Как COVID-19 изменил бизнес: семь главных трендов

Вселенское землетрясение под названием COVID-19 изменило не только образ жизни человечества, но и сдвинуло литосферные плиты мировой экономики в целом и деловой жизни России в частности. Рынок труда, работа отраслей, компаний, поведение клиентов, отношения с партнерами и организационные системы — все это поменяло форму, объемы и бизнес-модели. Проанализировав действия компаний среднего и крупного российского бизнеса, можно выделить несколько трендов.

1. Кастомизация продуктов или говоря иначе адаптация товаров и услуг под конкретного покупателя с учетом его требований, пожеланий

Сегодня прослеживается четкая тенденция снижения количества спонтанных покупок. В первую очередь, это происходит из-за падения доходов населения. Таким образом, клиенты стали придирчиво изучать продукты перед тем, как отдать свои деньги. Успехом пользуются товары, максимально заточенные под специфические нужды.

Так, например, компании, предоставляющие услуги хранения, пересмотрели свой взгляд на продукт, став продавать не его, а решение проблемы. Они добавили в свою целевую аудиторию организации, закрывшие свои офисы и по этой причине вынужденные где-то складировать мебель и технику. Помимо хранения, они предлагают услуги разборки, упаковки, транспортировки и последующей доставки на новое место всех вещей. Кроме того, у них же появился сервис небанковских ячеек для «важного, но не ценного».

Логистические компании, в свою очередь, мгновенно перестроили процессы и организацию складских помещений под специфику онлайн-торговли, на которую перешли многие ритейлеры. Грузоперевозчики меняют фокус трансграничных услуг в зависимости от закрытости или открытости стран, потребностей клиента.

То есть в сложившихся условиях бизнесу, особенно предоставляющему услуги, важно не только максимально точно знать особенности и предпочтения клиента, но и перестроить свой продуктовый ряд, чтобы иметь возможность продолжить реализовывать продукцию в прежнем объеме. Персонификация, кастомизация и «заточка» предложения под «боли» конкретного клиента становится обычной практикой.

2. Выход в онлайн

Сервис доставки продуктов «Сбермаркет» недавно перескочил порог в два миллиона заказов. А первый миллион компания сделала за семь предыдущих лет работы. Напомню, что раньше она носила название Instamart. Второй миллион удалось преодолеть за 71 день пандемии. А к концу года «Сбермаркет» планирует увеличить объем заказов в 11-13 раз.

В этом сообщении компании как в капле воды отражается факт того, что онлайн-продажа перестает быть «сопутствующей возможностью» для торговых компаний и производителей, становясь обязательным условием выживания.

Так, медицинская сфера стала больше внимания уделять онлайн-услугам. Увеличился процент частных медклиник, проводящих образовательные вебинары для своих пациентов. Внедряется телемедицина: в будущем это канал продаж, сейчас — сервисная составляющая для клиентов, боящихся прийти из-за угрозы заражения. Также создаются личные кабинеты для В2В клиентов, что является эффективным каналом коммуникации и поддержания интереса к услугам.

Все это естественно резко повышает значимость маркетплейсов, эквайринга, служб доставки и логистики в целом, а также качественных ИТ-решений для интернет-торговли.

3. Диджитализация всего пересекается

Пандемия — первый кризис, в котором ИТ-бюджеты урезались в последнюю очередь, оставались нетронутыми либо росли. Контакт-центры, документооборот, управление сотрудниками — эти и многие другие функции и процессы в срочном порядке подверглись автоматизации. Компании, деятельность которых не была цифровизирована, делали это в авральном режиме за одну — две недели.

Кроме того, для целого ряда организаций пандемия стала временем «уборки в доме». Под воздействием внешних критических обстоятельств предприятия детально изучили внутренние процессы для их последующей оптимизации и цифровизации. В том числе для сокращения расходов на сотрудников.

4. Возрастание роли партнерских отношений

С общей бедой лучше бороться вместе. Этот тезис стал иллюстрацией повышения роли отраслевых, межотраслевых союзов и ассоциаций. Компании в сфере арендных услуг, частной медицины, рестораторы, представители торговой сферы кооперируются и совместными усилиями вырабатывают, предлагают и реализуют общие решения. Здесь можно вспомнить конфликт, разросшийся в мае между арендаторами и арендодателями на фоне принятия нишевого закона. В итоге, благодаря совместным усилиям первых, документ приняли. Теперь, субъекты малого и среднего предпринимательства имеют право досрочно расторгать договоры в одностороннем порядке.

Помимо этого, многие организации стараются поддержать своих торговых партнеров. Среди прочего, предлагают более гибкую систему оплаты, оказывают прямую помощь в конкретных проектах. Например, одна из издательских компаний помогла своим дистрибьюторам создать интернет-магазины.

5. Гибридная система организации рабочего процесса

Согласно майскому опросу Института Адизеса и компании «Анкор» «Эффект кризиса в глазах топ-менеджмента весной 2020 года», только 20% компаний среднего и крупного бизнеса предполагают полностью вернуть всех сотрудников в офисы. Остальные будут перестраивать формы организации труда и использовать гибридные модели, предполагающие различные сочетания офисной и удаленной работы. В опросе приняли участие 79 собственников и генеральных директоров крупного и среднего российского бизнеса.

За два месяца пандемии руководители увидели достоинства удаленной работы. Хотя до этого в большинстве случаев были убеждены, что вне офиса работать неэффективно, поскольку трудно организовать сотрудников.

Представители компаний выделяют следующие плюсы:

• значительное повышение результативности сотрудников, решение большего количества задач в меньшие сроки, в том числе за счет более гибкого и удобного для сотрудника графика работы;

• эффективную организацию совещаний и прочих рабочих встреч — не тратится время на ненужные беседы, передвижения по офису или ожидания приезда опоздавших сотрудников;

• расширение территории поиска для найма персонала, ведь при удаленной работе не важно место жительства работника;

• потенциал сокращения затрат на аренду и содержание офиса.

Примечательно, что практически все компании отмечают, что офисы в будущем из мест рутинной операционной работы превратятся в площадки для командного креатива, проведения творческих дискуссий. Поскольку присутствие сотрудников в одном пространстве рождает особую атмосферу инноваций.

6. От сложных KPI-систем к мотивации за результат

Формы мотивации персонала тоже претерпевают изменения. Среда слишком изменчива и компании переходят от сложных и запутанных KPI-систем вознаграждения «за процесс», к поощрению «здесь и сейчас» за конкретную пользу для клиента и компании. В качестве типичного примера можно привести опыт одного российского производителя мебели. Он существенно снизил долю фиксированного вознаграждения и перешел к своего рода «сдельной оплате труда» за конкретный результат. Аналогичным образом меняется и целеполагание.

7. Слияния и поглощения

«Деньги к деньгам» — далеко не новый, но оправданный временем принцип. Поэтому в ближайшем будущем мы увидим значительное количество слияний и поглощений. Они будут обусловлены, как ростом и расширением экосистем, так и покупкой сильными компаниями (в том числе — с госучастием) бизнеса, которому не удалось выстоять во время пандемии.

Таким образом, бизнес-модели компаний за последние месяцы изменились довольно сильно, если не сказать кардинально. При этом огромным плюсом является то, что большинство направлены не на «сжимание» бизнеса, а на его оптимизацию и максимально быструю адаптацию к клиентским потребностям. Парадоксально, но возможно случившиеся потрясения станут фактором для модернизации и роста, а не для стагнации. Это лишний раз подтверждает древний тезис о том, что «все, что нас не убивает — делает сильнее».

Об авторе. Александр Тынянских — консультант Института Адизеса.