Конец рациональной экономики | Большие Идеи

? Феномены
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Конец
рациональной экономики

Вы исходите из того, что люди — потребители, ваши сотрудники, менеджеры — принимают решения, руководствуясь логикой? Пора отказаться от этой идеи.

Автор: Ариели Дэн

Конец рациональной экономики

читайте также

Игра на чужом поле

Мира Бергельсон

«Все мы сейчас стараемся изо всех сил»

Эми Галло

Внештатники высшего звена

Миллер Гринстоун Джоди,  Миллер Мэтт

Нужно ли говорить с сотрудниками о зарплате

Артем Зацепин,  Сергей Львов

В 2008 году страшный катаклизм превратил финансовый мир в руины. Стоя в клубах дыма и пепла, Алан Гринспен, бывший председатель Федеральной резерв­ной системы США — это его называли величайшим финансистом всех времен и народов, признался Конгрессу, что был «потрясен», ибо происходившее на рынке противоречило всему, что он знал. Он «совершил ошибку, предположив, что в интересах организаций, особенно банков, — надежнейшим образом защищать собственных акционеров».

Сейчас мы расплачиваемся за то, что долго верили в мощь невидимой руки рынка. Теперь у нас раскрылись глаза: классическая экономическая теория, построенная на том, что люди всегда действуют, руководствуясь разумом, и что в целом рынки и институты обладают способностью к здоровой саморегуляции, — ошибочна. Если неверные представления об экономическом и финансовом мироздании перевернули вверх дном сверхрациональную Уолл-стрит, то можно себе представить, какие разрушения они произвели в учреждениях и предприятиях других секторов, где также работают подверженные ошибкам, но не столь сильные в логике люди. И что теперь делать руководителям, приученным верить в силу логики и управляющим компаниями с малопредсказуемым будущим, да еще в которых царит неразбериха?

Наконец мы начинаем понимать, что управляет нашими решениями как раз иррациональность, она-то и есть та самая «невидимая рука». Это был болезненный урок. Но темное царство уже озарил луч света: теперь бизнес понимает, как важно ограждать себя от ложных установок. Люди — заложники своих пристрастий и тех «подвохов» мозга, о которых они и не подозревают (вот уж действительно невидимая рука!); зная об этом, компании могут более надежно защищаться от глупых поступков и убытков.

Развивающаяся область знания, поведенческая экономика, предлагает совершенно иной взгляд на то, как работают люди и организации. В этой статье я рассмотрю несколько аксиом бизнеса, причем сквозь призму поведенческой экономики. Я покажу, что компании могут не только работать эффективнее, выпускать более качественные продукты и предлагать более нужные людям услуги и чаще радовать покупателей, но и не совершать непоправимых ошибок.

Поведенческая экономика

Согласно основной гипотезе поведенческой экономики, использующей наработки классической экономики и психологии, несмотря на все благие намерения, люди обычно не принимают рациональных решений: в этом им мешают «ошибки» мозга. (Если бы мы стали героями комиксов, то скорее Симпсонами, чем Суперменами.) Поведенческая экономика отказывается от общих положений традиционной экономики — положений, которые считаются основами основ и изучаются во всех бизнес-школах. Предмет исследований поведенческой экономики — реальные решения людей: сколько потратить на чашку кофе, копить ли на пенсию, нужна ли здоровая диета, обсчитывать ли других и на сколько, стоит ли думать о безопасности секса, и т.д. К примеру, в ходе одного исследования добровольцам предлагали на выбор трюфель Lindt за 15 центов и шоколадку Hershey — за пенни. Большинство (73%) выбрало трюфель Lindt. А потом мы сбавили цену и предложили те же конфеты на пенни дешевле: трюфель за 14 центов, а Hershey — бесплатно. И только треть участников (31%) выбрали трюфель. Мы поняли, что слово «бесплатно» так завораживает нас, что, клюя на эту приманку, мы готовы отказаться от более качественного продукта.

