Заслуженный профессор финансов Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета и соавтор мирового бестселлера «Венчурное мышление» Илья Стребулаев много лет изучает принципы, по которым функционирует венчурный рынок. Книга Ильи Стребулаева и его соавтора Алекса Данга выйдет на русском языке в издательстве МИФ в конце этого года. Она переведена на русский язык при участии «Больших идей». На правах редактора русскоязычной версии главный редактор «Больших идей» Анастасия Карпова обсудила с Ильей Стребулаевым, что вообще такое венчурное мышление и как корпорации могут использовать его принципы в создании инноваций и работе с внутренними предпринимателями.
Эта беседа состоялась в рамках первого эфира «Больший идей» после перезапуска. Мы публикуем также ответы Ильи Стребулаева на вопросы зрителей эфира.
Илья, предлагаю начать с основ — что же такое венчурное мышление?
Расскажу сначала, как я сам пришел к венчурному мышлению. Когда я начал преподавать в Стэнфорде, то специализировался на методах принятия финансовых решений. С самого первого года читал курс по этому предмету MBA-студентам. Многие из студентов становились либо стартаперами, либо венчурными инвесторами. Поскольку я очень тесно сотрудничал с бывшими студентами, то скоро стал замечать, что те из них, кто становился, скажем, CEO крупных корпораций, пользовались советами из моего курса по финансам. А вот те, которые шли в венчурную индустрию, — моими советами не особенно пользовались.
75%
проектов венчурных инвесторов проваливаются. Если вы CEO крупной корпорации или работаете в коммерческом банке, вряд ли вы ожидаете такого процента провалов
И у меня возникло две идеи. Первая — профессорская, о том, что, наверное, они все не правы, а я прав. Вторая — о том, что в этом венчурном мире все работает как-то иначе. На тот момент эту область по разным причинам никто не изучал. Так я из профессора финансов, который занимается традиционными, классическими финансовыми решениями, превратился в профессора, который изучает, каким образом принимают решения венчурные инвесторы. Достаточно быстро я выяснил, что они живут в совершенно другом мире. Это происходит не потому, что они другие люди, а потому, что у них совершенно иное окружение и совершенно другие проблемы. Например, если вы CEO крупной корпорации или же вы работаете в коммерческом банке, вряд ли вы ожидаете, что любой ваш проект провалится с вероятностью 75%. А у венчурных инвесторов именно так и происходит. Когда они инвестируют, то совершенно иначе выстраивают свои процессы. В течение 15 лет я изучал эти процессы и придумал специальное название такому образу мышления. Это The Venture Mindset, или венчурное мышление.
За последние десять лет, что я работаю с руководителями крупных компаний по всему миру, я понял, что отдельные принципы венчурного мышления сильно помогают улучшить качество принятия решений.
Например, как?
Приведу пару примеров. Один из принципов венчурного мышления, который мы по-английски называем agree to disagree, — достаточно простой, но не интуитивный. Когда венчурные инвесторы принимают решение группой, чаще всего они отказываются от инвестиции, если все единогласно поддерживают сделку. Это кажется очень странным. Но когда только один или два партнера хотят проинвестировать, а все остальные не хотят, самые лучшие венчурные фирмы разрешают этим партнерам пойти в сделку. Они не ищут консенсуса, вместо этого они ищут, как его избежать. Когда вы принимаете решение в стабильной среде, консенсус очень полезен, но в ситуациях большой неопределенности он вреден. Например, если вы ожидаете, что в вашей индустрии полностью изменится конкурентный ландшафт, бизнес-модель или тип продуктов, то консенсус вреден.
«Когда венчурные инвесторы принимают решение группой, чаще всего они отказываются от инвестиции, если все единогласно поддерживают сделку».
Как на практике можно отказаться от консенсуса?
Это сложно, поскольку в реальной жизни люди любят консенсус, им это приятно как экономически, так и психологически. Но, например, если вы обсуждаете решение в группе, скажем, из десяти человек, можно применить несколько простых правил, чтобы избежать консенсуса. Первое правило: новенькие и самые младшие по рангу говорят первыми. Второе правило: старайтесь до группового обсуждения держать в тайне итоги голосования по решению, кто за, а кто против. Третье простое правило: CEO или любой другой лидер должен говорить последним. Классическая история заключается в следующем. Если я прихожу на встречу, где я лидер, и задаю вопрос: «Давайте обсудим этот проект. Мне кажется, что он очень неинтересный. Что вы думаете, Анастасия?» Понятно, что если вы мой подчиненный, то при такой постановке вопроса скорее всего вы согласитесь со мной.
