renchen.ru
Как на войне: уроки великих полководцев, которые помогут во время кризиса
Антон Уорендт , Бенджамин Уоллэк , Марк Фейген
В ноябре 2019 года, перед лекцией о кризисном управлении для 15 менеджеров высшего звена из сектора финансовых услуг, мы попросили поднять руки тех, у кого есть опыт управления в условиях кризиса. Руку не поднял никто.
Сегодня повсюду управленцы адаптируются к пандемии COVID-19 и движению за социальную справедливость, громко заявившему о себе в США и Европе. Информация меняется каждый день, мешая принимать однозначные решения, и дефицит стал обыденностью. Генеральный директор компании, работающей в ста с лишним странах, стоимость которой составляет $50 млрд, сказал нам: «Нигде в мире нет инструкций о том, как вести бизнес во время пандемии». Одни решения спасают, а другие губят людей: на данный момент от коронавируса умерло в два раза больше американцев, чем погибло во Вьетнаме. В то же время американцы и европейцы подают пример высоких, как никогда, стандартов социальной ответственности.
Так где же могут найти ответы на свои вопросы нынешние бизнес-лидеры, имеющие дело с несколькими кризисами в разных местах одновременно? В течение тысяч лет с проблемами такой величины имели дело полководцы, и если мы сегодня ощущаем себя «как на войне», мы можем успешно извлечь уроки, которые помогут нам понять, как справиться со своими мирными задачами, из опыта самых успешных военачальников в истории.
Будьте решительны. Сегодня многие бизнес-лидеры имеют дело с самыми сложными проблемами в своей жизни. Придется реструктурировать целые компании. Миллионы людей теряют работу. Бизнес-лидерам может пригодиться один из первых уроков в истории военного дела: «Не зацикливайся на своих потерях». Например, в 1812 году, после того, как Наполеон вторгся в Россию, прославленный фельдмаршал Михаил Кутузов понял, что стратегия требует, чтобы он отдал Москву французам. Захватчики разграбили и сожгли духовную столицу России, но российская армия смогла перестроиться и сражаться с Наполеоном с позиции силы — и в итоге победила.
Появляйтесь в окопах. Великие полководцы сражаются бок о бок со своими солдатами, как Ганнибал во время Второй пунической войны. Говорят, герцог Веллингтон приравнял присутствие Наполеона на поле боя к 40-тысячному войску.
Будьте гибки. Когда Уинстон Черчилль стал премьер-министром Великобритании в мае 1940 года, он покончил с медлительностью британской военной бюрократии с помощью красных ярлыков, означавших «СДЕЛАТЬ СЕГОДНЯ», которые он лично наклеивал на многие из отправляемых им документов. Наполеон славился своим скрупулезным планированием и одержимостью тайм-менеджментом. Но Веллингтон победил Наполеона под Ватерлоо, благодаря своей гибкости. Как известно, он постоянно перемещался по полю боя, на лету меняя диспозиции целых армий.
Управляйте уверенно. Настрой — это все. Во время пандемии работники оказались на фронте вместе с семьями, в том числе генеральные директора. Великие военачальники знали, что управлять необходимо с уверенностью, подкрепленной оптимизмом. При Азенкуре, когда многие другие командиры решили отступить, Генрих V, уверенный в своей стратегии и вдохновляемый используемой им технологической новинкой (более точными и мощными арбалетами, которыми он, не поскупившись на расходы, вооружил своих солдат), повернулся вспять и встретился лицом к лицу с войском, превосходившим его армию в три раза. Он был твердо уверен в своей команде — «горсточке счастливцев, братьев», увековеченной Шекспиром, — и победил.
Вдохновляйте словом. Лидеры, стоявшие у штурвала во время войны, знают, что обращения к нации и армии позволяют передать жизненно важную информацию и укрепить боевой дух слушателей. «Черчилль призвал в армию английский язык и отправил его в бой», — сообщал из Лондона во время Второй мировой войны прославленный корреспондент Эдвард Р. Мерроу. Наполеон каждый день обращался к войскам с вдохновляющими посланиями, которые вселяли в них уверенность в своих силах. Однако излишек общения может стать проблемой. Во время войны во Вьетнаме американская армия тонула в длинных коммюнике, многие из которых были помечены как срочные. (Была даже категория выше срочной, которая называлась «сверхмолния».) Избыток срочных посланий закономерно привел к путанице, а не к ясности.