Последние десятилетия поведенческую экономику считали наукой второстепенной, необязательной — этакой малолетней провинциальной родственницей взрослой традиционной экономики. Правда, приверженцы последней неохотно признавали, что люди время от времени ведут себя неразумно, но у них всегда наготове были теоретические доводы. Они утверждали, что эксперименты бихевиористов — психологов и экономистов — как бы ни были интересны, не опровергают рациональных моделей, потому что их проводят в контролируемых условиях и в отсутствии главного регулятора рационального поведения — конкурентной среды рынка. Затем наступил октябрь 2008 года, и Гринспен сделал свое признание. Вера в то, что люди, компании и рынки в основе своей рациональны, рухнула, и соответствующие опасности для интересов экономики и общества предстали во всей красе.

Если, скажем, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов заставляет фармацевтические компании и врачей проверять свои гипотезы, прежде чем выпускать лекарства на рынок и выписывать их больным, то у бизнеса (и у госсектора тоже) нет организации, которая заставляла бы их докапываться до истины. Компании вольны сами решать, надо ли им доказывать правоту своих установок, касающихся потребителей, сотрудников, своей деятельности и бизнес-политики. Если организации признают, что люди часто ведут себя иррационально, и начнут это учитывать, они научатся корректировать такое поведение, избегая разрушительных последствий. Рассмотрим подробно несколько примеров.

Оборотная сторона работы в коллективе

Несколько лет назад мы с коллегами пришли к выводу, что в большинстве своем люди, когда нет угрозы быть пойманным за руку, не преминут воспользоваться случаем и сжульничать — чуть-чуть, и найдут себе разные оправдания, чтобы совесть не мучила. Но также мы поняли, что, если до того, как выпадет этот «счастливый» случай, просто напомнить людям о нравственных устоях, скажем о Десяти заповедях или об их собственных моральных правилах, они обычно ведут себя честно.

Но что происходит в коллективе? Принимают ли группы людей более правильные, более нравственные решения? Нам хотелось это выяснить. Мы поставили эксперимент. Предлагали добровольцам за пять минут решить 20 математических задач — за правильный ответ мы обещали 50 центов. Сначала мы просили каждого отметить на отдельной карточке, сколько задач он решил правильно, и отдать ее ведущему, а тот уже проверял, соответствует ли результат истине, изучая выполненные задания (это была контрольная группа). Во второй части эксперимента участники должны были порвать листки, на которых они решали задачи, и отдать ведущему только карточку. Оказалось (как мы и ожидали), что люди из этой группы, в отличие от добровольцев из контрольной, жульничали: в среднем они приписывали себе по два лишних правильных ответа. Третья часть эксперимента была еще интереснее. Теперь наши подопечные работали в парах и делили «добычу». Мы заметили следующее: если человек понимает, что от его мошенничества выиграет и партнер, так как вместе они получат больше денег, то случаи обмана учащаются на 25%. Мы повторили эксперимент, чтобы понять, можно ли контролем предотвратить такое коллективное жульничество. Оказалось, что нет. Мухлевать стали меньше, но полностью не перестали. Печально, но факт: когда добровольцы из третьей группы познакомились друг с другом поближе, тенденция обманывать ради общей выгоды только усилилась. Судя по нашим экспериментам, если один человек откровенно лжет, то члены коллектива, особенно как-то связанные с ним, тоже начинают привирать, забывая о своих моральных принципах. Такое впечатление, что жульничество заразно.

Из этого следуют весьма серьезные выводы по поводу работы команд, оставленных в организациях без надзора. Да, коллектив сплачивает людей и они учатся друг у друга, но в группе вероятность неэтичного поведения возрастает.

Жажда мести: если покупатель недоволен

Посмотрим теперь на поведение покупателей: тут иррациональность проявляется особенно очевидно. Редко какой компании удается постоянно радовать своих покупателей, хотя многие честно стремятся к этому. И дело того стоит, хотя слишком часто предприятия не понимают, во что им обходится недовольство покупателей. А ведь чего греха таить: чуть что, и в большинстве из нас пробуждается жажда мести.