И не только согласитесь, но еще и придумаете причину, почему вы согласны, чтобы это было правдоподобно. При этом вы могли прийти на встречу с негативным или просто противоположным мнением.
А если CEO или лидер — признанный эксперт в той области, к которой относится обсуждение?
Я видел, как самые лучшие венчурные фонды применяют правила, которые иногда достаточно неочевидны. Приведу сначала неочевидное правило, которое легко применить. А потом неочевидное правило, которое, возможно, сложно применить. Итак, когда мы собираемся в группе, то человека, которого мы считаем экспертом, мы спрашиваем первым. Но только в том случае, если мы рассматриваем решение на краткосрочную перспективу.
Самое интересное начинает происходить, когда мы принимаем решение в области прорывных инноваций, где мы ожидаем глобальные изменения. И чаще всего такие изменения приходят извне вашей индустрии. Поэтому здесь экспертиза может увести нас в другую, неправильную сторону. Это не означает, что нужно избегать экспертов, просто в групповых обсуждениях лучше давать им слово в последнюю очередь. Если кто-то не согласен с экспертом, то, скорее всего, после эксперта он просто не выскажет свою противоположную точку зрения, а она может быть ценной.
Самое ценное, что есть у неэкспертов, — это возможность задать умный вопрос, который очень часто экспертам не приходит в голову, потому что они находятся в своем экспертном пузыре.
Правило венчурного мышления, которое, я бы сказал, неочевидно и иногда непросто применить, при этом практически все без исключения самые лучшие фонды в Долине применяют его: если в группе, которая принимает решение не больше трех-четырех человек, то чаще всего стоит пойти на поводу у тех людей, которые выступают за инвестицию в, может быть, небольшой, но очень интересный проект. Даже если другие члены группы против этого. Такую возможность нужно дать при условии, что через какое-то время и с учетом новых вводных вы вернетесь к этому вопросу, и тогда уже вся группа должна решить, стоит ли продолжать инвестировать в этот проект.
Подводя итог, венчурное мышление — это новые принципы принятия решений и поведения (как индивидуальные, так и групповые) в условиях большой неопределенности, когда ваша индустрия сильно меняется или вы ожидаете, что она сильно изменится.
Заслуженный профессор финансов и частных инвестиций, основатель и директор Венчурной инициативы, Высшая школа бизнеса, Стэнфордский университет; автор курса по венчурному капиталу для студентов МБА и корпоративных клиентов
Корпорации, которые только начинают свой путь от стандартного мышления к венчурному, должны с чего-то начать. С каких самых важных из девяти принципов стоит стартовать?
Легко ответить, что все они важны. В реальности, если вы попытаетесь сразу применить все девять принципов, то наверняка ничего не получится. На мой взгляд, есть два подхода. Одна из иллюстраций первого подхода — компания Microsoft. В 2012 году Сатья Наделла сменил Стива Балмера и буквально за 6–9 месяцев полностью поменял культуру и мышление компании. Фактически Microsoft стала одной из самых венчурно мыслящих компаний, хотя была одной из самых традиционных. Наделла не побоялся быстро внедрить серьезные и сложные изменения. Второй подход — это сначала внедрить самые безболезненные и простые принципы. Выбор подхода зависит от культуры внутри компании и тех обстоятельств, в которых эта компания существует.
«Первое, что нужно сделать, — это придумать, как поощрять сотрудников, если внутри компании они создают очень успешный бизнес. Второе — ограничение наказания в случае неудачи».
Все же я бы выделил один из всех девяти принципов. Он наиболее важный, так как на нем построены многие другие. Этот принцип важен исключительно, когда вы пытаетесь экспериментировать и понимаете, что будущее — это не линейное продолжение сегодняшнего дня. По-английски этот принцип звучит как home runs matter, strikeouts don't («успехи важны, неудачи не имеют значения»).
