В поисках идей:
октябрьский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых.

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ | Насколько важно общение с человеком?

Технологии самообслуживания все активнее проникают в области, связанные с высокими рисками — например, в финансы и медицину. Поскольку люди часто обращаются за советом в стрессовом состоянии, ученые задались вопросом: как внедрение технологий влияет на отношения с клиентом? Проведя три эксперимента, они выяснили: хотя доступ к живому общению не всегда помогает снять волнение клиента, он усиливает его удовлетворенность принятым решением и доверие фирме.

В эксперименте 219 участников должны были представить, что им предстоит вложить за несколько лет $100 тыс. в разных рыночных условиях. Людей делили на три группы: одна должна была принимать решение в одиночку, вторая могла с помощью чата спросить совета у эксперта по инвестициям, третья (также в чате) пообщаться с другими участниками. Ученые оценили уровень волнения участников до и во время задания, а также их удовлетворенность итоговыми инвестициями и доверие к фирме, предоставившей инструмент для размещения инвестиций. Если участникам говорили, что их инвестиции проходят в условиях рыночного кризиса (стресса), возможность пообщаться (неважно, с экспертом или коллегой) значительно улучшала их мнение как о принятом решении, так и о фирме. Важно учесть тот факт, что эффект достигался независимо от того, воспользовался ли человек этой возможностью: значимой оказалась сама доступность общения. Эксперимент с 238 претендентами на реальные потребительские займы показал: возможность пообщаться с агентом повышает шанс использования займа на 16%.

«Доступ к общению с человеком повышает уверенность клиента в собственном решении и доверие к фирме», — уверены ученые. Впрочем, «для обеспечения этого доступа компаниям нет нужды нанимать дорогостоящих специалистов. Чтобы усилить удовлетворенность клиента его собственным выбором в условиях повышенной тревожности, достаточно дать ему способ общаться с другими клиентами, а это почти ничего не стоит».

Об исследовании: «Mitigating the Negative Effects of Customer Anxiety Through Access to Human Contact», Michelle A. Shell, Ryan W. Buell (рабочий документ)

БОССЫ | Выговорись — полегчает (на самом деле нет)

Если начальник поступил несправедливо, кажется естественным выпустить пар, рассказав об этом надежному коллеге. Часто приходится слышать: не надо держать все в себе — полезнее дать эмоциям выход. Однако новое исследование показывает: хотя в момент излияний нам действительно может стать легче, со временем подобные жалобы окружающим подрывают отношения с боссом и разлагают человека как сотрудника.

Ученые спросили 170 лондонских водителей автобусов, случалось ли им после испытанной несправедливости обсуждать ситуацию с коллегами. Шесть недель спустя они оценили эмоции (в том числе гнев и надежду), пережитые водителями за последнее время, и их склонность прощать обидчика. Еще через шесть недель они попросили начальство дать отзыв о поведении этих водителей. Результаты показали: обсуждение воспринимаемой несправедливости разжигало в водителях гнев и снижало их оптимизм — им становилось сложнее прощать людей и помогать им. Дополнительный эксперимент с участием американских студентов показал то же самое. Но был важный момент: если слушатель помогал жалующемуся увидеть неприятности в более конструктивном свете, негативный эффект исчезал.

«Пытаться запрещать себе обсуждать несправедливость бессмысленно, — считают исследователи. — Разумнее будет правильно выбирать, с кем вы ее обсуждаете». Менеджерам они дают следующий совет: «Надеемся, что наше исследование привлечет внимание организаций к способам противостоять несправедливости со стороны руководства. Перспективные подходы — это, например, обучить менеджеров лучше разбирать конфликты, а подчиненных просить записывать неприятные истории и свои эмоции по этому поводу».

Об исследовании: «Pacification or Aggravation? The Effects of Talking About Supervisor Unfairness», Michael D. Baer et al. («Academy of Management Journal», 2018)

ВЫСТРАИВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ | «Добавьте меня в свою сеть»

Чаще всех на подобные запросы от незнакомцев положительно реагируют те, кто только начинает деловую карьеру, а также основатели фирм.

КОММУНИКАЦИЯ | Самоуверенность лучше проявлять невербально

Всем нам приходилось видеть коллег, демонстрировавших полную уверенность в своих навыках или знаниях, а потом доказавших столь же полную несостоятельность. Уверенность в себе считается положительным качеством — где же она перерастает в отталкивающую самоуверенность? Новое исследование утверждает: все зависит от средств выражения.

Ученые провели пять экспериментов: участникам надо было выбрать напарника из двух предлагаемых вариантов. Это были либо двое мужчин, либо две женщины; в одних случаях встречи проводились лично, в других — онлайн. В каждом из случаев один человек демонстрировал уверенность в себе (либо вербально, либо позой и движениями), а другой держался застенчиво. Подавляющее большинство участников выбирали уверенного. После этого им сообщали, что оба человека плохо показали себя на практике, и просили выбрать еще раз. На этот раз участники отбраковывали тех, кто выражал уверенность вербально, но продолжали ценить «невербалов» с победительной манерой выше, чем скромников.

Уверенность, проявляемая в мимике и жестах, подобна флирту, утверждают исследователи: улыбка и игра взглядов говорят о заинтересованности не в лоб (в отличие, например, от прямой фразы «Ты мне нравишься») и позволяют мягко и без риска отклонить приглашение к общению. То же самое и с само­уверенностью. «Именно благодаря нечеткости посылаемого сигнала об уверенности в своих силах "невербалы" извлекают выгоду из своего имиджа и при этом не рискуют быть отданными на поругание, если не справятся», — поясняют авторы.