Вместе с Эйалет Гнизи из Университета Сан-Диего мы решили выяснить, правда ли, что любая выбивающая из колеи мелочь вызывает у нас желание отомстить. Если да, то можно было бы предположить, что в реальной жизни — а приступы мстительности провоцируют и разъединенные звонки, и отмененные рейсы, и заблокированные кредитные карточки — накал страстей очень высок.

Дэниел, актер, которого мы наняли выступать от нашего имени, раздавал собравшимся в кафе добровольцам по несколько испещренных буквами листков бумаги и предлагал найти одинаковые страницы. Каждому участнику эксперимента за сделанную работу было обещано $5. Тот, кто выполнял ее, писал расписку и получал гонорар долларовыми купюрами. Кому-то Дэниел «по ошибке» переплачивал два, три и четыре доллара.

Эксперимент состоял из двух частей — «не раздражающей» и «раздражающей». Сначала Дэниел просто объяснял задание, и люди выполняли его. В «раздражающем» варианте Дэниел прерывал инструктаж на середине и делал вид, что отвечает на звонок по мобильному телефону. Секунд 15 он говорил с приятелем о пицце, после чего без каких-либо объяснений и извинений возобновлял инструктаж. Нам хотелось понять, вернут ли «раздраженные» участники лишние купюры или отомстят, оставив их себе.

Переплаченные деньги вернуло всего 14% участников, по отношению к которым Дэниел проявил бестактность, — в первой же группе таких оказалось 45%. Тот факт, что только 45% не взяли себе лишнего, удручал, но совершенно потрясало иное: до какой степени пятнадцатисекундный разговор по мобильному подорвал готовность вернуть незаработанное.

В другом варианте эксперимента нас интересовало желание наказать обидчика. Как реагировали бы участники, если бы Дэниел всячески показывал, что работает на кого-то еще? Стали бы они наказывать «главного» (исследователей, затеявших эксперимент) за неуважительное поведение его представителя? Судя по результатам, если людям хочется отомстить, им все равно, кто пострадает — обидчик или его компания.

Работодателям этот вывод ничего хорошего не сулит. Если покупатель недоволен вашим сотрудником — даже если не конкретно его работой, — то, скорее всего, расплачиваться за это будете вы. Даже малейший его проступок может вызвать у клиента сильное желание отомстить компании, не важно, кто виноват.

Как сотрудникам предприятий или каждому из нас, как частным лицам, гасить такие порывы — идет ли речь о деловых или личных отношениях? Лучше всего помогают извинения, хотя бы временно. В еще одном варианте эксперимента Дэниел извинялся за то, что отвлекся на телефонный звонок. К нашему удивлению, извинения оказывали волшебный эффект. Люди одинаково возвращали лишние деньги и в контрольной части эксперимента, и когда Дэниел просил прощения. Его «простите» как рукой снимало раздражение добровольцев. (Конечно, чтобы «лекарство» действовало, им нельзя злоупотреблять.)

Компаниям следует знать, что месть и обман — лишь два из огромного множества возможных проявлений иррациональности, которая стоит за решениями и поступками людей. Но мы это поняли — что дальше?

Мотивы поведения

Эксперименты в области поведенческой экономики, позволяющие выявить мотивы человеческих решений и действий, очень отличаются от тестов, которые обычно проводят компании, когда хотят опробовать идеи новых продуктов и маркетинговые концепции или же определить перспективность новых направлений деятельности. Различие заключается не в самой научной методологии, а в том, как отбираются идеи для проверки.

Обычный в бизнесе эксперимент напоминает инженерный проект. Сначала выявляются некие закономерности поведения различных действующих лиц и формулируются твердые исходные предположения; далее остается только понять, как практически применить их. (Тут преимущество у компаний, которые обладают большим объемом соответствующих данных. Скажем, казино Harras, разрабатывая новые услуги и предложения для тех или иных клиентов, опирается в своих экспериментах на данные об этих целевых группах.) А опыты поведенческой экономики больше похожи на научный проект. Нас интересуют одновременно и основополагающие принципы, и то, как можно их внедрить.

Ценообразование. Не знаю, проводили ли руководители Apple эксперименты в духе поведенческой экономики, прежде чем выпустить на рынок iPhone по цене $600, а потом уценить до $400, но они точно поняли важную особенность человеческого поведения. «Впечатав» в сознание покупателей цену $600, Apple сумела заставить их думать, что iPhone за $400 — очень выгодная покупка. Если бы в Apple действовали обычным образом, то ответственные за ценообразование сотрудники собрали бы фокус-группу, выяснили бы у ее членов, какая стоимость телефона кажется им оптимальной, и, отталкиваясь от этого, определили бы цену, при которой, по их мнению, компания получила бы максимальную прибыль ($400). Но если бы Apple с самого начала продавала iPhone за $400, то покупателям не с чем было бы сравнивать эту цену, поскольку прежде они не имели дела с подобным устройством.

Возможно, Apple действительно встала на позиции поведенческой экономики и тогда, во-первых, усомнилась, что люди сами могут как-то оценить новаторский продукт, и, во-вторых, начала экспериментировать с ценами. При этом она старалась не просто определить оптимальную цену, но и понять, что движет людьми, когда они решаются заплатить ее. Компаниям надо представлять себе, как изначальная цена повлияет на отношение потребителей к продукту в дальнейшем, как будут воспринимать его ценность.

Выпуск нового товара. Специалистов в области поведенческой экономики может интересовать также роль привычки и доверия в решениях покупателей. Допустим, производитель планирует выпускать концентрированное моющее средство, рассчитывая, что экологически подкованные потребители ухватятся за возможность выбрасывать меньше флаконов. Хотя у покупателей руки, можно сказать, сами тянутся к привычному, надо ли производителю разливать концентрат по емкостям стандартного объема и устанавливать на него более высокую цену? Или лучше попробовать перебороть силу привычки и сделать упаковку в три раза меньше обычной? И как быть с доверием? Если люди не верят, что новое средство и правда более концентрированное, поскольку внешне ничем не отличается от прежнего, захотят ли они платить за него больше? Что в этой ситуации делать производителю?

Покупатели. Сейчас самые разные компании, которые хотят увидеть скрытые пружины поведения покупателей и собственных сотрудников, осваивают методы поведенческой экономики. К примеру, страховщик автотранспортных средств выяснил, что люди, заполняя анкету и отвечая на вопрос, сколько миль в год они проезжают, обычно уменьшают цифры. Основываясь на выводе поведенческой психологии о том, что, если напоминать людям об их нравственных ценностях, они ведут себя честнее, компания изменила расположение текста на странице анкеты и перенесла строку подписи в ее верхнюю часть. Заявители, которые ставили подпись наверху, указывали больший годовой пробег, чем те, кто расписывался внизу; разница составила в среднем 2700 миль в год. Еще пример. В телекоммуникационном гиганте Comcast решили с помощью бесплатного интернет-сервиса коротких текстовых сообщений Twitter заблаговременно выявлять недовольство абонентов, чтобы не провоцировать у них желание отомстить компании. Как выяснил главный «компьютерщик» Comcast Фрэнк Элайсон, по слову «Comcast» (иногда — «Comcrap») можно найти недовольных клиентов, которые пока еще просто отводят душу сами с собой или с друзьями, и отреагировать на их проблемы до того, как они предъявят претензии официально. (Теперь комментарии клиентов на Twitter отслеживают и другие компании, в том числе JetBlue, General Motors, Kodak, Dell и Whole Foods Market.)

Поведенческая экономика и новые возможности

Может показаться, что поведенческая экономика — наука невеселая; в конце концов, во многих наших экспериментах люди предстают существами, не способными принимать разумные решения. Выводы поведенческой экономики свидетельствуют о том, что мы эмоциональны, близоруки, что нас легко одурачить и сбить с толку. Тем не менее компании, которые изучают поведение людей, могут самым радикальным образом повысить качество принимаемых решений и обезопасить свое будущее.

Фирмы, заинтересованные в подобных экспериментах, должны понимать, что это дело деликатное и требующее времени. Часто, пытаясь разобраться в привычках покупателей, компании в конце концов приходят к тому, что их исследования проводились неправильно и выводы их неверны. Чтобы избежать подобного разочарования, стоит воспользоваться помощью квалифицированного исследователя и проводить небольшие опыты, вытекающие один из другого.

Приняв идею иррациональности и делая во всем поправку на нее, компании смогут применять метод поведенческой экономики буквально в любой области своей деятельности, от управления и кадровой политики до маркетинга и обслуживания клиентов. Пожалуй, наибольшую пользу поведенческая экономика приносит в вопросах, в которых мы разбираемся хуже всего: например, как связаны между собой зарплата и качество работы, готовность рисковать и поощрение, лояльность клиентов компании и их привычки, ценообразование и покупательское поведение. Если компании будут готовы пересматривать свои установки, лучше понимать склонности и пристрастия разнообразных групп интересов и учитывать в своей работе то, что они узнали, они наверняка станут намного мудрее.

Игра в доверие

Швейцарские ученые во главе с Эрнстом Фером провели эксперимент, известный как «игра в доверие и месть», и узнали много интересного о природе мстительности. Игра происходит так. Вам и вашему анонимному партнеру дают по $10. Ваш ход первый. Вам надо решить, отправить ли деньги партнеру или оставить их себе. Если вы оставите их себе, вы с партнером остаетесь при своих $10 и игра закончится. Если вы отдаете их ему, то ведущий в четыре раза увеличивает сумму, так что у вашего партнера оказывается $50. Резонный вопрос: почему, собственно, вы должны сразу же отдавать свои $10? Ответ: вы надеетесь, что партнеру можно доверять и он сделает свой ход в вашу пользу. Он может либо придержать $50, оставив вас ни с чем, либо вернуть вам $25, и тогда вы разделите трофей поровну.

Если ваш партнер действует рационально и свято блюдет свои интересы, то он не вернет вам $25. Зная об этом и действуя не менее рационально, вы не перешлете ему деньги в начале игры, то есть пойдете домой с причитающимися вам $10. Но люди более склонны к доверию и взаимной поддержке, чем учит нас традиционная экономическая наука, и это приятно. В ходе эксперимента многие пересылали свои $10 и многие партнеры в ответ возвращали $25.

На этом игра не заканчивалась. Если ваш партнер прикарманил $50, то на следующем этапе игры ведущий даст вам возможность наказать его. На это вам придется потратить сколько-то своих денег: за каждый потраченный вами доллар ваш жадный партнер потеряет два своих. Так что, если вы решили потратить $25, партнер потеряет все, что выиграл. Вы можете подумать, что человек, только что лишившийся денег, не захочет потерять еще больше, только чтобы отомстить обидчику. Но одно дело холодная голова читателя, другое — жгучая обида обманутого участника: почти все, кому выпал шанс взять реванш, не упустили его.

Но и это еще не все. Пока участники эксперимента принимали решения, ученые сканировали их мозг позитронно-эмиссионным томографом. В это время активизировался дорсальный стриатум — часть мозга, отвечающая за удовольствие от поощрения. То есть решение наказать жадных партнеров вызывало, по-видимому, удовольствие. Более того, те, у кого стриатум активизировался сильнее всего, наказывали партнеров «по полной программе». Значит, желание мести, даже если оно иррационально (мы не знаем, что это за человек, и никогда его не увидим) и нам приходится самим платить за наказание обидчика, имеет биологическую подоплеку.