В поисках идей:
свежий выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых.

КОРПОРАЦИИ | ШТАБ-КВАРТИРА: БЫЛО/СТАЛО

Местоположение головного офиса — важнейший элемент корпоративной стратегии. С 1950-х годов, когда промышленные фирмы кластеризовались на Среднем Западе — поближе к трудовым ресурсам, сырью и заводам, — в этой сфере произошли серьезные изменения. С подъемом наукоемких компаний возросшая потребность в высококвалифицированных сотрудниках побудила бизнес обустраиваться в растущих городах и технологических хабах.

ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ | БЫТЬ ЧЕСТНЫМ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ВЫГОДНО

Здравый смысл и традиции бизнеса подсказывают нам, что плюсы предложения надо подчеркивать, а минусы — затушевывать. Однако новое исследование ставит эту стратегию под вопрос.

Ученые провели полевой эксперимент с участием 389 611 потребителей, которые могли бы стать обладателями кредитных карт от Commonwealth Bank of Australia. В течение 5 месяцев банк делал предложение посетителям своего сайта в одной из двух версий: либо в соответствии с традиционными правилами маркетинга, то есть с акцентом только на преимущества карты, либо с подробным рассказом и о ее недостатках (например, дорогом годовом обслуживании или комиссии за переводы за границу — всем том, что должно быть сообщено потребителю, но обычно прячется в мелком шрифте). После того как клиенты заключили договора и активировали карты, ученые 9 месяцев следили за их расходами. Пользователи, которым раскрыли минусы карт, в среднем тратили ежемесячно на 10% больше. Они на 21% реже расторгали договор и на 11% реже задерживали платеж. Особенно заметны эти различия оказались у потребителей старше 28 лет: по-видимому, у них больше опыта работы с картами и им проще эффективно использовать полученную информацию.

Убедительно объяснить свои выводы ученые пока не могут, но полагают, что, зная, на какие компромиссы придется пойти, люди выбирают максимально удобную для себя карту, которая облегчает жизнь и не приносит сюрпризов. Повышенная прозрачность, отмечают исследователи, не снижает долю подписавших договор (хотя клиенты, видевшие разные версии предложения, выбрали разные карты). «Возможно, менеджеры, боясь давать потенциальному клиенту полную информацию, теряют больше, чем выигрывают», — заключают авторы.

Об исследовании: «Improving Customer Compatibility with Operational Transparency», by Ryan W. Buell и MoonSoo Choi (рабочий документ)

БАНКРОТСТВО | КАКИЕ КОМПАНИИ ВЫЖИВУТ?

Стоимость активов американских акционерных фирм, воспользовавшихся защитой от кредиторов, за последние месяцы взлетела до рекордной за последние 25 лет отметки. Выживание компаний важно не только для них самих, но и для их поставщиков, партнеров и других стейкхолдеров. Свежее исследование дает новую подсказку, как оценить шансы фирмы пережить пандемию.

Поскольку реклама и разработки увеличивают ожидаемый денежный поток фирмы, может показаться, что активизация инвестиций в них поможет избежать гибели. Однако одновременно увеличивается стоимость активов, передаваемых кредиторам в случае ликвидации компании (и, соответственно, интерес кредиторов к такому исходу). Ученый решил изучить этот парадокс с точки зрения основных кредиторов, чьи голоса могут повлиять на решение суда по делу о банкротстве, — поставщиков и банков. Ведь их интересы прямо противоположны. Дополнительные вложения в рекламу и разработки побуждают поставщиков одобрить план реорганизации фирмы и позволить ей работать дальше: выживание клиента защитит их будущую выручку. А банки получают выручку от бизнес-клиентов в основном за счет выдачи под проценты обеспеченных залогом кредитов и к тому же при ликвидации компании получат свои деньги обратно в первую очередь. Так что затраты на рекламу и разработки должны заставить банки голосовать за ликвидацию: это их шанс получить все причитающееся.

Результат, предположил исследователь, будет зависеть от влияния поставщиков: если долг фирмы им достаточно велик, чтобы дать возможность серьезных уступок банкам-кредиторам в переговорах о плане реорганизации долга (например, позволит немедленно погасить банковские займы), они могут убедить банки одобрить план и дать фирме работать дальше. В противном случае банк вряд ли согласится с планом, а суд наверняка отклонит его.

