В поисках идей:
августовский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию августовский выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых.

ОПЕРАЦИИ | Истинная цена последнего места в очереди

Представьте, что у кассы супермаркета перед вами стоят пять человек. Казалось бы, вас не должно волновать, встал ли кто-то еще за вами, ведь на ваше время ожидания это никак не влияет. Но эксперимент доказал, что быть в очереди последним человеку некомфортно.

Среди 284 покупателей продуктового магазина те, после кого никто не занял очередь, в четыре раза чаще переходили от кассы к кассе (это плохо для магазина, потому что люди, меняющие очередь, в итоге обычно ждут дольше и злятся сильнее). Эксперимент, в котором 301 участник мог видеть свое положение в онлайн-очереди, подтвердил: те, кто долго был последним, ставили оценку времени ожидания на 19% ниже прочих — включая тех, кто, хоть и не был последним, ждал намного дольше. Еще один эксперимент, где некоторым участникам сообщали их относительную позицию, доказал: узнав, что он последний в очереди, человек в четыре раза чаще уходит (в реальной ситуации это означает потерю клиента). Ученые полагают, что причина нетерпения — отсутствие объекта сравнения в свою пользу. Стоя последним, человек думает: «Если никто не готов ждать здесь дольше меня, может, и мне не стоит ждать?».

По некоторым оценкам, американцы проводят в очередях по 118 часов в год, поэтому управление ожиданием может стать важным фактором удовлетворенности клиентов. Большинство менеджеров думают, что главное здесь — повышение скорости обслуживания и сокращение времени ожидания. Новые исследования предлагают сфокусировать внимание на конце очереди. «Помогите им отвлечься и не давайте заметить, что они последние (остальным напомните, что они не в самом конце) — и тогда клиенты будут реже покидать очередь», — пишет исследователь.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Last Place Aversion in Queues», Ryan W. Buell (Рабочий документ)

ПРОДУКТИВНОСТЬ | Управление проблемой простоев

Большинство профессионалов жалуются на излишнюю занятость. Однако новые исследования таких профессий, как менеджер, юрист и врач, указывают на принципиально иную проблему. Во время опроса 78% участников указали на простои — периоды, когда им приходится ожидать нового задания (например, сотрудник клиентской службы ждет звонка потребителя) — минимум раз в неделю, причем 22% сталкиваются с ними каждый день. Плохо не только то, что слоняющиеся без дела люди получают деньги за работу. Известно, что простои заставляют работать медленнее.

В реальных и онлайн-экспериментах участникам давали задание по набору текста, которое занимало далеко не все отведенное время, предупреждая, что по завершении работы ничего делать нельзя. Поняв, что, закончив работу, придется сидеть праздно, участники замедляли темп («эффект простоя» противоположен известному «эффекту дедлайна», заставляющему нас ускоряться). Последующие эксперименты продемонстрировали, что для профилактики простоев достаточно изменить правила — например, позволить сотрудникам до получения нового задания сидеть в интернете. «Похоже, менеджеры не знают об истинном размере простоев своих сотрудников, ведь раскрывать это не в интересах последних, — пишут исследователи. — Мы надеемся, что наши изыскания… привлекут внимание и помогут разработать пути решения проблемы».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ The Downside of Downtime: The Prevalence and Work Pacing Consequences of Idle Time at Work», Andrew Brodsky, Teresa M. Amabile («Journal of Applied Psychology», готовится к выходу)

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ | Почему мы меньше ценим цифровые товары

У цифровых продуктов масса преимуществ перед физическими: их легче транспортировать, хранить и восстанавливать, они устойчивее к краже, износу и порче. Тем не менее продажи физических товаров, таких как книги и DVD, продолжают расти: во многих категориях продуктов потребитель до сих пор предпочитает материальный носитель цифровому.

Пытаясь объяснить этот парадокс, исследователи провели ряд онлайн- и офлайн-экспериментов, включавших фильмы, романы, учебники и фото. Участников спрашивали, сколько они готовы заплатить за один и тот же товар в электронной и физической форме, просили указать максимальную цену и проверяли, выберут ли они физический или электронный товар при одинаковой цене. Чтобы понять причины выбора, участников спрашивали, какова себестоимость вещи, можно ли ее перепродать, сколько она прослужит. Но определяющим фактором оказался совсем иной: «… цифровой продукт не вызывает чувства собственности в той же мере, что физический, — объясняют исследователи. — Из-за нематериальности приобретение не кажется значимым. Покупку нельзя взять в руки, и ты не чувствуешь себя ее хозяином».

Ученые предлагают способы преодолеть это предубеждение: например, придать цифровому продукту вид физического (сопроводить электронную книгу изображением реальной книги на полке, которой надо коснуться, чтобы открыть текст) или дать пользователю изменять цифровой товар «под себя», чтобы почувствовать себя ее хозяином.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Digital Goods Are Valued Less Than Physical Goods», Ozgun Atasoy, Carey K. Morewedge («Journal of Consumer Research», 2017)

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ | Как «мультикультурные брокеры» помогают коллективам в работе

Исследования доказывают: у коллективов, в которые входят представители разных стран, выше креативность, но ниже эффективность — видимо, из-за культурных различий. Новые эксперименты показывают, как в этой ситуации хорошо помогает разбирающийся в нескольких культурах «брокер».

В рамках одного эксперимента было создано 83 команды из трех человек. В каждой было по два «монокультурных» участника (один из США и один из Индии) и по одному представителю двух культур; среди последних были американцы индийского происхождения (их назвали «культурными инсайдерами») и выходцы из иных западных и азиатских стран (например, Канады и Южной Кореи) — их обозначили как «культурных аутсайдеров». Команды в онлайн-чатах работали над планом мультикультурной свадьбы — надо было подобрать церемонии, музыку и угощение из Индии и США. Эти чаты затем проанализировали с целью установить, кто из членов команд пытался получить информацию («Какие песни принято играть на американской свадьбе?»), а кто — соединить традиции («Может, сделать ремикс западной песни в стиле Болливуда?»). Затем эксперты оценили качество предложенных командами идей.

Результаты мало зависели от того, инсайдер входил в группу или аутсайдер, но стиль работы во многом определялся ее составом. Индоамериканцы (инсайдеры) умело интегрировали информацию, в то время как аутсайдеры в основном получали ее, что тоже оказывалось полезным для группы.

До сих пор, пишет автор исследования, «теории создания команд исходили из того, что каждый человек принадлежит только к одной культурной традиции». Вывод, который могут сделать для себя менеджеры: при создании команд можно использовать потенциал сотрудников, хорошо знакомых с двумя культурами: возможно, у них найдутся точки пересечения с разными группами участников. Культурные аутсайдеры, с другой стороны, могут внести свой особый вклад, задавая вопросы и выводя наружу новую важную информацию.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Cultural Brokerage and Creative Performance in Multicultural Teams», Sujin Jang («Organization Science», 2017)