В поисках идей:
декабрьский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых.

ПРАВЛЕНИЕ | Негласные контакты с конкурентами: выгода есть

Давным-давно был принят запрет на прямые связи между членами советов директоров конкурирующих компаний — дабы предотвратить ослабление конкуренции и несправедливый сговор на рынках. Однако свежее исследование показало, что менее заметные связи весьма распространены и сильно влияют на перспективы компаний.

С 2007 по 2013 год ученые опросили 509 членов советов директоров компаний среднего и крупного бизнеса, а затем побеседовали с более чем двадцатью членами выборки. Также из открытых источников были собраны данные о карьерном пути этих директоров и проведен анализ финансовых показателей их компаний. Оказалось, что в ­среднем в компании 22% директоров хорошо знакомы с гендиректором какого-либо конкурента. Во многом это объясняется тем, что рекрутеры подбирают кандидатов в совет директоров из числа топ-менеджеров  компаний-конкурентов.

Результат исследования подтверждает, что инсайдерская информация, полученная через негласные связи, помогает снизить рыночную неопределенность, вести совместные наступательные действия (например, договориться о ценах или о действиях против других конкурентов) или же заключить пакт о ненападении. Действительно, данные свидетельствуют о том, что наличие одного стабильного контакта в руководстве конкурента соответствует увеличению годовой прибыльности активов в среднем на 1,6%, или на $134 млн. «Результаты показали, что многие компании обходят правила и поощряют контакты своих директоров с друзьями гендиректора компании- конкурента. Эта схема используется достаточно часто, и органам антимонопольного регулирования следует обратить на нее внимание», — говорится в работе.

Об исследовании: «Under the Radar: How Firms Manage Competitive Uncertainty by Appointing Friends of Other CEOs to Their Boards», by James D Westfal and David H Zhu (Strategic Management Journal, 2019).

ПРАВЛЕНИЕ | Удовлетворенность работой

Масштабный опрос показал: подавляющее большинство людей хочет, чтобы работа доставляла им радость, но реальность зачастую не оправдывает ожиданий.

ПРОДАЖИ | Что делать, когда у вас мало заказчиков, зато они крупные

Не все заказчики одинаковы. У многих компаний, особенно в секторе B2B, есть несколько ключевых клиентов, обеспечивающих львиную долю выручки. Таким клиентам отделы продаж уделяют особое внимание. Иметь несколько VIP-клиентов бывает удобно: взаимодействие с ними эффективно (нет нужды в большом отделе продаж и масштабных кампаниях по поиску заказчиков), постоянные заказы обеспечивают стабильные обороты. К тому же наличие у компании преданных крупных клиентов может стать хорошей рекомендацией. Однако в зависимости от нескольких крупных игроков есть и элемент риска — что будет, если кто-то из них уйдет? К тому же VIP-заказчики могут оказывать на вас давление, выбивая себе более выгодные условия, а это отрицательно сказывается на доходности.

В недавно опубликованной работе анализируется влияние этого фактора на молодые компании. Авторы изучили финансовую отчетность 1023 фирм, которые вышли на IPO в период с 2000 по 2011 год. В исследовании рассматривались зависимость каждой из них от крупных заказчиков, технологический потенциал (по количеству патентных заявок), операционные возможности (в том числе численность персонала и инвестиции в производство), а также доходность и кредитоспособность ключевых клиентов. Затем проводился анализ результатов IPO каждой компании и ее финансовых показателей в течение нескольких лет после IPO.

У компаний, объем продаж которых был распределен между несколькими крупными заказчиками, начальная рыночная стоимость была выше: их акции сразу после IPO стартовали с более выгодных позиций. «На этапе IPO для инвесторов главное, чтобы компания оставалась на плаву, поэтому они ищут признаки, которые говорят о стабильности доходов, — говорится в исследовании. — Постоянный приток средств от крупных заказчиков служит для них таким признаком». Однако в дальнейшем доходы компаний, в которых продажи носят концентрированный характер, только падают. Этому явлению не так подвержены организации, где хорошо отлажены маркетинговые и административные процессы, есть технологическая база, а VIP-заказчики платежеспособны. Исследователи делают вывод: руководители должны знать о рисках замкнутости бизнеса на крупных заказчиках и по мере роста компании стараться расширять клиентскую базу.