Правильное понимание этого принципа следующее: если в вашей корпорации нет культуры провалов или вы не ожидаете провалов от многих проектов, скорее всего, у вас не будет хоум-ранов, джек-потов или просто удачных выхлопов, которые могут создать, скажем, новые направления бизнеса. Этот принцип существенно отличается от классического подхода, которому следует большая часть корпораций. Поэтому начните с самого первого принципа: home runs matter, strikeouts don’t.
Во многих корпорациях процессы выстраивались годами, а большие компании, как мы знаем, — довольно неповоротливые машины. Как начать менять эти процессы, сверху или снизу, с основателя и CEO или с сотрудников?
Один из самых популярных графиков в нашей книге — это пирамида. Ее основание — это сегодняшняя бизнес-модель корпорации, тот бизнес, который именно сейчас приносит деньги. В идеале не начинать изменения в этой части сразу, как только вы решили внедрять принципы венчурного мышления. Средняя часть пирамиды — это то, что мы называем «инкрементальными инновациями». Это такие инновации, которые работают с вашей сегодняшней бизнес-моделью и постепенно ее меняют. Например, вы каждый год совершенствуете свой продукт через регулярные традиционные НИОКР-процессы. Верхушка пирамиды — то, что позволяет вам менять бизнес-модель и создавать новые бизнесы. Этот блок часто отсутствует у многих корпораций.
Хороший тому пример — компания Amazon, которая сейчас является самой крупной e-commerce платформой в США. Amazon Cloud 15 лет назад был одним из самых маленьких проектов Amazon и не имел никакого отношения к традиционному e-commerce. Но подход компании к основному бизнесу e-commerce (основание пирамиды) отличался от их же подхода к экспериментам типа «облака» (верхушка пирамиды). Мой совет — взять за пример Amazon и такого типа компании и выделить экспериментальную часть бизнеса в отдельное небольшое подразделение, определить туда сотрудников, которые принимают решения по-другому, и обучать их венчурному подходу и венчурному мышлению.
Для этого необходимо правильно построить обучение сотрудников и процесс погружения. К сожалению, многие корпорации неправильно работают со стартапами, сотрудников нужно погружать в процессы работы корпоративных венчурных фондов. Мой совет для крупных корпораций, у которых хорошо построены HR-системы и даже есть свои собственные корпуниверситеты, — обязательно посылать сотрудников на такого типа обучение.
Для венчурных фондов и стартапов характерна высокая толерантность к риску. Вот как вы считаете, такая любовь к риску — это часть ДНК или ее можно развивать?
Толерантность к риску — это очень важный элемент венчура. Важно понимать, что стартаперы или венчурные инвесторы приходят в венчурный мир не потому, что они по природе очень любят риск. Я встречал необычайное количество стартаперов, которые очень аккуратны, осторожны, неторопливы, при этом они были очень успешны. То же самое с венчурными инвесторами. Глобально же все они более толерантны к риску, потому что поставлены в совершенно другие условия, и это принципиально важно понимать. Хороший пример — экономические отношения между стартаперами и венчурными инвесторами. Когда фаундеры компаний поднимают деньги, то венчурные инвесторы взамен на инвестиции получают специального типа акции, которые называются «конвертируемые привилегированные акции». Это необычно ценные бумаги, которые используются только в венчурном мире, они существенно меняют в том числе и отношение к риску у стартаперов. Стартаперы понимают, что, если компания провалится, они ничего не получат. Прибыль они получат только в случае очень большого успеха — home run.
«Самое ценное, что есть у неэкспертов, — это возможность задать умный вопрос, который очень часто экспертам не приходит в голову, потому что они находятся в своем экспертном пузыре».
Кажется, что внутри большой компании вы не можете построить такого типа отношения, но на самом деле это не так. Если вы посмотрите на компании в Долине, то увидите, что им удается взращивать предпринимателей внутри. Такие внутренние предприниматели называются «интрапренеры» (от английского entrepreneur — предприниматель, intra — внутренний. — Прим. БИ) — фаундеры, которые создают компании внутри крупных корпораций.
Когда я редактировала первые главы книги, меня особенно удивила история создания Gmail, почтового сервиса Google, который, оказывается, начинался как тайный маленький проект. И создал его как раз такой внутренний интрапренер.
