renchen.ru
Гибкость против коронавируса
Александр Сухаревски , Арсен Сторожев
От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать renchen.ru — оформить подписку.
Пандемия COVID-19 стала одним крупнейших потрясений для бизнеса и экономики в современной истории. Хотя в Китае, Испании, Италии и Германии с каждым днем выявляют все меньше новых случаев заражения, экономические последствия пандемии будут ощущаться еще долго. Сокращение доходов и расходов потребителей скажется на всех секторах национальных экономик, а конкуренция перейдет в режим битвы за выживание.
Выйти из кризиса с наименьшими потерями и готовностью к дальнейшей конкуренции больше шансов у тех, кто способен быстро реагировать на изменения. Многие опрошенные McKinsey генеральные директора европейских и азиатских банков и телекоммуникационных компаний рассказали, как гибкая модель ведения бизнеса помогла им во время пандемии. Структурная гибкость позволила цифровизовать каналы и увеличить онлайн-продажи на 100-400%, перевести сотрудников на удаленный режим работы и справиться с неопределенностью. Гибкий подход также помог одному из европейских ритейлеров открыть новый интернет-магазин всего за 13 недель, обеспечив скачок цифровой выручки.
Гибкость помогала и до нынешнего кризиса. Исследование McKinsey, проведенное до начала пандемии COVID-19, показало, что организации из различных отраслей могут улучшить свои финансовые показатели на 20–30%, эффективность операционной деятельности на 30–50%, удовлетворенность клиентов и вовлеченность сотрудников – на величину до 30 пунктов.
На основе большого массива данных, полученных по итогам комплексного изучения в 2015–2020 годах двадцати с лишним проектов цифровых и операционных преобразований, а также опроса компаний во время пандемии мы выявили шесть обязательных элементов новых операционных моделей, которые могут стать основой успешной конкуренции во время и после окончания пандемии.
Технологии: инвестиции в API, микросервисы, облачные решения и автоматизацию ИТ
Количество крупных ИТ-релизов у традиционной компании обычно составляет от 3–4 до 10–12 в год. В то же время у цифровых игроков за счет разделения больших монолитных ИТ-систем, покрывающих множество функций, на гранулярные системы – микросервисы, каждый из которых предоставляет одну специализированную функцию, и благодаря полной автоматизации процесса эта величина может достигать полумиллиона релизов. Для ликвидации отставания придется забыть о разделении между бизнесом и ИТ-службой и рассматривать любую компанию как технологическую. Это означает использование передовых инструментов разработки ПО, публичных и приватных облачных платформ, автоматизацию сборки, тестирования, внедрения и эксплуатации ИТ-систем и переход к непрерывному развитию ИТ («Continuous Delivery»). Примеры показывают, что традиционные игроки могут повысить количество релизов до 40 тыс. в год и передавать новый код в производство всего за 2–3 минуты. Это дает возможность тестировать версии продуктов и максимально быстро принимать решения об их масштабировании или адаптации, в том числе за счет углубленной аналитики. Опрос компаний во время пандемии показал, что инструменты Continuous Integration / Continuous Delivery (CI/CD) стали критическим важным инструментом для удаленной разработки и внедрения ПО.
Персонал: новые модели поведения и инструменты
Во время пандемии до 70% сотрудников компаний разных индустрий перешли на удаленный режим работы. Хотя прошлые исследования показывают, что распределение команд по нескольким точкам приводит к падению продуктивности на 20% с каждой новой локацией, для многих сама возможность продуктивной работы на «удаленке» стала сюрпризом. Компании, которые до этого не инвестировали в инструменты и оборудование для дистанционной работы, были вынуждены встать на этот путь. Большие корпорации столкнулись с иным вызовом: они вынуждены адаптировать потоки технических специалистов из компаний, прекративших существование или сокративших штат. Во всех типах компаний, которые раньше не помышляли о совещаниях из дома, произошел сдвиг корпоративного этикета в сторону онлайна. Опрошенные руководители массово отмечают планы по отказу от части офисных помещений в пользу временной аренды коворкингов, программы таргетированного найма технических специалистов и привлечения сотрудников из других стран и регионов, в том числе для удаленной работы в центрах по обслуживанию клиентов.
Партнерства: новые участники и модели
Адаптация каналов и продуктов к условиям карантина заставляет создавать новые партнерства. Цель – получать продукты, услуги или компоненты клиентского опыта быстрее и дешевле. Например, для создания антикризисных пакетов услуг телекоммуникационные операторы вступают в альянсы с коммерческими провайдерами, финансовыми компаниями и стриминговыми сервисами. Другой распространенный тип новых партнеров – службы такси и доставки. При создании собственных цифровых сервисов с нуля или их масштабировании у поздно вошедших на этот рынок игроков мало других альтернатив, кроме провайдеров публичных облачных сервисов. В посткоронавирусном мире усилится роль партнерских услуг, включая модели «программное обеспечение как услуга» (SaaS) и «платформа как услуга (PaaS)», где компании могут получать готовый для использования функционал через веб-интерфейс или даже через API. Таким образом, конкурентная позиция в мире после короновируса будет во многом определяться позицией в экосистемах с взаимным доступом их участников к API друг друга.
Стратегия: непрерывный контакт с клиентом