Об исследовании: «Is Overconfidence a Social Liability? The Effect of Verbal Versus Nonverbal Expressions of Confidence», Elizabeth R. Tenney et al. («Journal of Personality and Social Psychology», 2019)

ИНВЕСТИЦИИ | Опасайтесь оптимистичных гендиректоров!

Джон Кейнс еще в 1930-х годах писал о «живом начале» — настроениях, влияющих на фондовый рынок и экономику в целом. В наши дни экономисты регулярно отслеживают настроения потребителей и инвесторов, пытаясь вывести из них тенденции развития, спада и подъема рынков.

Новое исследование показывает, что надо обращать внимание и на другое «живое начало» — степень оптимизма руководителей. Ученые проанализировали расшифровки выступлений топ-менеджеров перед инвесторами на квартальных телеконференциях и обсуждений при подготовке квартальных и годовых отчетов из множества компаний (в общей сложности свыше 375 тыс. документов). Они подсчитали число слов с положительной и отрицательной коннотацией за каждый месяц с января 2003 по декабрь 2014 года и, сопоставив долю тех и других, вывели «эмоциональный тон ежемесячного финансового отчета». Затем исследователи сравнили полученные данные с агрегированной биржевой прибылью в последующий месяц, квартал, полугодие и год. Оказалось, что чем оптимистичнее были менеджеры в своих коммуникациях, тем хуже себя чувствовали рынки впоследствии. Сравнив полученный индикатор с другими известными показателями, такими как рассчитываемый Мичиганским университетом и компанией Conference Board Индекс потребительских настроений, ученые убедились: эмоции менеджеров точнее предсказывают движение рынков.

Авторы исследования полагают, что слишком позитивный настрой говорит о переоценке ситуации и склонности к неоправданным инвестициям — отсюда и снижение прибыли: «Корпоративные менеджеры в целом имеют тенденцию к излишнему оптимизму в периоды подъема экономики и рынка, поэтому чем лучше эмоциональный настрой управленцев, тем в среднем прибыль ниже».

Об исследовании: «Manager Sentiment and Stock Returns», Fuwei Jiang et al. («Journal of Financial Economics», 2019)

ПРОДУКТИВНОСТЬ | Мнимая многозадачность

Многие гордятся способностью делать много дел одновременно, но когнитивисты утверждают, что истинной многозадачности не существует: мы не совмещаем виды деятельности, требующие активного внимания, а просто переключаемся с одного на другой. Новые исследования показывают, однако, что иллюзия многозадачности может быть полезной. ­Проведенные 32 эксперимента доказали, что люди, считающие, будто выполняют два дела сразу (например, слушают лекцию и делают записи), работают эффективнее, чем те, кого убедили, что это всего одно дело (конспектирование). Участники, чувствующие себя «многостаночниками», записывали лекцию подробнее и качественнее; их результаты оказались лучше и в экспериментах на разгадывание головоломок, расшифровку видео и решение математических задач. Исследователи полагают, что причина в более высокой вовлеченности: многозадачность считается непростым делом, и люди прилагают усилия, чтобы показать себя с лучшей стороны. «[Хотя] работа над более чем одним заданием снижает производительность… разделив задачи на составные части и создав у себя впечатление многозадачности, человек может улучшить свои результаты, — пишут авторы. — Кроме того, если он уже вовлечен в выполнение нескольких заданий, само осознание своей деятельности как многозадачной повышает внимательность и помогает работать лучше».

Об исследовании: «The Illusion of Multitasking and Its Positive Effect on Performance», Shalena Srna, Rom Y. Schrift, Gal Zauberman («Psychological Science», 2018)

ОБСЛУЖИВАНИЕ | Чтобы все дрожали, чтобы уважали

Многие верят, что чем сильнее человек демонстрирует свое раздражение качеством услуги, тем на б?льшую компенсацию может рассчитывать. Новое исследование это опровергает. Гнев потребителя по-разному влияет на сотрудников — выяснили ученые: все зависит от индекса дистанции власти — характеристики культуры, отражающей степень принятия обществом иерархичности. Было проведено четыре эксперимента с имитацией стычек с потребителями. Участники с высоким индексом дистанции власти (воспринимавшие социальное неравноправие как естественное или неизбежное) более активно компенсировали ущерб спокойным клиентам, а участники с низкой дистанцией власти — разъяренным. В чем же причина? Первые считали проявление возмущения непозволительным и «наказывали» за это клиентов, а вторые видели в нем угрозу и пытались «умаслить» клиента. При этом, когда восприятие угрозы было устранено (участников заверили, что клиенты никак не смогут им навредить), люди с низкой дистанцией власти тоже стали предлагать б?льшую компенсацию менее агрессивным клиентам.

По данным ученых, дистанция власти и на личном, и на национальном уровне может быть очень разной: например, в Сингапуре она традиционно высокая, а в Израиле — низкая. Учитывая размах культурных различий сотрудников сервисной службы и рост глобализации этой сферы, авторы исследования рекомендуют фирмам оценивать индексы дистанции власти работников и предлагать им тренинги по управлению эмоциями, чтобы избежать неадекватных компенсаций, определяемых уровнем недовольства клиентов. «Если дистанция власти у сотрудников службы сервиса низка, менеджеры могут минимизировать воспринимаемую угрозу, создав в коллективе атмосферу поддержки и внушив людям, что организация всегда готова их защитить, — пишут авторы. — И наоборот, обучение сотрудников из культур с высокой дистанцией власти должно объяснить им, что важно думать о качестве обслуживания, а не о том, как бы поставить на место зарвавшегося клиента».

Об исследовании: «When and Why a Squeakier Wheel Gets More Grease: The Influence of Cultural Values and Anger Intensity on Customer Compensation», Ella Glikson et al. («Journal of Service Research», 2019)