Найти оптимальный темп
запуска продукции

В начале осени, если Apple не изменит своей традиции, будет представлена новая модель (или новые модели) iPhone, и это произведет фурор на рынке потребительской электроники. Несмотря на то что Samsung и другие конкуренты намного чаще выводят продукты на рынок, именно смартфон Apple сделал своего производителя самой дорогой компанией мира. Профессор маркетинга из Университета штата Джорджия В. Кумар и его коллеги Амалеш Шарма и Алок Сабу, обнаружив этот парадокс, задумались: сколько продуктов выпускать в заданный промежуток времени, чтобы повысить акционерную стоимость компании? Имеют ли значение порядок запуска новых продуктов (все сразу или по очереди) и их сходство с существующими?

Не надо быть аналитиком, чтобы понимать: выпуск новинок влияет на все аспекты деятельности организации, от дизайна и разработки до производства и маркетинга. Появление множества новых продуктов связано с огромными затратами — это может подорвать доходность акций. А одновременный выпуск нескольких продуктов дает слишком большую нагрузку на сотрудников и системы. Однако, ­изучив исследования, ­посвященные способности компаний быстро усваивать уроки предыдущих запусков, команда Кумара убедилась: ответы на ­поставленные ею вопросы зависят не только от затрат и наличия ресурсов. «Фирмы с высоким темпом вывода на рынок новой продукции не успевают оценивать результаты предыдущих запусков, извлекать из них уроки, анализировать и использовать в коммерческих целях», — пишут ученые. Теоретически оптимально выбранный темп должен позволить компаниям на основе опыта каждого запуска улучшать последующие и в итоге повышать доход акционеров. Если эта гипотеза верна, решили исследователи, она должна найти эмпирическое подтверж­дение.

За проверкой они обратились к фармацевтической индустрии — там появление новых продуктов особенно значимо для роста доходов и рыночной стоимости. Используя различные базы данных, исследователи проанализировали работу 73 публичных американских фирм в 1991—2015 годы и определили даты запуска всех 1904 выведенных ими на рынок лекарств. Затем они оценили темп запуска (среднее число продуктов на единицу времени) и его вариативность (различия в периодичности). Также ученые обратили внимание на то, служил ли препарат развитием имеющейся линейки продукции или был новым классом разработок для компании. Они собрали данные об изменении цены акций и сравнили доходы этих фирм с отраслевыми стандартами. Чтобы исключить влияние других факторов, сделали поправки на силу патентов, наличие конкуренции, внимание СМИ к запуску нового средства, а также размер, возраст и финансовое здоровье компании.

Результаты в целом подтвердили догадки исследователей. Фирмы, запустившие множество продуктов, получали от каждого последующего все меньший прирост полезной стоимости; то же касается и организаций, чьи новинки были мало связаны с предыдущей продукцией. Нестабильность темпов запуска опускала результативность ниже средней по отрасли: рыночная стоимость компаний падала, особенно если они выпускали сложный продукт или тратили на разработки во много раз больше, чем на маркетинг (такое соотношение свидетельствует о том, что инновации для компании важнее продаж). «Результаты указывают на то, что существует некий оптимальный темп и объем выпуска продукции, — заключают ученые, — и менеджеры должны это учитывать. Стоит анализировать уже выпущенные продукты и использовать свои выводы при разработке новых».

В исследовании не указано, как организация может рассчитать оптимальный темп, периодичность и объем вывода продукции на рынок. Однако оно содержит статистику и расчеты, помогающие понять, как смена темпа может увеличить стоимость компании. Что еще важнее, в нем убедительно доказывается существование оптимального темпа и опасность его ­превышения.

Ученые также утверждают, что можно существенно повысить прибыль, оптимизировав ритм выхода новых продуктов. В частности, расчеты указывают на то, что среднестатистическая фирма с рыночной стоимостью $5,6 млрд могла бы увеличить эту сумму на $702 млн, просто сократив нерегулярность запуска продукции на 10%. Исследование показывает, что важно изучать процесс не только разработки, но и вывода продуктов на рынок.

