстро все привыкли к “новой нормальности”: онлайн-совещаниям, обмену е-мейлами и домашней одежде коллег». Другой сказал, что все стало «обычным».

От рядовых сотрудников до гендиректоров — все отмечали в комментариях уйму позитивных последствий работы из дома. Один гендиректор рассказал нам, что «надеется, что это навсегда положит конец перелетам через всю страну ради часового совещания». Другие сообщали, что у них теперь «больше времени для концентрации», «короче совещания» или «легче найти время на общение с семьей». А самым частым комментарием был такой: «не скучаю по ежедневной дороге на работу». К концу второго месяца многие сотрудники написали, что «втянулись в работу из дома» и «хотят продолжать ее». Некоторые даже сказали, что в восторге от удаленной работы.

Результаты опроса — это средние показатели среди разных групп сотрудников, между которыми есть немалые различия. Одно из них — характер. Эксперты предположили, и довольно логично, что ключевые для успешной работы из дома стороны личности — это добросовестность и интроверсия. И все же мы обнаружили, что степень адаптации сотрудника (определяемая по показателям, таким как удовлетворенность работой и уровень стресса) сильнее всего зависит от одной черты характера. Это уживчивость, которая проявляется в желании и умении поддерживать дружеские взаимоотношения, воспринимать чужие эмоции, сочувствовать и интересоваться другими людьми и их проблемами. Такой склад характера помогал лучше адаптироваться к коллективной работе при переходе на удаленку. И наоборот, невротики с высоким уровнем перфекционизма, постоянно себя оценивающие, а в моменты стресса испытывающие тревогу, беспокойство и страх, тяжелее всех адаптировались к дистанционной работе.

Семейные обстоятельства тоже имели значение: с течением времени сложилось впечатление, что сотрудники, состоящие в браке, лучше справлялись со стрессом от перехода на дистанционку — может быть, из-за того, что им было с кем разделить домашние дела. Но сотрудникам с детьми — особенно тем, на кого свалилась дополнительная нагрузка из-за закрытых школ и детских садов, наоборот, пришлось хуже.

В целом же, б?льшая часть офисных сотрудников, которых мы изучили, хорошо справилась с переходом на удаленную работу. Вообще-то многим она начинает нравиться, несмотря на дополнительные вызовы, связанные, например, с необходимостью одновременно следить за детьми. Сейчас еще неизвестно, когда откроются школы, детские сады и лагеря и скольких детей они смогут принять. Мы предполагаем, что как только эти учреждения заработают, удовлетворенность родителей от работы из дома повысится. И нам кажется, что удаленная работа вполне удовлетворяет чаяниям компаний. Хотя, чтобы подтвердить эти выводы, потребуется дальнейшее исследование, первые результаты показывают, что впечатляющая смекалка в комбинации с уверенным руководством и организационной поддержкой во время пандемии сделали переход на удаленку успешным.

ПОЧЕМУ В ЭТОТ РАЗ ПОЛУЧИЛОСЬ?

В истории есть много примеров неудавшихся экспериментов по переходу на работу из дома (о некоторых в 2017 году Джерри Юсим рассказал в статье для журнала «The Atlantic»). Почему же сейчас сотрудники адаптируются лучше? Мы обнаружили два главных фактора, которые изменили ситуацию: на этот раз на удаленную работу перешли все — и все стремились преодолеть испытания.

До пандемии работа из дома допускалась, но не для всех, и от удаленного сотрудника ожидали примерно того же, что и от офисного. Боб Моэста, гендиректор и основатель Re-Wired Group, консалтинговой фирмы в сфере инноваций, выразил эту мысль так: «Раньше удаленная работа должна была тянуться до офисной. Было недопустимо, чтобы во время совещания на заднем плане резвился ребенок. Точкой отсчета был офис — а там такого не бывает».

В 2011 году Кэролайн Бартел из Техасского университета в Остине, Эми Вржесневски из Йельского университета и Батя Вайзенфельд из Нью-Йоркского университета опубликовали результаты своего исследования удаленки. Оно показало, что если дома остаются лишь некоторые члены коллектива, их связь с организацией ослабевает. Независимо от стажа они чувствуют себя аутсайдерами, обделенными вниманием и уважением в коллективе, гораздо чаще, чем их коллеги, которые трудятся в офисе. В нынешней ситуации дистанционный сотрудник уже не одинокий ковбой. Коллективам и организациям пришлось объединиться на новой основе, чтобы сформировать нормы для виртуального взаимодействия, найти общий язык и построить новую культуру отношений.