Действительно, Gmail, которым сейчас многие пользуются, был создан как маленький интрапренерский проект в 2005 году. Эта идея стала удачным проектом, потому что внутри самой компании существовали определенные принципы, которые обеспечили толерантность к риску не только для внутренних стартаперов, но и для руководства — тех, кто принимает решения. Но, кроме этого, помогала и сама корпорация. Фактически Google на тот момент следовал всем или почти всем принципам венчурного мышления. Но в последние годы я начал замечать, что даже компании, которые никогда не были венчурными стартапами, со временем тоже начинают следовать венчурному мышлению. Пример такой компании — Johnson & Johnson.
На самом деле, противоположный пример, который вы тоже описываете в книге, — это компания Xerox, у которой была лаборатория с прекрасными идеями, но менеджмент не смог их правильно коммерциализировать и реализовать.
Совершенно правильно. Xerox — это классический пример огромной компании с большими ресурсами и на тот момент, пожалуй, с одними из лучших (если не лучшими) кадрами в индустрии. Но они не смогли реализовать свои идеи. Почему? Потому что они не следовали принципам венчурного мышления. Например, они неправильно мотивировали сотрудников, у них не было толерантности к риску и они не умели выстроить систему.
Более недавний пример, который мы тоже приводим в книге, это Cisco. Cisco — успешная компания, которая в Долине известна как покупатель многих хороших стартапов. При этом много интрапренерских проектов Cisco пропустила. И, наверное, самый известный пример — это компания Zoom. Она была создана внутри Cisco интрапренером, который не хотел покидать Cisco. Он неоднократно просил руководство компании дать ему ресурсы на развитие его идеи. По разными причинам руководство Cisco сказало ему нет. Он был вынужден уйти и построил компанию, которая потом стала Zoom. И если вы посмотрите на рыночную капитализацию Zoom и Cisco, то вы поймете, что Cisco достаточно много потеряла. Почему это происходит? Потому что компаниям типа Cisco, которые очень успешны, свойственно становиться все более консервативными со временем.
«Вы хотите продолжать доить свою корову и не понимаете, что на вашем поле может появиться гораздо больше коров, которые могут вырасти быстрее и давать гораздо больше молока».
Рисковать своим успехом страшно…
Вы хотите продолжать доить свою корову и не понимаете, что на вашем поле может появиться гораздо больше коров, которые могут вырасти быстрее и давать гораздо больше молока. И этот консерватизм очень опасный. Все принципы, которые мы описываем, применимы не только к крупным компаниям, но и к компаниям среднего уровня. Более того, эти принципы работают не только в частных и коммерческих компаниях.
Илья, хочу вернуться на шаг назад к разговору про интрапренеров. Каким правилам должны следовать CEO крупных компаний, чтобы такие люди, как Эрик Юань, все-таки задерживались и создавали большие инновационные продукты внутри, а не за пределами корпораций?
Во-первых, создать такие условия, чтобы интрапренеру было интересно остаться, абсолютно реально, и я знаю много примеров, где так и происходит. Такую систему можно построить, а я верю в системные подходы. Системный подход состоит в построении мотивации по принципу венчурного мышления. Два типа мотивации должны работать вместе. Первый — это финансовая выгода, экономический тип мотивации. Она должна быть построена определенным образом. Если вы мой интрапренер и что бы вы ни сделали, вы получаете просто хорошую зарплату и бонус, вам никакой выгоды от этого нет. Вы заведомо не будете толерантны к риску. Более того, если вы будете работать над рискованным проектом и в будущем он провалится, то у вас большие риски. В традиционной компании вас могут уволить, или понизить, или лишить бонуса. Первое, что нужно сделать, — это придумать, как поощрять сотрудников, если внутри компании они создают очень успешный бизнес. Второе — ограничение наказания в случае неудачи.
Кроме этого, есть неформальный подход, и он кроется в культуре компании. Приведу пример из второго принципа нашей книги. Он звучит как «не замыкайтесь в четырех стенах». Мои исследования в Стэнфорде показывают, что венчурные инвесторы обычно не сидят в своих офисах, потому что они пытаются найти новые идеи. Если мы посмотрим на тех новаторов, которые работают внутри крупных корпораций, то те же исследования показывают, что эти корпораты обычно варятся в собственном соку. У них очень недиверсифицированный круг общения. Как только ваш круг общения увеличивается или диверсифицируется, то у вас не просто увеличится количество информации и идей, но у вас также меняется культура.
