В поисках идей:
октябрьский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых.

ПЕРЕГОВОРЫ | Как пробить стену ультиматума

В ходе переговоров одна из сторон может заявить, что на большее не пойдет ни в коем случае. Хотя это, возможно, и не так, очень часто другая сторона сдается: либо соглашается с условиями, либо уходит. Недавние исследования показывают, что с правильным настроем люди охотнее продолжают переговоры даже перед лицом ультиматума — и в результате заключают более выгодные сделки.

По результатам шести исследований, люди, обученные «мышлению выбора» (они вспоминают вчерашний выбор или обдумывают варианты, которые есть у них и у партнера по переговорам), среди всего прочего, чаще не обращают внимание на поставленный ультиматум и настаивают на своем. Это подтвердил эксперимент — участники представляли себя в разных ситуациях: в роли соискателя, который обсуждает зарплату и льготы на собеседовании с HR-менеджером; покупателя сотового телефона, который пытается договориться о выгодной цене и условиях контракта; или покупателя подержанного автомобиля. В последнем сценарии участники, которых попросили применить описанную тактику, заплатили в среднем на $614 меньше, чем те, кто исходил из условий продавца.

«Возможно, участникам переговоров стоит обдумать варианты действий обеих сторон перед тем, как садиться за стол, и во время переговоров, — пишут исследователи. — Компании могут улучшить результаты, если будут продвигать “мышление выбора” среди переговорщиков».

Об исследовании: «Take It or Leave It!: A Choice Mindset Leads to Greater Persistence and Better Outcomes in Negotiations», Anyi Ma, Yu Yang, and Krishna Savani («Organizational Behavior and Human Decision Processes», 2019)

РОБОТОТЕХНИКА | Когда официантов заменят роботы

Робот Pepper уже несколько лет помогает обслуживать клиентов в ресторанах, банках и аэропортах. Скорее всего, к нему скоро присоединятся и другие роботы, так как предприниматели ищут способы сократить контакты между людьми. Эталоном обычно считаются роботы, похожие на человека. Однако новое исследование показало, что слишком сильное сходство доставляет людям дискомфорт и даже может повлиять на их поведение.

В одном эксперименте участникам показали видео, в котором либо медработник-человек, либо человекоподобный робот помогает записаться на прием к врачу. Затем им предлагали купить бутылку воды: дорогую либо обычную. Участники, которые смотрели видео с роботом, в четыре раза чаще выбирали премиальный бренд. В других экспериментах участники представляли, что они в заведении со шведским столом. Им показывали фотографии официанта: человек или робот. Если официантом был робот, люди набирали больше еды. А если робот готовил блюда, участники съедали больше.

По словам исследователей, причиной такого поведения стал так называемый «эффект зловещей долины»: нам нравятся роботы, напоминающие людей, но в какой-то момент сходство начинает пугать. Тогда нам хочется снизить дискомфорт — например, получив символ превосходства или съев больше обычного. Последующие эксперименты показали, что подобные компенсаторные реакции не так сильны в ситуациях, в которых люди были в своей компании, или еда выглядела полезной, или роботы были не столь очеловечены, то есть обходились без имени и к ним не надо было обращаться на ты или на вы.

«Когда маркетологи идут на риск и заменяют официантов роботами, им нужно… помнить об аспектах, которые влияют на реакцию потребителей», — пишут исследователи. Например, похожий на человека робот может продавать больше и дороже. Однако высокие цифры продаж не должны вызывать у людей поведение, о котором они потом пожалеют. Поэтому можно, например, включить в меню информацию о калорийности, чтобы обед не нанес вреда. А в широком плане, учитывая дискомфорт, который могут вызвать роботы, «компаниям лучше сделать их лишь одной из опций обслуживания», — говорят исследователи.