ЧТО МЫ МОГЛИ ПОТЕРЯТЬ

Почему бы тогда не остаться на удаленке или хотя бы не последовать примеру технологических компаний вроде Twitter, Square и Facebook*, которые объявили, что дистанционный труд станет постоянной опцией? Только представьте, какие откроются возможности, когда уйдет дополнительный стресс, связанный с пандемией (например, когда дети вернутся в школы или детские сады).

Одна из ключевых причин подумать дважды перед тем, как ступить на этот путь, — потеря незапланированных встреч, которые важны для развития. В физических офисах люди, которые не слишком связаны по работе, контактируют случайно — в коридоре или кафетерии. Из их разговоров зачастую вырастают новые идеи. Стив Джобс считал подобные моменты озарения такими важными, что специально спроектировал здание анимационной студии Pixar в Эмеривилле, Калифорния, таким образом, чтобы максимально увеличить количество контактов между людьми. Мы проанализировали, как часто сотрудники разных ИТ-компаний общаются по цифровым каналам, и выяснили, что после локдауна контакты с ближайшими коллегами увеличились на 40%, а с остальными — уменьшились на 10%.

Еще на удаленке люди меньше беседуют просто ради общения. Как выяснили Майкл Моррис из Стэнфорда и Колумбийского университета и Дженис Надлер, Терри Курцберг и Ли Томпсон из Северо-Восточного университета, без такой ни к чему не обязывающей болтовни люди меньше доверяют друг другу. Сокращение спонтанной коммуникации и снижение уровня доверия может негативно повлиять на инновации и сотрудничество.

Наконец, онлайн-работа может плохо сказаться еще на трех вещах, которые очень важны для жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе.

Введение новых сотрудников в курс дела. Как показало исследование, проведенное Дэном Кейблом из Лондонской школы бизнеса, Франческой Джино из Гарвардской школы бизнеса и Брэдли Стаатсом из Университета Северной Каролины, приводя нового человека в команду, необходимо сделать две вещи. Во-первых, рассказать ему, «как здесь все происходит», познакомить его с видением, историей, процессами и культурой компании, и, во-вторых, помочь ему проявить свои сильные стороны и раскрыть его собственные взгляды на задачи. Познакомить сотрудника с компанией относительно легко и в виртуальном пространстве — он может встретиться с руководителем и с коллегами — со всеми сразу или в разное время — например, в Zoom.

А вот для второго необходимо довольно продолжительное и глубокое взаимодействие: коллеги гораздо лучше понимают друг друга, если они долго контактируют вживую.

Создание «слабых связей». Под «слабыми связями» имеются в виду поверхностные или периферийные для работы отношения людей, которые трудятся в одной компании, но почти не пересекаются по рабочим делам. Тем не менее с течением времени становятся хорошими знакомыми. Исследования показали, что благодаря слабым связям люди получают свежую информацию и дополнительные экспертные знания — и потому такие связи играют важную роль в эффективности работы организации, включая инновации, улучшение и сохранение качества продуктов и услуг, а также достижение целевых показателей по продуктам. В виртуальном пространстве слабые связи сложно воссоздать. По словам Райана Смита, генерального директора и одного из основателей компании Qualtrics, которая занимается программным обеспечением для управления опытом и принадлежит SAP, «многие сотрудники пришли в компанию ради возможности постоянно подпитываться друг от друга в располагающей обстановке. Если этого не будет и мы просто поручим сотрудникам работать над приложениями в облаке, созваниваясь в Zoom и обмениваясь документами, будет потеряна немалая часть того, что лежит в самой сути организации».

Укрепление сети полезных связей. Из-за дистанционной работы руководителям стало сложно, а может, и невозможно наблюдать за взаимодействием сотрудников и помогать им налаживать новые связи, которые в будущем могут принести компании выгоду. Когда все трудятся из дома, программы ротации, групповые тренинги и даже кросс-функциональные переходы сотрудников становятся менее значимыми для компаний. Смит полагает, что «никогда прежде руководители групп не испытывали таких трудностей» при построении продуктивных взаимоотношений внутри и между командами. Руководить, видя каждого и беседуя с ними, совсем не то же, что управлять по электронной почте — как выразился профессор Школы бизнеса им. Маккомба Итан Беррис. Люди все еще выполняют рабочие задачи, но долгосрочные отношения, которые раньше развивались на основе общего опыта, сейчас попали в зону риска.

ХУДШЕЕ ИЗ ДВУХ МИРОВ?