«AI — это огромный тренд, точнее, даже уже много трендов внутри одного. Но внутри каждого подтренда AI существуют стартапы, которые полностью перевернут рынок».
Это возможно создать даже внутри вашей собственной компании, если она крупная: я видел примеры крупных компаний, где существует много разных вертикалей и они друг с другом либо не общаются, либо общаются только в дни, когда ругаются, кому же достанется больший бюджет на какие-то проекты. При этом некоторые культурные аспекты поменять очень сложно, и без CEO или владельца это почти невозможно. Формальный и неформальный подход должны работать вместе, чтобы получить успешные интрапренерские идеи внутри компании.
В Xerox, где работали их внутренние интрапренеры, было создано необычайно много идей, которые потом выросли в публичные компании. На самом деле Стив Джобс и маленькая тогда компания Apple позаимствовали очень многое у лаборатории Xerox. Но сам Xerox не получил от этих идей никакой выгоды, потому что у них была неправильно построена формальная и неформальная мотивация.
Вопросы от слушателей эфира «Больших идей» с Ильей Стребулаевым
Почему венчурные фонды инвестируют, следуя трендам, и мало инвестируют в стартапы, меняющие рынок?
У меня есть два ответа на этот вопрос. Первый — на самом деле следование тренду означает веру венчурных инвесторов в то, что внутри этого тренда есть стартапы, которые полностью изменят мир. AI — это огромный тренд, точнее даже уже много трендов внутри одного. Но внутри каждого подтренда AI существуют стартапы, которые полностью перевернут рынок. Возможно, вы слышали про стартап Perplexity. Многие в Долине считают, что Perplexity или же их конкуренты поменяют мир поиска, поисковых систем и фактически подвинут Google. Если это случится, то будет огромное землетрясение на рынке поисковых систем, это триллионный бизнес. Так вот внутри каждого тренда инвесторы ищут именно такой стартап.
«Многие инвесторы принципиально инвестируют против консенсуса. Некоторые инвесторы, например, сейчас не идут в AI».
Второй ответ — есть очень много инвесторов, которые специально идут против тренда. Мы уже сегодня говорили про консенсус. Есть консенсус внутри фонда, но также есть консенсус внутри индустрии. И многие инвесторы принципиально инвестируют против консенсуса. Некоторые инвесторы, например, сейчас не идут в AI. Лет 7–8 тому назад я встретился с очень интересным фондом, который инвестировал в полупроводники. Тогда это была совсем мертвая индустрия с точки зрения стартапов. А сейчас это потрясающий тренд. Существует очень много фондов и инвесторов, которые в реальности инвестируют в индустрию, которая, по их прогнозам, станет трендовой в будущем. Но это более рискованно.
Как в условиях растущей неопределенности поступить правильно — сокращать горизонт планирования и уходить в тактику или же, наоборот, планировать на 15–20–50 лет вперед?
Владельцы крупных компаний очень часто задают мне такой вопрос. Почему он вообще возникает? С одной стороны, компаниям нужно пытаться удержать то, что у них есть сейчас. Это, естественно, тактика. С другой стороны, удержание прибыльности в моменте не поможет им в дальнейшем.
Если вы представитель крупной компании, то разрешить этот диссонанс нужно таким образом: у вас должны быть люди, которые отвечают за тактику. Например, это покупка разных компаний и продуктов, которые помогают удержать сегодняшний рынок. Приведу пример. Небезызвестный Procter & Gamble, который владеет Gillette, каждый год выпускает новые бритвы. В реальности это очень сложно — создавать новую бритву каждый год. В Procter & Gamble работает больше людей с учеными степенями, чем в Стэнфорде, MIT и Гарварде вместе взятых. Это большая работа. Но это тактика.
Но одновременно у вас должна быть и стратегия, если вы себе можете это позволить. Важно понимать, что зачастую одни и те же люди не могут работать и над тактическими, и над стратегическими вопросами. Если вы не можете себе позволить две команды, нужно концентрироваться на тактических вопросах, потому что будущее придет. Но до того, как придет будущее, вас может убить настоящее.
Как упростить поиск инвесторов, если недостаточно навыков и ресурсов для упаковки проекта?