Об исследовании: «Service Robots Rising: How Humanoid Robots Influence Service Experiences and Elicit Compensatory Consumer Responses», Martin Mende et al. («Journal of Marketing Research», 2019)

САРАФАННОЕ РАДИО | Вынеси пользу из негативного отзыва

Когда потребители обрушиваются на компании с незаслуженной критикой («Довольно заурядный каньон», — пожаловался один недовольный посетитель национального парка «Гранд-Каньон»), бренд-менеджеры могут скрыть этот отзыв, публично осудить автора или подать на него в суд. Серия новых исследований ­показывает, что можно изменить тактику и обратить ситуацию себе на пользу.

В одном эксперименте исследователи попросили 223 студентов магистратуры прочитать один из трех отзывов на компанию, производящую многоразовые бутылки для воды, а затем сказать, захотелось ли им купить товар. Автор позитивного отзыва рассказал, что служба поддержки ответила ему в течение суток. Автору обоснованного негативного отзыва пришлось ждать две недели, а ответ на незаслуженную критику не пришел даже к Рождеству. Участники эксперимента, которые ознакомились с необоснованной критикой товара, выразили такое же желание его купить, как и те, кто изучал хвалебный отзыв. Последующие эксперименты подтвердили, что необъективная критика на самом деле стимулировала к покупке сильнее, чем положительные отзывы.

Опросы участников показали, что такая реакция связана с эмпатией. Согласно теории справедливого мира, люди часто стремятся восстановить правду, когда они становятся свидетелями заведомо предвзятого отношения. Исследователи пришли к выводу: «Фирмам следует выделять несправедливые отрицательные отзывы и стратегически использовать их себе на пользу». Некоторые компании уже применяют такой подход, среди них — Горнолыжный курорт Сноуберд и Венский совет по туризму, которые использовали подобные отзывы в рекламных кампаниях. Бренд-менеджеры могут применять советы на практике, даже если критические замечания оправданны. Исследователи отмечают: «Создавая нарратив, говорящий о сотрудниках… или даже отвечая на отзывы в более личном ключе…, фирмы включает эмпатию у потребителей и защищают себя от негатива, вызываемого отрицательным отзывом».

Об исследовании: «Negative Reviews, Positive Impact: Consumer Empathetic Responding to Unfair Word of Mouth», Thomas Allard, Lea H. Dunn, and Katherine White («Journal of Marketing», 2020)

МАРКЕТИНГ | Зачем покупать во время кризиса

Если сделки по поглощению становятся доступными, нужно ли компаниям хвататься за них? Анализ суммарного дохода акционеров компаний из списка Fortune 1000 за время экономического кризиса 2008 года показал, что компании, выделившие на эти сделки минимум 10% от рыночной капитализации («активные покупатели»), обогнали фирмы, которые заняли выжидательную позицию.

КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ | Почему мы знаем о проблеме, но не обсуждаем ее публично

Многие серьезные рабочие проблемы — от сбоев в ключевых проектах до случаев харассмента — не доходят до руководства, при том, что о них знают рядовые сотрудники. Это трудно понять — ведь исследования говорят, что человеку проще рассказать начальнику о проблеме, зная, что окружающие разделяют его точку зрения. Новые данные, кажется, предлагают объяснение: когда человек уверен, что другие в курсе проблемы и тоже могли бы сообщить о ней, включается «эффект постороннего». Этот феномен, впервые описанный после нашумевшего убийства в 1964 году Китти Дженовезе, состоит в том, что чем больше свидетелей происшествия, тем меньше вероятность вмешательства каждого из них. Ученые предположили, что то же самое может происходить и в корпоративной жизни, и подтвердили это серией экспериментов.

В первом 132 сотрудников фирмы — производителя электроники из списка Fortune 500 — спросили, сколь часто они сообщают начальству о рабочих проблемах. Чем увереннее человек был в том, что о проблеме знают коллеги, тем меньше был склонен обратиться с этим к менеджеру. Последующие эксперименты показали то же самое. В частности, студенты университета, которые полагали, что только они в курсе сложностей с транспортом в кампусе, в 2,5 раза чаще других были готовы поговорить о них с администрацией. Если о проблеме знают многие, утверждают ученые, происходит размывание ответственности: каждый человек решает, что он не обязан брать на себя риски по вскрытию этой проблемы. Эффект усиливается еще больше, если вы считаете, что другие люди теснее связаны с начальством и им проще нарушить общее молчание.