Размышляя о возвращении работников с удаленки, компании оказались между двух огней. Многие из тех, кто в принципе хотел бы, чтобы люди трудились в офисе, но не могут обеспечить им должную защиту от вируса, рассматривают вариант гибридного рабочего пространства — комбинацию удаленной и офисной работы. Однако такой подход рискует вобрать в себя не лучшее, а худшее из двух миров. Если вернуть часть сотрудников в офис, можно утратить б?льшую часть плюсов от полностью удаленной работы.

В первую очередь это относится к тому, как трансформируется работа офисов и персонала с целью минимизации распространения COVID-19: вводится обязательное ношение масок, ограничивается количество людей в одном помещении, закрываются буфеты и переговорки, разгораживаются рабочие места и т. д. Из-за того, что долго носить маску некомфортно, разговоры и совещания становятся короче. Масочный режим затрудняет и неформальную коммуникацию — и ставит под угрозу то главное, ради чего сотрудников хотят вернуть в офисы. Выяснилось, что сотрудники не желают работать в такой «чистой» обстановке: несколько руководителей компаний рассказали нам, что при опросе 70% их сотрудников ответили, что лучше будут работать из дома, чем в переоборудованном офисе с обязательным ношением маски.

В краткосрочной перспективе многие организации могут выиграть от закрытия офисов и инвестирования в инновационные способы решения проблем, которые создает тотальная удаленка. То, что мы до сих пор не нашли способов укоренять новых сотрудников, создавать слабые связи и выстраивать взаимодействия в коллективе так, чтобы они работали на повышение профессионализма, еще не значит, что нам это не под силу. Смит рассказал, что в Qualtrics «сделанное в первые два месяца сейчас уже не работает — можно провести много счастливых часов в Zoom, но потом люди захотят чего-то нового. Так что мы постоянно просим участников подсказывать нам, как еще можно пообщаться креативно и безопасно для здоровья». Поскольку пандемия по-разному ощущается в разных регионах, отделения Qualtrics вводят совершенно разные «антикоронавирусные» новшества. Где-то научились праздновать хорошие события в виртуальном пространстве, где-то подгоняют продуктовые фургоны для раздачи еды, где-то просят гендиректоров компаний-клиентов проводить в онлайне лекции для сотрудников Qualtrics. И теперь, когда Qualtrics набирает персонал на кросс-функциональные проекты, в приоритет попадает формирование и развитие взаимодействия за пределами своей группы, налаженных контактов и даже своего города — сообщает руководитель отдела по глобальным инсайтам и стратегическим инициативам Майк Моэн.

Лиз Буроу, вице-президент по стратегии рабочих пространств компании WeWork, которая предоставляет офисы-коворкинги, считает, что важным шагом в активизации поиска могло бы стать назначение «директора по удаленной работе», главной задачей которого будет помогать сотрудникам повысить «виртуальную» продуктивность. Одна из компаний, в которой есть такой директор, — калифорнийская GitLab. Ее продукт — платформа для совместной разработки программного обеспечения, и все ее более чем 1300 сотрудников трудятся удаленно.

Смит из Qualtrics убежден, что нельзя рассматривать текущую ситуацию как временное отклонение «пока не пройдет пандемия». «Мы прошли через дверь, которая открывается только в одну сторону. Возврат к прежнему невозможен хотя бы потому, что некоторые организации ввели дистанционку на вечные времена, — говорит Смит. — Тем самым они сдвинули в свою пользу будущую конкуренцию на рынке рабочей силы. Нам всем придется это учитывать в соревновании за таланты». Учебника, по которому компании смогут этому научиться, пока нет. Но его составляют прямо сейчас.

РАБОТА ПОСЛЕ ПАНДЕМИИ

Многие наши респонденты в комментариях выражали надежду на то, что смогут работать из дома и после пандемии. А руководители организаций, которые тоже проводили опросы среди сотрудников, в основном узнавали, что большинство людей все же хотели бы проводить часть времени в офисе, когда все вернется на свои места: не будет масок, откроются комнаты для переговоров и буфеты, можно будет подходить друг к другу достаточно близко, чтобы не повышать голос при разговоре, собираться вместе и что-то придумывать в ходе случайной беседы. Некоторые компании — включая те, что планируют позволить всем или большинству сотрудников трудиться удаленно и дальше — уже ведут подготовку к тому дню, когда все войдет в привычное русло. И ведут ее по четырем направлениям.

Во-первых, в офисах они видят дополнение к виртуальному рабочему пространству, а не основное место работы. Такой подход не только значительно сокращает занимаемую площадь (и арендные платежи), но и фокусирует на том, что физическая среда важна для поддержания неформальных связей и обмена идеями в случайных разговорах.