Вы должны встать на позицию инвесторов — это принципиально важно. Прежде всего, нужно найти инвесторов, которые уже проинвестировали в похожего типа идеи в вашей географии, а также в похожую вертикаль или в смежные продукты и идеи.
«В Procter & Gamble работает больше людей с учеными степенями, чем в Стэнфорде, MIT и Гарварде вместе взятых».
Принципиально важно найти способ заинтересовать инвестора. Вы должны понимать, что любые венчурные инвесторы — от бизнес-ангелов до серьезных венчурных фондов — видят сотни стартапов в неделю, если не больше. И их задача как можно быстрее отбросить максимальное количество стартапов. Они используют простой принцип, чтобы решить, отказать вам или нет: интересно ли им общаться с фаундерами или узнать больше про стартап. Вы должны сообщить нечто конкретное про вашу вертикаль, продукт или сервис, что заинтересует инвестора настолько, чтобы он готов был общаться с вами как минимум час. На следующем этапе вам нужно убедиться, что этот инвестор достаточно заинтригован, чтобы рассказать о вас своим коллегам и сделать более подробный due diligence.
Большие технологические компании имеют почти неограниченные ресурсы. Одним релизом Google сейчас убивает десятки AI-стартапов. За счет чего стартапы могут успешно конкурировать с крупными корпорациями на горизонте 5–10 лет?
Действительно, у крупных технологических компаний не просто есть ресурсы, но они теперь используют эти ресурсы эффективнее и умнее. Если раньше стартаперы уходили из техкомпаний и создавали свои новые компании, то сейчас, если корпорация смогла создать внутри себя что-то интересное и создала условия, внутренних предпринимателей задерживают с помощью хороших систем мотивации.
С другой стороны, я считаю, что количество стартапов, которые будут конкурировать с крупными техкомпаниями или вырастут сами в крупные компании, увеличилось. Почему? Есть две причины. И одна причина со стороны стартапов, другая — со стороны крупных компаний.
«Я думаю, что самые интересные вертикали — те, где мы ожидаем больших изменений в будущем».
Со стороны стартапов, по сравнению с ситуацией двадцатилетней давности, издержки входа на стартап-рынок стали очень маленькими. Это означает, что стартаперы могут тестировать совершенно сумасшедшие идеи. Очень многие из них (возможно, большинство) просто провалятся, и это окей. Но какие-то из них, самые необычные, станут очень успешными. Например, идея Open AI 5–7 лет назад была очень необычной, но сейчас таких идей много.
Что со стороны крупных компаний? У крупных компаний всегда существует диссонанс. Он состоит в том, чтобы одновременно развивать новые бизнесы и при этом защищать уже существующие. Пример Perplexity и Google очень простой. Почему Google не разработал внутри Perplexity? Это было возможно технически, и, наверное, они сейчас пытаются догнать, но сделать это теперь очень сложно. Почему? Потому что это напрямую конкурирует с существующим продуктом, который приносит компании 99,9% всей прибыли.
Какие, на ваш взгляд, самые кризисоустойчивые секторы для венчурных инвестиций? Какие плюсы в кризисах существуют для стартапов?
Обычно венчурные инвесторы как раз любят кризисные индустрии или такие индустрии, которые потенциально станут кризисными. Я думаю, что самые интересные вертикали — те, где мы ожидаем больших изменений в будущем. У меня есть очень простой тест по проверке вертикалей. Если мы ожидаем, что изменится бизнес-модель в этой вертикали или потребитель, или отношение между компаниями и потребителем, тогда это перспективная история. И венчурные инвесторы постоянно думают об этом. У каждого венчурного фонда существуют так называемые офсайды, на которых инвесторы обсуждают в какие вертикали им инвестировать.
Если они сочтут, что какая-то индустрия слишком кризисно устойчивая, то есть в ней ничего не изменится, то многие фонды не будут в нее инвестировать. Лет 10 назад было популярно инвестировать в софтверные компании в области здравоохранения. Очень быстро инвесторы поняли, что в реальности индустрия здравоохранения, по крайней мере в Америке, очень консервативная. И поэтому объем инвестиций там резко снизился. Сейчас многие инвесторы по разным причинам считают, что эта индустрия стала гораздо менее устойчивая и ее ждут очень большие изменения, поэтому внезапно появились фонды, которые специализируются на инвестициях в healthcare IT.