Тем не менее исследователи уверены: менеджеры могут противостоять этой тенденции. «Парадоксальным образом позитивные корпоративные практики, поощряющие широкий обмен информацией и формирующие тесные связи между менеджерами и сотрудниками, могут иметь побочный эффект… в виде размывания ответственности, — пишут ученые. — Менеджеры способны снизить уровень этого размывания… убедив сотрудников, что каждый из них сможет внести свой уникальный вклад в работу группы, независимо от наличия у коллег доступа к тем же данным». Подчеркивая важность актов личного мужества, добавляют исследователи, можно мягко подтолкнуть человека к действию.

Об исследовании: «The Voice Bystander Effect: How Information Redundancy Inhibits Employee Voice», Insiya Hussain et al. («Academy of Management Journal», 2018)

ФИНАНСЫ | В каких отраслях ии-стартапам легче найти финансирование?

Международное исследование обнаружило, что больше всего инвестиций получают стартапы, занимающиеся искусственным интеллектом в сферах финансовых услуг и розницы, а меньше всего — в области транспорта/логистики и фасованных товаров.

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ | Прокрастинаторы, не унывайте!

Обычно прокрастинация считается дисфункциональным поведением, снижающим продуктивность и связанным с тревожностью, чувством вины и стыдом. Новые исследования показали позитивную сторону прокрастинации: в умеренных количествах она может дать более креативные результаты.

Команда исследователей провела два эксперимента среди студентов в США. Участникам нужно было решать бизнес-задачи, но при этом им открыли доступ к смешным видео на YouTube и предложили побездельничать, но по-разному. Участники, которые прокрастинировали умеренно (у них был доступ к четырем видео), в итоге сгенерировали намного более креативные идеи — по оценке независимых экспертов, — чем те, кто прокрастинировал больше (восемь видео) или меньше (одно видео). Последующий полевой эксперимент в южнокорейской мебельной компании показал похожие результаты. Исследователи объясняют: если человек внутренне мотивирован и вовлечен в задание, требующее креативности, небольшое отвлечение от проблемы позволяет ей «созреть», пока он занимается другим делом, чтобы впоследствии он мог посмотреть на нее свежим взглядом и найти новое решение. Однако если человек отвлекается слишком надолго, его креативность подавляется приближающимся дедлайном.

«Когда нужны оригинальные и полезные идеи… сотрудникам может быть полезно немного отложить начало или завершение задания, — пишут исследователи. — К тому же лидеры и менеджеры могут каким-то образом поощрять креативную прокрастинацию — например, описать проблему, но не требовать ­немедленных решений и предложений. Однако нужно убедиться, что постороннее занятие не помешает выполнению работы».

Об исследовании: «When Putting Work Off Pays Off: The Curvilinear Relationship Between Procrastination and Creativity», Jihae Shin, Adam M. Grant («Academy of Management Journal», готовится к выходу)

ОПЕРАЦИИ | Умственный труд на удаленке?

Во время пандемии многие перешли на удаленную работу, и это привело к пере­­­­­­о­смыслению умственной деятельности — даже работая по контракту, ей можно заниматься вне рабочего места. Чтобы понять, какие задачи получится успешно перевести на аутсорс, задайтесь тремя вопросами.

(СОМНИТЕЛЬНОЕ) ПРЕИМУЩЕСТВО ДЛЯ ЖЕНЩИН

Вступающие в должность женщины-СЕО обычно договариваются о более выгодных условиях расторжения трудового договора, чем мужчины, вероятно, потому, что они больше озабочены возможным увольнением. Эффект особенно заметен, если показатели деятельности организации снижаются, предыдущий СЕО недолго проработал в должности или если в совете директоров нет женщин.

Источник: «CEO Gender-Based Termination Concerns: Evidence from Initial Severance Agreements», Felice B. Klein, Pierre Chaigneau, Cynthia E. Devers