Кумар признает: на менеджеров давят инвесторы, клиенты, СМИ, конкуренты, заставляя быстрее представлять новые продукты. Однако эта спешка бессмысленна. «Наше исследование дает понять: необходимо думать о следующем продукте как о составной части всего портфолио», — пишет ученый. Кроме того, не стоит слишком ориентироваться на конкурентов и учитывать их даты выпуска новинок. Компании, запускающие продукты в надежде обогнать соперников, подобны инвесторам, пытающимся просчитать рынок наперед: доказано, что это почти всегда выходит боком. «В продуманном темпе представления новинок есть резон, — заключает он. — Вы должны успеть обучиться на опыте предыдущего запуска и обеспечить себе достаточно ресурсов».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Investigating the Influence of Characteristics of New Product Introduction Process on Firm Value: The Case of the Pharmaceutical Industry», Amalesh Sharma, Alok Saboo, V. Kumar (Journal of Marketing)

«Запуская много продуктов подряд, вы пытаетесь выкроить много шапок из одной овцы»

Вывод на рынок нового продукта требует тонкого баланса разработки и маркетинга, тщательной продуманности темпа и ритма. Эллен Донахью-Далтон, исполнительный вице-президент и директор по маркетингу и впечатлениям клиентов далласской компании Medecision — разработчика ПО для управления здоровьем населения, — рассказала HBR о новых исследованиях, посвященных важности этих факторов. Вот несколько отредактированных выдержек из этого разговора.

Почему подобные исследования важны для вашей работы?

Сейчас у нас заканчивается полуторагодовой период, за который мы запустили 10 новых продуктов. Это раза в два или три больше, чем обычно. Так что мы много думали о темпе и регулярности выпуска новой продукции, о затрачиваемых на это ресурсах и о том, как извлечь из каждого запуска побольше уроков.

Что определяет момент запуска?

Каждый год мы выпускаем несколько релизов нового ПО — зачастую увязываем их с ежегодными отраслевыми конференциями или нашим клиентским форумом. Больше всего при выборе периодичности запусков нас беспокоит, успеет ли аудитория «переварить» новинки. В основном мы предлагаем решения для автоматизации рабочих процессов, и каждый новый продукт серьезно меняет жизнь наших клиентов: им приходится перестраивать многоступенчатые операционные процессы, переучивать сотрудников. Индустрия здравоохранения очень зарегулирована, надо учитывать множество требований, касающихся отчетности и соответствия законам. Организации должны «усвоить» нашу продукцию, а мы — дать им на это время.

Изменили ли результаты исследования ваш взгляд на недавно проведенные запуски?

Возможно, их стоило бы проводить медленнее и с большими промежутками. Дело ведь не в том, чтобы тут же выбрасывать на рынок все разработанное, а в том, чтобы клиент доверял нам и до, и после запуска и нам не приходилось тратить на маркетинг кучу денег. Запуская много продуктов подряд, вы пытаетесь выкроить много шапок из одной овцы.

А насколько вообще реально извлечь урок из запуска и применить эти знания при следующем?

Чтобы продукт был привлекательным, он должен снижать затраты, резко повышать эффективность, быть удобным для врачей и пациентов и (или) улучшать результаты лечения. Во время разработки мы можем хоть весь день выслушивать мнения клиентов — но пока продукт не будет внедрен, никто не сумеет измерить реальную отдачу от него. А чтобы породить спрос, мы должны убедительно доказать, что эта отдача будет существенной и быстрой. Вот это-то мы и узнаем между запусками. Все время по чуть-чуть идем вперед.

Насколько сложно это измерить и доказать?

Приходится тесно работать с клиентами при каждом запуске. Но вообще, прочтя это исследование, я подумала: мы запустили уже столько новинок — часто несколько одновременно, — что почти невозможно понять, что и когда повлияло на успех. Скажем, мы доказали, что наше приложение оказалось полезным для конкретного клиента — как узнать клиенту совершенно другого типа, подойдет оно ему или нет? При последних запусках у нас связались в единый узел разные расходы и ресурсы — в будущем я бы все-таки хотела распутать его, попробовав представлять новинки пореже.