Об исследовании: «Assessing the Impact of Customer Concentration on Initial Public Offering and Balance Sheet–Based Outcomes», by Alok R Saboo, V Kumar, and Ankit Anand (Journal of Marketing, 2017)

КАДРЫ | Когда босс — собственник

В животном мире распространен феномен «охраны cемьи», когда брачного партнера оберегают от поползновений других особей и следят за тем, чтобы он не ушел к кому-то другому. Недавно выяснилось, что таким же образом ведут себя начальники, когда они не хотят лишиться ценного сотрудника.

Авторы исследования предложили руководителям опрос о том, сколь часто они прибегают к той или иной тактике, удерживая своих сотрудников от ухода. Методы условно делятся на две группы: забота и убеждение. К первой относится, например, подчеркнуто дружелюбное отношение, похвалы, особая помощь в разных делах. Стратегия убеждения — это, например, негативный отзыв о менеджменте в компании-конкуренте, расспросы сотрудника о том, не собирается ли он сменить работу, назначение его на долгосрочный проект с обещанием грядущих бонусов и премий. По полученным данным, те или иные методы регулярно используют 70% руководителей.

В последующем исследовании с участием 253 пар «начальник — подчиненный», работающих в компаниях из списка Fortune 100, изучалось, как руководители действуют в ситуации, когда им кажется, что подчиненный может уйти. «Забота» оказалась более популярным методом, причем больше всего внимания получали сотрудники с наиболее развитыми когнитивными способностями (по данным IQ-тестов). «У руководителей отмечается собственническое отношение к подчиненным, — делают вывод авторы. — Чувство собственности проявляется на психологическом уровне, а при угрозе ухода синдром вожака прайда проявляется у начальника тем интенсивнее, чем более значим для него подчиненный».

Об исследовании: «When Territoriality Meets Agency: An Examination of Employee Guarding as a Territorial Strategy», by Timothy M. Gardner et al (Journal of Management, 2018)

УСТАНОВКИ | Быть оптимистом выгодно

Полезный эффект позитивного мышления был давно известен психологам. А теперь есть и научное исследование, которое оценивает зависимость финансового успеха от настроя. В 2018 году выборке из 2002 американцев предложили опрос об отношении к жизни, деньгам и оценке благосостояния. По результатам исследования каждому опрошенному присваивался определенный балл по шкале оптимизма от 0 до 100. При сравнении этого показателя с такими демографическими факторами, как уровень благосостояния и дохода, обнаружилось, что увеличению уровня оптимизма на один балл соответствует увеличение благосостояния на 0,1 балла (по шкале, разработанной Бюро охраны интересов потребителей). То есть максимальный балл за оптимизм соответствует приросту финансового благополучия на 10 баллов. На диаграммах показана зависимость показателей от уровня оптимизма.

БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ | Чтобы собрать больше, создайте ситуацию «критической точки»

Теорией переломного момента или критической точки (незначительные явления могут повлечь за собой серьезные последствия) объясняют что угодно, от паники вкладчиков и забастовок до восстаний и революций. В новом исследовании рассматривается потенциал этой идеи в области сбора средств. Всего было проведено пять серий экспериментов. Те участники, которым говорили, что их реакция поможет тому или иному кумулятивному показателю преодолеть заданный уровень («Мы набрали 74% требуемого числа участников, а с вами достигнем целевого значения 75%»), гораздо чаще других совершали нужное действие.

В одном эксперименте 331 участнику рассказывали о проекте по сбору средств для голодающих детей. Некоторым сообщали, что до целевого значения не хватает всего одного пожертвования. Другим — что их вклад будет порогом достижения целевого значения, при котором организаторы проекта удвоят собранные средства. Участники из обеих групп жертвовали гораздо чаще, чем в контрольной группе. При ответе на вопросы выяснилось, что у участников, которые осознавали, что станут критической точкой, возникало чувство вины — они не хотели подвести других жертвователей. Это их мотивировало больше, чем жалость к недоедающим детям. По словам исследователей, их выводы будут полезны для всех, кто применяет модель краудфандинга. Рекомендуется дробить крупную цель на несколько мелких, чтобы образовывалось несколько критических точек. «Мотивацию общей переломной точки можно применять к участникам самых разных инициатив: благотворительность, акции по стимулированию физической активности, программы правильного питания, — говорится в исследовании. — Они формируют чувство вины по отношению к другим участникам, что стимулирует желательное поведение».

Об исследовании: «On Being the Tipping Point: Social Threshold Incentives Motivate Behavior», by Lalin Anik and Michael Norton (Journal of the Association for Consumer Research, готовится к публикации)

ГЕНДЕРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ | Другой путь в высокие кабинеты

Во многих компаниях долгое время на роль гендиректора рассматривали только кандидатов с опытом работы на высшей должности. Женщины при этом оказывались в тупике, ведь главами компаний довелось побывать совсем немногим. Анализ, проведенный в 2017—2018 годах, показывает, что некоторые открытые акционерные компании нашли обходной путь: в качестве руководящего опыта теперь учитывается опыт работы в совете директоров.

РАБОТА С КЛИЕНТАМИ | Извинения — да, но в меру

Продажников изначально учат приносить извинения клиентам, которых плохо обслужили. Тем не менее никто точно не знает, как это делать правильно, чтобы не усугубить ситуацию. В недавнем исследовании проанализировали, сколько тратят в дальнейшем на Uber те 1,5 млн пассажиров, к которым такси прибыло с опозданием. Участникам выборки присылали различные письма с извинениями, а некоторым — еще и купон на $5 для использования в будущих поездках (контрольная группа не получала ни письма, ни купона).

Выяснилось, что пользователи не обращали внимания на формулировку письма с извинениями, а наличие или отсутствие купона, напротив, было определяющим фактором. Получившие купоны впоследствии тратили на поездки больше, чем пользователи из контрольной группы. При этом эффект сохранялся даже спустя три месяца, тогда как письма с извинениями приводили лишь к кратковременному всплеску расходов на Uber. Это можно объяснить тем, что извинения с компенсацией вызывают доверие, а извинения без материального подкрепления воспринимаются как формальность. 

Иногда извинения идут только во вред. Исследователи проанализировали траты жертв неоднократных опозданий машин Uber: оказалось, что адресаты писем с извинениями впоследствии тратили на поездки меньше, чем те, кто остался без таких писем. «Самый надежный способ загладить плохие впечатления — дать промокод на будущие заказы, — говорится в исследовании. — Извинения воспринимаются как гарантия улучшения сервиса в дальнейшем. Когда же эти ожидания не сбываются, это наносит репутации компании больше вреда, чем если бы никаких извинений не последовало. Следовательно, извиняться нужно дозированно; в идеале — только после непредвиденных случаев, которые вряд ли повторятся в ближайшем будущем».

Об исследовании: «Toward an Understanding of the Economics of Apologies: Evidence from a Large-Scale Natural Field Experiment», Basil Halperin et al

НА РАБОТЕ | Доказано: производительность удаленных работников выше

В 2013 году гендиректор Yahoo Марисса Майер, сославшись на медленное и некачественное выполнение задач, поразила всех, отменив удаленную работу в компании. Другие фирмы, напротив, все чаще запускают удаленные проекты для повышения мотивации и снижения отвлекающих факторов. Результативность формата удаленной работы измерить сложно. В недавнем исследовании предпринята как раз такая попытка.

Авторы брали данные из Ведомства по патентам и товарным знакам США. Начиная с 2012 года многих сотрудников ведомства постепенно переводили с работы из дома (WFH), при котором в офисе нужно было появляться минимум раз в неделю, на формат работы из любой точки (WFA), который предполагал не более пять поездок в главный офис в год. Исследователи сравнивали данные о производительности и качестве работы одних и тех же сотрудников в этих двух форматах. В частности, проводился анализ данных по «завершенным действиям» (количество выданных патентов) и доработкам по 831 сотрудникам.

Производительность сотрудников из группы WFA была в среднем на 4,4% выше, чем у группы WFH, при этом никаких доработок не потребовалось. При этом прирост производительности был выше у сотрудников, расположенных в радиусе 25 миль от коллег в том же технологическом подразделении, то есть работники группировались по географическому признаку и делились опытом. По расчетам авторов, увеличение числа выданных патентов в перспективе может дополнительно принести на $132 млн патентных пошлин в год и сократить потребность в новых кадрах.

В исследовании также сравнивалась производительность сотрудников, которых из офиса перевели на WFH. И здесь переход сопровождался ростом производительности, хотя и менее выраженным, при этом прирост значительно сокращался, если сотрудники проживали на расстоянии более чем 50 миль от офиса. «Средний показатель географической гибкости соответствует более низким результатам по сравнению с малым или высоким показателем, — сообщается в исследовании. — Чтобы мотивационные преимущества автономной работы в формате WFA были более выраженными, нужно ‘‘перерезать пуповину’’ и сразу, а не постепенно давать сотрудникам настоящую гибкость в плане местонахождения».

Об исследовании: «(Live and) Work from Anywhere: Geographic Flexibility and Productivity Effects at the United States Patent Office», by Prithwiraj Choudhury, Cirrus Foroughi, and Barbara Larson