«А они вообще работают?»: что делать с кризисом доверия в 2021 году

Марк Мортенсен , Хайди Гарднер

Фото: sturti/Getty Images

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать renchen.ru — оформить подписку.

Примерно треть сотрудников одного регионального банка уже вернулись в офис. Банк раз в неделю проводит общие видеоконференции, на которых президент или другие топ-менеджеры отвечают на анонимные вопросы сотрудников. В последние полтора месяца их все чаще спрашивают: «Вы уверены, что те, кто до сих пор работают из дома, вообще работают?» Некоторые даже предлагали использовать специальные технологии мониторинга, чтобы следить за экранным временем и занятиями удаленных сотрудников.

Каждую неделю президент заверяет коллектив, что дела идут хорошо, а метрики продуктивности — например, число выданных кредитов — превосходят ожидания. «Но это бесполезно, — говорит он. — Как бы я ни пытался их убедить, ничего не получается, даже если я использую цифры и другие доказательства. Казалось бы, если я вам доверяю, то уж вы тем более можете доверять друг другу? Но нет».

Все больше компаний сталкиваются с такими кризисами доверия. Напряжение удаленной работы бьет по корпоративной культуре и по доброжелательности сотрудников. В начале пандемии мы слышали множество историй о корпоративном героизме: например, как компании раздавали сотрудникам ноутбуки, чтобы тем было удобнее работать из дома. Какое-то время все давали друг другу кредиты доверия и шли на компромиссы — например, прощали проваленные дедлайны, если человеку нужно было заниматься обучением ребенка или решать какие-то другие новые вопросы.

За прошедшие восемь месяцев мы консультировали и изучали десятки компаний из самых разных отраслей (профессиональные услуги, нефтегаз, финансы и страхование, здравоохранение, телекоммуникации, автомобили, технологии), которые тоже борются с этой проблемой. Все они уже перешли от оптимистичного «Мы научились работать из дома!» к осознанию проблем с доверием: доверием к людям, отношениям и к самой компании. Кроме того, компании все чаще используют электронный мониторинг, и это означает, что менеджеры тоже не уверены, что понимают ситуацию. Например, компания Hubbstaff, поставщик инструментов отслеживания времени при удаленной работе, сообщила о четырехкратном увеличении числа клиентов в Великобритании с февраля 2020 года; в пять раз выросло количество клиентов у Sneek, предлагающей программу, которая с регулярными интервалами делает снимки с веб-камер сотрудников и пересылает их коллегам.

Очень важно, чтобы руководители постарались восстановить и поддерживать доверие — как свое доверие к сотрудникам, так и доверие среди них. Те, кому это не удастся, рискуют не только подорвать моральный настрой в компании, но и усугубить отток сотрудников, потерять продуктивность и замедлить инновации.

Откуда взялся кризис доверия?

Компании экспериментируют с удаленной работой уже много лет. Что же изменилось сейчас? Во-первых, теперь удаленно работают все. Раньше компании позволяли работать из дома лишь некоторым сотрудникам — тем, кому особо доверяли, или тем, чья работа позволяла менеджерам измерять их результаты и контролировать их ответственность. А сейчас из дома работает каждый — вне зависимости от задач или прошлых успехов.

Во-вторых, когда весь мир перешел на работу из дома, люди оказались втянуты в нее не по своей воле, хотя у многих нет ни нужной техники, ни навыков, ни желания. Раньше сотрудники переходили на удаленку добровольно, а теперь многим сложно сконцентрироваться, потому что у них появились новые семейные обязательства или потому, что другие члены их семей тоже работают из дома.

В-третьих, экономическая неопределенность и нестабильность работы вызывает у людей тревожность — и поэтому им хочется делать свою работу в одиночку, а к другим они относятся настороженно.

Наконец, при удаленной работе могут возникать разнообразные проблемы (технические неполадки, изменения рабочих норм, противоречия между рабочими и домашними обязательствами), а значит, люди чаще нарушают свои обязательства, что ведет к дальнейшей утрате доверия. Важно отметить, что факторы, снижающие наше доверие, не сводятся только к последствиям COVID-19, а связаны с общими тенденциями в устройстве нашей работы и организаций. Чтобы создать устойчивую систему, в которой люди будут доверять друг другу, лидерам нужно решить глубинные проблемы.

Потеря информации снижает доверие

Основа доверия — предсказуемость. Мы готовы быть уязвимыми, то есть открыться потенциальному риску, но только когда у нас есть основания верить, что человек не воспользуется этим и не разочарует нас, и только в тех случаях, когда мы можем предсказать чужое поведение. Один из авторов этой статьи, Хайди Гарднер, изучила более 3 тыс. высокопоставленных работников умственного труда и описала две разновидности доверия, необходимые для эффективной совместной работы. Во-первых, мы должны быть уверены, что человек качественно выполнит свои обязательства (доверие компетентности). Во-вторых, мы должны быть уверены, что другие действуют честно и с наилучшими намерениями (межличностное доверие). Чтобы доверять коллегам по обоим аспектам, нам нужно видеть четкие и ясные сигналы: что они делают (действия), зачем (мотивация) и продолжат ли они это делать (надежность).

В последние десятилетия из-за перехода к удаленной работе и постоянных кадровых изменений получить такую информацию стало сложнее. Мы проводим меньше времени за общением друг с другом, а значит, нам сложнее заметить, что наш коллега приносит на каждую встречу заранее подготовленные заметки и диаграммы, чтобы разговор получился более продуктивным. Кроме того, стало меньше неформального общения, которое создает симпатию и межличностное доверие. Наконец, мы лишились контекста — например, не видим в офисе коробки из-под пиццы и не можем догадаться, что вчера коллеги работали всю ночь. Поэтому нам сложно начать доверять друг другу: у нас нет данных, которые бы помогали нам предсказывать чужое поведение. Поддерживать доверие тоже сложнее, ведь мы лишились постоянного притока новой информации. Есть и еще одна причина, почему на изоляции мы меньше доверяем коллегам: мы подсознательно интерпретируем отсутствие физических контактов как признак ненадежности.

При виртуальной работе возникает множество недоразумений и коммуникационных ошибок. Таким образом, возникает идеальный шторм: у нас меньше новой информации, чтобы установить доверие; меньше поддерживающей информации, чтобы сохранить его, и больше «нарушений», которые разрушают даже то, что есть. А восстановить потерянное доверие очень сложно. Но вот несколько рекомендаций (и одно предостережение), которые стоит иметь в виду руководителям, чтобы вернуть доверие в свои отношения с сотрудниками и в их отношения друг с другом.

Слежка не решит проблему