Анализ 1672 банкротств, объявленных в 1996—2019 годах, подтвердил эту теорию и позволил ученому выявить несколько пороговых значений. Дополнительные вложения в рекламу повышали шансы выживания фирмы, если на поставщиков приходилось не менее 35% долгов фирмы, и понижали в остальных случаях. Для разработок порог составил 18%. Заинтересованные лица «могут повысить точность своих прогнозов выживаемости клиента или партнера после банкротства, учтя в дополнение к обычным финансовым критериям затраты фирмы на рекламу и разработки в контексте влиятельности их поставщиков», заключает автор.

Об исследовании: «The Impact of Advertising and R&D on Bankruptcy Survival: A Double-Edged Sword», by Niket Jindal («Journal of Marketing», 2020)

КОЛЛЕКТИВ | ОБОРОТНАЯ СТОРОНА СВЕТИЛ

Кажется очевидным, что наличие в команде креативной «звезды» делает эффективнее весь коллектив. Однако новые исследования дают понять, что все несколько сложнее.

Ученые опросили 676 членов исследовательских команд в 23 китайских фирмах и 457 сотрудников отдела продаж в двух китайских сервисных компаниях, а также собрали информацию о руководителях этих коллективов. На основе собранных данных были выявлены звезды каждого коллектива, оценены их роль в команде и общегрупповая креативность, скоординированность и устремленность к знаниям. Чем более важную роль звезда играла в рабочем процессе команды, тем существеннее оказывался рост общего уровня креативности коллектива — а вот стремление остальных участников к знаниям страдало. Ученые предлагают объяснение: получая ключевую информацию или материалы от звезды, ее окружение перестает стараться сделать собственный вклад в решение задач, искать нужную информацию или исследовать альтернативные варианты. Но есть и смягчающий фактор: при высоком уровне скоординированности команды ее участники больше тянутся к знаниям.

«Концентрироваться только на самых способных… вряд ли разумно, если вам нужно оптимизировать творческие процессы, — предупреждают ученые. — Менеджеры должны стараться поддерживать высокий уровень координации внутри групп, снимая часть груза с играющих важную роль в процессах “звезд”».

Об исследовании: «The Boon and Bane of Creative “Stars”: A Social Network Exploration of How and When Team Creativity Is (and Is Not) Driven by a Star Teammate», by Yuan Li et al. («Academy of Management Journal», 2020)

МАРКЕТИНГ | ВОЗВРАТ К СТАРЫМ ДОБРЫМ

За последние годы американский потребитель начал переключаться с крупных национальных брендов на мелких частных производителей пищевых продуктов. Во время пандемии этот тренд пошел вспять. Новое исследование дает повод думать, что все дело в глубинной эмоциональной реакции на опасность заразы.

Многолетние исследования показали, что мы отвечаем на угрозу инфицирования отвращением и избеганием: инстинктивно пытаемся спрятаться от нее, а значит, меньше ходим по магазинам и меньше потребляем. Но два крупных эмпирических исследования и четыре эксперимента показали ученым, что активируется и еще одно чувство — страх, влияющий на шаблоны потребления. Изучив данные потребительских панелей CDC, Google Flu Trends и Nielsen за 2009—2014 годы, они выяснили, что повышение заболеваемости гриппом в том или ином штате заставляло его жителей активнее закупаться — причем знакомыми продуктами. Если в семье любили какой-то бренд, его особенно часто покупали именно на пике эпидемии. Говоря в целом, в эти периоды продажи самых известных брендов росли активнее всех, отнимая долю рынка у менее популярных. Хитами становились даже те товары известных брендов, которые ими прежде не были: например, печенье Oreo со вкусом тирамису.

Угроза заражения вызывает ощущение неопределенности и потери контроля, поясняют ученые, а приобретение чего-то проверенного и хорошо знакомого помогает хоть отчасти смягчить его. Лабораторные эксперименты показали: такая реакция характерна именно для заразных болезней (люди, которых побуждали думать, скажем, о сердечно-сосудистых заболеваниях, не меняли своего поведения подобным образом) и распространяется и на непищевые товары, например наушники. Менеджерам по маркетингу стоит иметь это в виду — и не только во время пандемии. Исследователи утверждают: «Если товар появился недавно, маркетологам будет разумнее продвигать его в летние месяцы, когда люди реже думают об инфекциях и более восприимчивы к новому», а вот для уже знакомых товаров это время не подходит.

Об исследовании: «Disgusted and Afraid: Consumer Choices Under the Threat of Contagious Disease», by Chelsea Galoni, Gregory S. Carpenter, Hayagreeva Rao («Journal of Consumer Research», 2020)

РАЗНООБРАЗИЕ | ГЕНДЕРНЫЙ МЕГАРАЗРЫВ В СОВЕТАХ ДИРЕКТОРОВ СП