В поисках идей:
майский выпуск

РАБОЧЕЕ МЕСТО | Удаленная работа вызывает чувство одиночества

Ко всем сотрудникам — будь то офисный или удаленный работник — компании относятся одинаково. Однако новое исследование доказывает: работа вне офиса увеличивает уровень стресса, снижает чувство локтя и производительность. Есть и хорошие новости: по мнению респондентов, руководитель может свести негатив к минимуму, регулярно связываясь с сотрудником по видео- или голосовой связи (вместо электронной почты), давая четкие указания и выстраивая личные, человеческие отношения.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО | Что нужно знать акселераторам на развивающихся рынках

В последнее десятилетие на первые роли в развитии предпринимательства в США вышли такие организации, как Y Combinator и Techstars — наставники и спонсоры стартапов. И на развивающихся рынках, испытывающих недостаток в предпринимателях, все больше надежд на акселераторы. Изучение 43 программ для развитых и развивающихся рынков показало, что стартапы там и там на удивление схожи. Есть, однако, несколько важных различий.

Стартапы на развивающихся рынках обычно приходят в акселераторы на более позднем этапе развития и, соответственно, в среднем чувствуют себя увереннее, чем их коллеги из развитых стран. У них больше доход и многочисленнее персонал (при более скромном капитале). С другой стороны, в развивающихся странах у стартапов меньше патентов — и они медленнее развиваются в первые после участия в программе годы. Здесь основатели обычно лучше образованы и технически подкованы — однако, по мнению инвесторов, их готовность к инвестициям заметно ниже.

Исследование вскрыло важное расхождение между тем, что нужно основателям стартапов на развивающихся рынках, и тем, что готовы предложить им акселераторы. «Предприниматели на развивающихся рынках часто больше всего озабочены развитием своих деловых навыков, в то время как ценность акселераторов состоит, скорее, в установлении полезных связей, которые могут помочь привлечь инвестиции, — считают ученые. — Может, стоит задуматься об изменении программ акселераторов в этих странах».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Accelerating Startups in Emerging Markets: Insights from 43 Programs», Peter Roberts et al. (рабочий документ)

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ | Охлаждение климатических инициатив

В свете все более мрачных прогнозов и растущей обеспокоенности общества проблемой изменения климата многие компании объявляют о запуске программ по сокращению энергопотребления или выбросов парниковых газов. Но что происходит с этими программами? Анализ деятельности пяти австралийских корпораций (отрасли: энергетика, производство, банковские и страховые услуги и СМИ) в период с 2005 по 2015 год помог отследить судьбу подобных инициатив. Оказалось, что они со временем затухали и все возвращалось на круги своя.

Изучив отчеты, пресс-релизы и политики компаний и опросив более 70 менеджеров, ученые обнаружили, что климатические инициативы чаще всего переживают три этапа: формирование (руководство заявляет о внутренней и внешней «климатической» программе); внедрение (менеджеры пытаются реализовать масштабные заявления на практике) и отход (финансовые соображения постепенно отодвигают экологичесие). Третья фаза часто приходится на время финансового спада, политических изменений или смены лидера. По мнению ученых, «в будущем нельзя будет успокаивать себя надеждами на корпоративную сознательность и саморегуляцию рынка» — придется обращаться к законодательным мерам.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «An Inconvenient Truth: How Organizations Translate Climate Change into Business as Usual», Christopher Wright and Daniel Nyberg («Academy of Management Journal», 2017)

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ | Системная ошибка улучшайзинга

Между написанием первого черновика и выводом на печать эта статья подверглась неоднократной переработке. Но действительно ли каждая редактура улучшала ее качество? Большинство людей ответят, что да. Кажется, что по самой своей природе мы верим, что предметы или идеи усовершенствуются в ходе доработки. Это так называемая предрасположенность к улучшениям. Чтобы разобраться в ее природе, исследователи провели восемь экспериментов. В рамках одного из них студентов курса МВА попросили обновить свои резюме и оценить, насколько их удалось улучшить. Чем существеннее была переработка, тем выше оказалась оценка. В другом эксперименте даже случайные или тривиальные изменения (например, изменение шрифта) заставили внешних наблюдателей поставить более высокую оценку, если резюме имело пометку «обновлено». Участники третьего эксперимента выше оценили жевательные конфеты, якобы сделанные по улучшенному рецепту. Когда в четвертом эксперименте участникам сообщили, что 16-дюймовая палка для селфи «была доработана», они предпочли ее «оригинальной» 24-дюймовой, объективно более удобной модели. «Поскольку суждение предполагает сравнение, появление обновленной или новой версии сразу создает противопоставление с предыдущей версией, — пишут исследователи. — Назвав ту или иную версию продукта обновленной, можно заставить аудиторию поверить, что она лучше оригинала — независимо от того, так ли это на самом деле».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «The Revision Bias: Preferences for Revised Experiences Absent Objective Improvement», Leslie K. John, Ximena Garcia-Rada, Michael I. Norton (рабочий документ)

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС | Как не помешать новой метле

Считается, что, покидая свой пост, гендиректор крупной публичной компании должен поскорее выйти из совета директоров, чтобы не мешать преемнику проводить в жизнь необходимые перемены. В семейных фирмах, однако, этого правила придерживаются не всегда. Чтобы понять, тормозит ли на самом деле перемены в бизнесе та или иная практика преемственности, исследователи изучили 523 истории смены власти и развития фирмы в последующие три года в семейных компаниях. Они выявили четыре важных фактора: влияние старого главы на выбор нового, наличие официального соглашения между старым и новым гендиректорами о передаче власти, сохранение старым директором за собой места в совете директоров и связь нового директора с семьей владельцев фирмы. Анализ показал: чтобы обеспечить серьезные перемены (а порой для выживания семейной фирмы нужны именно такие), необходимо ограничить влияние старого гендиректора на нового во время и после «смены состава», заключить между ними соглашение о времени и способе передачи власти, а также выбрать нового главу компании не из членов семьи.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Antecedents of Post-Succession Change in Family Firms — When Does Succession Reinforce or Break Path Dependence?», Stephanie Querbach, Miriam Bird, Nadin Kammerlander (рабочий документ)

ИННОВАЦИИ | Компании объясняют серьезные провалы

Создание революционных продуктов требует экспериментов, и порой что-то идет совершенно не так. Разумные фирмы стараются извлечь из ситуации урок, то есть выяснить причины неудачи. Новое исследование посвящено другому аспекту ситуации провала: тому, как компании объясняют и преподносят ее инвесторам, клиентам и другим стейкхолдерам, а также широкой публике.

Ученые изучили твиты, публикации в блогах и заявления в прессе, выпущенные компаниями SpaceX и Virgin Galactic после нашумевших падений и взрывов их ракет. Обе компании транслировали одну и ту же мысль: сбои в работе неизбежны, а на ошибках учатся. Однако SpaceX было проще, чем Virgin Galactic, скорректировать восприятие проблемы, потому что компания Маска изначально иначе позиционировала свои проекты. SpaceX аккуратно вплетала в свой нарратив тему возможного провала, регулярно используя фразы типа «в случае успеха миссии». Напротив, Virgin, уже много лет продававшая места на своих будущих космических рейсах, не упоминала о возможности сбоев и в итоге была вынуждена мучительно объяснять неудачу. Конечно, на реакцию обеих компаний повлияла и степень серьезности провала: у SpaceX никто не пострадал, в то время как у Virgin один пилот погиб, а второй получил серьезные травмы.

Ученые показывают, насколько важно с самого начала соблюдать баланс оптимизма и осторожности в текстах, выдаваемых инновационными фирмами: да, громкие обещания успеха помогут привлечь аудиторию — но они же сыграют против вас, если вы обманете ожидания. Исследователи рекомендуют компаниям выстроить нарратив «с оптимальной дозой обещания», уравновешивающей пылкие надежды и риск.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «How Firms Frame Catastrophic Innovation Failure», Sen Chai, Anil R. Doshi, Luciana Paola Silvestri (рабочий документ)