Во-вторых, от руководителей они требуют больше времени тратить на коммуникацию с сотрудниками, чтобы у тех было больше ясности относительно будущего и чтобы они не тратили силы вхолостую. Это важно и когда сотрудники работают в офисах, но еще важнее — в виртуальных и гибридных рабочих пространствах, когда из-за отсутствия физических контактов люди не обмениваются новостями при случайной встрече. С точки зрения тактики, это означает, что руководители должны отвести б?льшую часть времени на то, что Цедал Нили из Гарвардской школы бизнеса и Пол Леонарди из Калифорнийского университета в Санта-Барбаре называют «избыточной коммуникацией». Как сказала генеральный директор компании WP Engine Хезер Браннер, «нужно сильнее вкладываться в объяснения и стать директором по повторениям. Не останавливайтесь, пока все вокруг вас не смогут точно повторить, что вы делаете, почему это делаете и в чем видите успех этого дела».

В-третьих, компании понимают, насколько важно равноправие. Десять лет назад Майкл О’Лири из Джортаунского университета и Марк Мортенсен из бизнес-школы INSEAD выяснили, что команды с изолированными участниками (каждый сидит в отдельном кабинете) или с одинаковым количеством участников в каждой локации (например, два в одном офисе и два в другом) были лучше скоординированы и сильнее объединены командным духом. Но когда одни участники сидят вместе, а другие нет (как, скорее всего, получится в гибридных пространствах), чувство принадлежности к команде падает, и это, скорее всего, плохо отразится на результатах. Похожим образом, если из-за гибридной модели работы участники команды делятся на две группы (например, одни трудятся в офисе, а другие из дома, или одни могут неформально общаться с руководством, а другие нет), то сотрудники на удаленке рискуют стать «низшим классом». Тому же риску подвержены компании, которые платят сотрудникам по-разному в зависимости от стоимости жизни в месте их проживания, а именно такую модель собирается применить Facebook*.

В-четвертых, они помогают сотрудникам «нарастить мускулы для работы как из дома, так и в офисе» и «поговорить откровенно о преимуществах и недостатках и той, и другой модели», — объясняет Гейл Кинг, исполнительный вице-президент страховой компании Nationwide. На практике это означает, что даже в организациях, в которых сотрудников уже зовут обратно в офисы на полный рабочий день, некоторых все же просят и дальше трудиться удаленно по крайней мере какое-то время. Если и дальше развивать навыки для обеих моделей работы, организации смогут лучше адаптировать свои кадровые настройки — контроль результатов и систему вознаграждений — к реальности, в которой сотрудники трудятся в очень разных условиях. И, что еще более важно, в этот уникальный период времени можно проводить эксперименты, выясняя, какая позиция оптимальна не только в отношении затрат на помещение, но и в отношении результатов работы сотрудников, где бы они ни находились.

Пандемия показала, насколько верно изречение «необходимость — мать всех изобретений». В апреле и мае многие руководители (в частности, компаний, занимающихся недвижимостью) заявили, что должны «вернуть людей на работу». Но реальность такова, что люди уже довольно успешно работают из дома. Мы считаем, что организации могут и должны отталкиваться от своего успеха и дальше. Когда Fortune в последние две недели апреля провела опрос гендиректоров компаний списка Fortune 500, четверть респондентов отвечала, что думают вернуть 90% сотрудников на обычные рабочие места к сентябрю 2020 года. Еще половина считала, что это произойдет к январю 2022 года. Но если организации смогут и дальше повышать эффективность дистанционной работы и решать проблемы удаленной и гибридной моделей, то самой дальновидной окажется та четверть гендиректоров, которая на вопрос о возвращении с удаленки дала ответ «никогда».

Об авторах

Итан Бернстайн (Ethan Bernstein) — профессор Гарвардской школы бизнеса, сотрудник кафедры организационного поведения, его специальность — управление бизнесом.

Хейли Бланден (Hayley Blunden) — аспирант кафедры организационного поведения Гарвардской школы бизнеса.

Эндрю Бродски (Andrew Brodsky) — доцент, преподаватель менеджмента в Школе бизнеса Маккомба Техасского университета в Остине.

Уонбин Зон (Wonbin Sohn) — аспирант кафедры менеджмента Школы бизнеса Маккомба Техасского университете в Остине.

Бен Уэбер (Ben Waber) — приглашенный ученый в MIT Media Lab, президент и один из основателей компании Humanyze, автор книги «People Analytics».

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена