Шесть принципов
стратегической гибкости

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно.

В начале 2020 года казалось, что Airbnb ждет образцово успешный год: количество бронирований росло, компания планировала расширение, а на весну было назначено IPO. Но затем пришел COVID-19, были отменены брони на сумму свыше миллиарда долларов, и компании пришлось отложить планы расширения и урезать штат на четверть. Впрочем к концу года выручка снова выросла, а Airbnb провела одно из самых успешных IPOдля технических компаний за всю историю.

Компания California Pizza Kitchen (CPK) знаменита своими инновационными продуктами. Это одна из первых сетей пиццерий, которая предложила пиццу на безглютеновом тесте, полуфабрикаты пицц, которые можно испечь дома, и конкурсы для поваров в стиле реалити-шоу. Во время COVID-19 она быстро переключилась на самовывоз и стала развивать онлайн-направление. Однако, несмотря на свою репутацию инновационной и передовой компании, в июле 2020 года CPK подала заявку на защиту от кредиторов по банкротству. 

Почему же первые добились успеха, а вторые разорились?

Дело в том, что Airbnb, как и другие компании, успешно справившиеся с кризисом, смогли вовремя отклониться от своих стратегических планов и адаптироваться к изменениям среды. Наше исследование выявило три разных направления борьбы с кризисом. Во-первых, эти компании были достаточно гибкими, чтобы избежать самого худшего. Во-вторых, если избежать кризиса все же не удавалось, им хватало устойчивости, чтобы выдержатьудар. И в-третьих, им удавалось ускоряться быстрее и эффективнее, чем конкурентам. Мы называем эти три направления тремя опорами стратегической гибкости.

Как только стало очевидно, что из-за COVID-19 путешествия будут ограничены, в Airbnb приняли меры, чтобы избежать худшего сценария для своего бизнеса. Компания ввела строгие правила дезинфекции квартир и обязательную свободную ночь между двумя бронированиями, чтобы у хозяина было время на уборку. Кроме того, Airbnb упростила правила отмены бронирований и приняла меры, чтобы компенсировать хозяевам упущенную прибыль. Конечно, полностью избежать последствий пандемии было невозможно, поэтому компания постаралась привлечь инвестиции, чтобы выдержать удар и пережить уменьшение числа бронирований и массовые отмены. Но уже до того, как работа стабилизировалась, компания постаралась ускорить развитие в сферах, которые не так пострадали от пандемии, — например, в сфере внутреннего туризма и загородного отдыха. Airbnb также начала рекламировать долгие «карантинные» бронирования в одном месте и указывать в своих предложениях такие подробности, как скорость интернета.

California Pizza Kitchen, напротив, не удалось достаточно быстро после введения самоизоляции переключиться с основного ресторанного бизнеса на доставку и избежать прямого падения прибыли. Более того, после многих лет неудачного управления компания страдала от высокой долговой нагрузки, что не позволило ей привлечь дополнительный капитал и покрыть расходы. Пиццерии или закрывались, или работали на низкой мощности, и денег становилось все меньше. CPK подала заявку на защиту от кредиторов. После реструктуризации, в ноябре 2020 года, компания возобновила свою деятельность. Теперь она принадлежит в основном бывшим кредиторам, обменявшим свои займы на долю в капитале. Сейчас CPK пытается компенсировать потерянное время: концентрируется на «здоровом калифорнийском питании» — например, растительных белках, расширяет свою глобальную франшизу и вкладывается в маркетинг и цифровые каналы. 

Как достичь стратегической гибкости: шесть принципов

Стратегическая гибкость — это способность становиться эффективнее во время острого кризиса, не просто выживать, а добиваться успеха. Наш многолетний исследовательский проект, основанный на изучении качественных и количественных данных о нескольких сотнях организаций, показывает, что стратегическая гибкость строится на шести основных принципах. Это не определения, не законы, не правила и не инструменты, а общие рекомендации, которые призваны помочь организациям проактивно использовать нестабильность себе на пользу.

Избегать ударов: скорость и гибкость

Чтобы избегать ударов, нужно вовремя обнаруживать угрозы, правильно себя позиционировать и быстро двигаться, чтобы успевать уклониться.

Принцип 1: Скорость важнее перфекционизма

Во время кризиса возможности возникают и исчезают часто, поэтому нужно быть готовым действовать быстро — пусть и в ущерб качеству и предсказуемости.

Китайский Новый год празднуют несколько дней, и в это время китайцы обычно ходят всей семьей в кино. Но в январе 2020 года из-за распространения COVID-19 большинство кинотеатров опустели, а многие и вовсе закрылись. Компания Huanxi Media Group, снявшая новогодний фильм «Затерянные в России», рисковала потерять миллионы.

Большинство других киностудий решили отложить свои релизы. Но Huanxi обратилась к Bytedance — китайским владельцам популярнейшего приложения TikTok. Bytedance были не самыми очевидными дистрибуторами: их приложения вообще-то предназначены не для фильмов, а для короткого пользовательского контента. Например, в TikTok максимальная длина видео ограничена 15 секундами, а фильм «Затерянные в России» шел больше двух часов.

Но всего за два дня он собрал 600 млн просмотров на платформах Bytedance. Это не только принесло фильму огромную популярность, но и очень порадовало китайцев, недовольных, что им приходится сидеть дома. Другие студии решили переждать пандемию — и упустили крупную и ограниченную по времени возможность отвоевать долю рынка.

Принцип 2: Гибкость важнее планирования

В бизнес-школах стратегическое планирование зачастую объясняют как последовательность решений о том, где действовать и как добиваться успеха. Эти решения, как правило, встраиваются в стратегические планы, которые разрабатываются и одобряются за несколько месяцев, а затем выполняются в течение трех-пяти лет. Потом этот цикл повторяется заново. Но во время кризиса стратегический план может превратиться в якорь, удерживающий организацию на старой, уже бесполезной траектории.

Столкнувшись с падением прибыли во время пандемии, в авиакомпании Qantas отказались от своего пятилетнего стратегического плана и вспомнили старую идею из 1980-х: «полеты в никуда», то есть экскурсионные рейсы с пролетом над главными австралийскими туристическими достопримечательностями — например, Большим Барьерным рифом или скалой Улуру. Все билеты на «полеты в никуда» разошлись за 10 минут (это рекорд для всех промоакций в истории Qantas). Но авиакомпания действовала не только быстро, но и гибко. Она поняла, что люди хотят путешествовать, даже если они не могут покинуть страну, и сразу предложила им соответствующие услуги, а затем закрепила этот первый успех, предложив экскурсионные полеты над Антарктидой.

Держать удар: расширение полномочий и диверсификация

Иногда полностью избежать удара невозможно — как в случае с пандемией COVID-19. Тогда нужно постараться минимизировать ущерб. Менеджеры часто неправильно понимают этот принцип. Они считают многие важные показатели устойчивости — масштаб, неэффективность, централизацию — помехами для эффективной конкуренции в условиях волатильности. Но при правильной настройке все это лишь увеличит гибкость организаций и поможет им держать удар — без ущерба для результатов работы.

Принцип 3: Диверсификация и «эффективный запас» важнее оптимизации

Многим организациям во время пандемии пришлось тяжело, и многие из них разорились — причем не потому, что им не хватило гибкости или инноваций, а потому, что они не смогли выдержать один-единственный, но очень сильный удар. Причиной этой проблемы зачастую был либо недостаток диверсификации, либо излишняя концентрация на эффективности и оптимизации.

Принципы диверсификации и создания запасов в последнее время не слишком популярны. Цена акций диверсифицированных организаций падает из-за «дисконта на конгломераты»; рынки и инвесторы-активисты быстро наказывают фирмы за любые излишки и запасы. Но диверсификация — это мощная защита от шоковых ударов: если фирма пострадает в одной сфере, она сможет выиграть в какой-то другой. Например, у P&G во время пандемии упали продажи брендов ухода за собой, но корпорации удалось компенсировать эту потерю за счет роста продаж средств для очистки и дезинфекции. А такие фирмы, как Gold’s Gym, Avianca Airlines и Brooks Brothers, были недостаточно диверсифированы — и в результате обанкротились. 

Swiggy, один из индийских стартапов по доставке еды, построил платформу, включавшую более 160 тыс. ресторанов в 500 городах. Во время локдауна активность этих ресторанов (в том числе на доставку) упала более чем вдвое. В Swiggy поняли, что излишняя зависимость от традиционных ресторанов с фиксированной локацией и залом для посадки гостей — это большой риск, и добавили на свою платформу продавцов уличной еды — в общей сложности больше 36 тыс. Работать с ними было не так прибыльно, но они обеспечили компании запас прочности во время кризиса. Кроме того, это сотрудничество принесло пользу обществу. Вследствие этого компании удалось восстановиться, и ее объемы доставки сейчас составляют около 90% от цифр до пандемии.

Принцип 4: Расширение прав важнее иерархии

Системы наиболее уязвимы в своих самых слабых местах — например, иерархическая система особенно уязвима сверху.

И напротив, если права сотрудников команды достаточно широки, то эта команда устойчива. Она децентрализована, и единичный удар или кризис не сможет ее разрушить. Главное — поддерживать открытые и регулярные потоки информации, чтобы все команды работали с одними и теми же данными.

Например, в Zoetis, ведущей мировой ветеринарной компании, переняли этот подход во время пандемии. Пандемия началась именно тогда, когда организация собиралась выпустить крупнейшую в своей истории новинку — лекарство для собак. Из-за ряда проблем — нарушения цепи поставок, задержек маркетинговых кампаний и сокращения часов работы в центрах тестирования и лабораториях — планы оказались под угрозой. В ответ CEO компании решил предоставить автономию местным руководителям на 45 рынках по всему миру, чтобы те выпустили продукт самым подходящим для местных условий образом. Например, в разных странах сильно отличались ограничения социального дистанцирования и требования к защитной одежде. Расширение прав коснулось также сотрудников, менеджеров и команд в поле: им сказали «действовать так, как будто это ваша компания». Чтобы дать им еще больше возможностей, компания взяла курс на принятие решений на основе данных: все сотрудники организации получили доступ к таблицам с актуальными и обновляющимися по несколько раз в день данными о пандемии.

Ускорение для уклонения от ударов: Обучение и модульная структура

Чтобы восстановиться после удара, нужна операционная работа (способность перенаправить и перераспределить ресурсы) и правильная культура (толерантность к ошибкам и среда, в которой поощряются готовность к риску и готовность учиться). От того, удастся ли компании применить принципы ускорения, зависит ее эффективность в условиях высокой неопределенности.

Принцип 5: Учиться важнее, чем искать виноватых

Установлено, что компании с культурой, где вознаграждают принятие рисков и терпимее относятся к ошибкам, движутся быстрее, чем те, где к ошибкам относятся негативно. Если людей критикуют за провалы, то они будут избегать рисков. А во время кризиса это может быть смертельно опасно.

Evalueserve — средних размеров фирма ИТ-услуг, действующая по всему миру и расположенная в Индии. Когда Индия ввела строгий локдаун, объявив об этом всего за шесть часов, у компании не было выбора — ей пришлось переводить все 3 тыс. своих сотрудников на удаленную работу. Это была большая угроза для состояния и настроения сотрудников: домашние условия зачастую бывают напряженными и плохо пригодными для работы. Поэтому компания внедрила ряд реформ и постаралась создать культуру «без обвинений». Например, для поддержания мотивации сотрудников ввели практику «звонков без повода», объяснили нам в интервью председатель компании Тимо Вяттё и сооснователь Марк Фолленвайдер. Кроме того, было решено изменить структуру мотивации, чтобы вознаграждать сотрудников за обучение и адаптивность. В результате Evalueserve почти не потеряли за пандемию ни сотрудников, ни клиентов.

Принцип 6: Модульная структура и мобильность важнее четкого закрепления ресурсов

Сложно предсказать, как события будут развиваться во время кризиса, поэтому сложно эффективно спланировать распределение ресурсов. Таким образом, необходимо планировать ресурсы по модульной и/или мобильной схеме, чтобы их можно было по необходимости перестраивать или перемещать.

Хороший пример такой модульности — приложение Paranoid Fan по доставке еды болельщикам NFL прямо на их места на стадионе. Во время пандемии спортивных мероприятий не было, и приложение осталось без пользователей. Однако основатель проекта Агустин Гонсалес увидел длинные очереди возле продовольственных банков Нью-Йорка и понял, что можно немного изменить приложение, систему построения карт и доставки. Компания выпустила новое приложение под названием Nepjun, которое позволило продовольственным банкам устанавливать меню и создавать протоколы доставки, а обычным пользователям — искать действующие продовольственные банки в своем районе.

Как внедрить стратегическую гибкость на практике

2020 год стал годом больших изменений в сегменте медиа и развлечений. Стриминговые компании, такие как Netflix и Amazon Prime Video, показали мощный рост, в то время как организации, занимавшиеся живыми мероприятиями или кинопрокатом, пострадали от серьезного падения выручки. The Walt Disney Company оказалась между этими двумя категориями. На начало 2020 года медиа и телевещание приносили ей примерно треть прибыли, 17% приходилось на бренды, работающие напрямую с потребителем, а остальные 50% — на киностудии, тематические парки и продажи продуктов. Рост прибыли вещателей не смог компенсировать огромные убытки от закрытия кинотеатров, тематических парков и физических магазинов. В начале 2020 года акции Disney стоили $146, но уже к 20 марта, когда стал очевиден масштаб пандемии, цена упала до $86. Компании удалось как можно дольше избегать худших последствий пандемии, не закрывая свои парки развлечений, она лишь ограничила количество людей и ввела строгие протоколы безопасности для всех аттракционов, сотрудников и гостей. Она сэкономила деньги, отправив в неоплачиваемый отпуск сотрудников всех своих магазинов, парков и круизных лайнеров, а также, где это было возможно, сотрудничала с местными властями, чтобы компенсировать свои расходы. Хороший бухгалтерский баланс позволил ей выдержать падение выручки.

В то же время компания перенаправила свои ресурсы и сотрудников на стриминговый сервис Disney+, запущенный в ноябре 2019 года. Она постаралась ускорить расширение ассортимента и добавляла новый контент в течение всего года. Например, новый live-action-ремейк «Мулан» был предоставлен на Disney+ как отдельный платный фильм. К концу года компания привлекла к своему сервису Disney+ уже более 90 млн платных подписчиков — значительно больше, чем у конкурентов HBO Max и Peacock, и намного больше, чем планировалось привлечь к 2024 году. Когда условия улучшились, в Disney сразу этим воспользовались: в мае открылся парк развлечений в Шанхае, а в июле — в Токио. Но при этом компания продолжала активно инвестировать в Disney+ — всего через год после запуска он стал одним из крупнейших в мире сервисов стриминга по подписке. В Disney менеджерам на местах дали возможность принимать решения, ведь ситуация в разных регионах быстро менялась, людей и ресурсы мобилизовали, чтобы сконцентрироваться на растущих сферах. Пример Disney показывает, что даже крупные компании, попав в пекло такого кризиса, как пандемия COVID-19, могут отреагировать на него эффективно, если используют три опоры стратегической гибкости.

Пандемия COVID-19 рано или поздно закончится, но нет сомнений, что организации в будущем столкнутся с другими непростыми ситуациями. В таких условиях умение избежать самого худшего, способность держать удар и ускоряться могут сыграть ключевую роль в выживании бизнеса.

Об авторах

Майкл Уэйд (Michael Wade) — профессор IMD, специалист по стратегии и инновациям, заведующий кафедрой цифровой трансформации бизнеса.

Амит Джоши (Amit Joshi) — профессор IMD, преподаватель программ по ИИ, аналитике и маркетинговой стратегии.

Элизабет Терачино (Elizabeth A. Teracino) — научный сотрудник в Глобальном центре по трансформации цифрового бизнеса IMD.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно.