XXI век может стать веком
семейного бизнеса

Недавно меня пригласили прочесть лекцию о семейном бизнесе, причем организатор этой конференции заклинал меня даже не заикаться о «правиле трех поколений»: дескать, «все знают, что семейный бизнес недолговечен».

Он абсолютно прав. По статистике, лишь 30% семейных компаний доживают до второго поколения, 10—15% до третьего, а в четвертом удерживаются всего 3—5% компаний. Печальная статистика.

Но сопоставим эти цифры с общими данными: много ли компаний вообще сумело просуществовать на протяжении трех-четырех поколений? Изучение истории 25 000 акционерных обществ за период с 1950 по 2009 год показало, что в среднем они живут 15 лет, то есть меньше, чем одно поколение. На таком фоне модель семейного предприятия представляется очень даже устойчивой.

Дальше — больше. На фоне отчаянной конкуренции семейный бизнес имеет определенные внутренние преимущества перед другими формами собственности, особенно перед акционерными обществами. В прошлом веке у компаний имелось огромное количество возможностей, но все вокруг зацикливались на «размерах»: в той экономике очевидным казалось преимущество крупных фирм, они-то в первую очередь и привлекали наибольшие инвестиции. Но сейчас эпоха «бесконечных возможностей» исчерпала себя, и речь идет давно уже не о искусственном росте, а о суровом выживании в условиях острой рыночной конкуренции, замедленного развития, низких доходов и перманентного кризиса. В дивном новом мире эра господства акционерных компаний подходит к концу. В последнюю четверть ХХ века их доля в американском ВВП, рынке труда и совокупной стоимости упала на 50%.

Читайте материал по теме: Инвестируйте в свою жизнь

У семейного бизнеса дела обстоят куда как веселее. Те качества семейного предприятия, которые сковывали его в прошлом столетии, теперь становятся главным источником его конкурентного преимущества, помогая быстро адаптироваться в условиях ожесточенной конкуренции, с которой сталкиваются все виды бизнеса. И в особенности семейные предприятия могут обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество в пяти ключевых областях:

Таланты: от массовой занятости к делу жизни

В ХХ веке успех компании в значительной мере зависел от ее способности нанимать, обучать и удерживать все большее количество сотрудников. То была эра штатных специалистов, трудившихся за приличную зарплату и пенсионный план. За это человек готов был платить своей компании едва ли не пожизненной лояльностью. В современной экономике знаний успех предприятия зависит от умения находить, вдохновлять и сохранять в компании только самых талантливых. Организации вынуждены предлагать сотрудникам новой формации нечто большее, чем хорошую зарплату и другие выгоды, требуется «высшее призвание» или «дело жизни» — что-то, придающее смысл отношениям именно с этой фирмой. Недавнее исследование Bain & Company позволило сформулировать: «Сотрудники готовы усердно работать, если верят в миссию и ценности своей компании. Больше нельзя надеяться только на оклад или перспективы карьерного роста».

Много писали о ценностно-ориентированной культуре, но основной носитель ценностей — семья, поэтому семейный бизнес дает возможности вплетать их непосредственно в ткань организационной культуры. Наш опыт показывает, что работа рядовых сотрудников бок о бок с «хозяевами» фирмы заметно укрепляет лояльность персонала и усиливает столь важное сознание всеми членами коллектива миссии своей организации.

Инвестиции: от чужих денег — к семейному капиталу

В экономике капитал — это кровь, обеспечивающая существование. Пока были возможности для непрерывного роста, спрос на капитал всегда был крайне велик. Однако в современной экономике качество стало важнее количества. Внешние инвесторы начинают давить на компанию, требуя немедленной отдачи, и разрушают тем самым систему ее корпоративных ценностей. Обзор предпринимаемых действий финансовых директоров крупнейших акционерных компаний показал, что 78% этих руководителей способны принимать губительные для корпоративной культуры предприятия решения, лишь бы выполнить квартальный план.

У семейного бизнеса таких проблем нет, поскольку капитал в нем также семейный и в чужой карман уж точно не уйдет. Владельцы мыслят на долгосрочную перспективу, в рамках десятилетий, а не ближайшего года или квартала. Им не нужно угождать кому-то за пределами собственной компании, поэтому они принимают решения с расчетом на сохранение устойчивых экономических ценностей. Капитал в семейном предприятии — это в первую очередь деньги ее членов, поэтому не приходится волноваться о необходимости выплачивать дивиденды неизвестным людям, владеющим акциями предприятия (как это происходит с акционерными обществами), достаточно удовлетворять текущие потребности совладельцев — этим обуславливается низкая стоимость капитала в семейной фирме. Более того, поскольку рискует такой бизнес только собственными деньгами, владельцы семейных компаний весьма осторожны в тратах и такая самодисциплина становится огромным конкурентным преимуществом в эпоху, когда бурный рост едва ли возможен.

Репутация: от сиюминутной выгоды — к общественному благу

В ХХ веке было не так много каналов (в том числе буквально каналов на телевидении), с помощью которых компании могли создавать себе репутацию, и потому крупнейшие компании контролировали все эти ходы и выходы. Милтон Фридман имел в 1970 году серьезные основания утверждать, что «единственная общественная обязанность» бизнеса — наращивать прибыль. В экономике XXI века стандарты заметно повысились. Один клиент говорил мне: «Прежде недовольный покупатель писал в фирму письмо и на этом все. Теперь он фотографирует злосчастный товар, выкладывает картинку в фейсбук*е и сеть взрывается. Приходится работать на опережение, чтобы спасти свой имидж».

Читайте материал по теме: Как талант победил капитал

Семейный бизнес имеет большую фору в этой «борьбе за репутацию»: семья владельцев обычно тесно связана с теми сообществами, где действует предприятие, и семья дорожит своей репутацией. Вложения в экономику своей области или страны имеют для семейного бизнеса не только экономический, но и общественный смысл. Так, один мой клиент построил в слабо развитом регионе гостиничный комплекс. Он мог бы доставлять туда все необходимое из других мест, но предпочел вложиться в местные фермерские хозяйства и покупать еду для постояльцев именно у них. В первые три года, а то и в первые пять лет это требует дополнительных расходов, но через двадцать лет эти инвестиции окупятся с лихвой. При наличии долгосрочной перспективы не приходится выбирать между сиюминутной прибылью и общественным благом.

Организация: от иерархии к гибкости

Крупнейшие компании ХХ века — бегемоты, левиафаны. Созданный Генри Фордом автоконцерн охватывал всю ценностную цепочку из конца в конец, он даже обзавелся пастбищами для овец, шерсть которых шла на коврики для сидений. Но главная задача XXI века — не управлять такими сверхмасштабными комплексными системами, а поспевать за переменами. Компаниям нужна теперь гибкость, способность адаптироваться и быстро, решительно действовать в ответ на меняющие условия рынка. Новая мантра: сокращаем дистанцию между командующим и передовой.

Семейный бизнес как нельзя лучше подготовлен к «быстрой реакции». В таких фирмах структура более чем простая (без многослойной иерархии) и подвижная, информация свободно поступает к руководителю и так же беспрепятственно распространяются решения, принятые начальниками. Зачастую руководство имеет прямую связь с сотрудниками, и хотя бизнес-лидеры на таких предприятиях не склонны делегировать полномочия, они умело и решительно мобилизуют всех. Кроме того, «закрытость» частной компании позволяет руководителю сосредоточиться на стратегии, не подчиняясь всецело ожиданиям рынка. При последнем опросе журнала Fortune среди гендиректоров ведущих компаний 84% респондентов заявили, что им было бы легче управлять компанией, будь она их собственной.

Управление: от разделения полномочий к вовлеченному управлению

Право принятия решений в больших акционерных компаниях передается топ-менеджменту, который обычно не является держателем контрольного пакета акций. В итоге владельцы предприятия отстранены от повседневного контроля, отчего возникает зазор. Традиционно принципом корпоративного управления считается согласование бизнес-целей с интересами акционеров, и, как правило, ради этого топ-менеджеров награждали пакетами акций. К концу ХХ века стало очевидно, что эта затея провалилась: когда топ-менеджеры стали совладельцами, их заработки многократно умножились и появился стимул подтасовывать данные по дивидендам: позорище Enron — самый яркий тому пример.

Проблема отношений «принципала» и «агента» (как их любят формулировать в бизнес-литературе) в семейном бизнесе снята с повестки дня благодаря вовлеченному управлению. Совладельцев тут гораздо меньше, и они в состоянии следить за делами компании, в отличие от акционерного общества, где число совладельцев может исчисляться сотнями тысяч. К тому же когда бизнесом руководят члены семьи, владеющие существенной его долей, гораздо легче согласовать интересы менеджмента и собственника.

Акционерные общества оставались основной формой ведения бизнеса для прошлого века, а значит, были наилучшим решением в конкретных экономических обстоятельствах. Но ситуация меняется, и семейный бизнес, обладая пятью перечисленными выше преимуществами, вполне способен превратить XXI век в столетие частных семейных предприятий.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена