Беспорядочный порядок

Рецензия на книгу: Eric Abrahamson, David H. Freedman. A Perfect Mess. Little, Brown and Company, 2006.

«Жизнь во многом похожа на джаз. Она становится интереснее, если импровизируешь», — говорил Джордж Гершвин. Джазовая импровизация — это когда исполнители, часто прежде никогда не игравшие вместе, вдруг на ваших глазах создают цельное и законченное произведение. Джаз — вот самый яркий пример беспорядка и слаженности одновременно. По мнению авторов книги «A Perfect Mess», в беспорядке таится огромная сила, и она может быть весьма полезной в повседневной жизни, в научных исследованиях и в бизнесе. Важно находить золотую середину между хаосом и порядком и терпимо относиться к кажущейся безалаберности других.

Кэтлин Мэнтон-Джоунс живет в Винтерхейвене, пригороде Таксона (штат Аризона). Она увлеклась ландшафтной архитектурой и вместо традиционного для американского дома газона разбила у себя в палисаднике садик вроде тех, что видела в Европе. Этим она вызвала бурное негодование соседей: они перестали здороваться с Кэтлин и даже потребовали от местных властей оштрафовать отщепенку.

Абсурдная ситуация? Конечно, но ведь с проявлениями нетерпимости мы довольно часто сталкиваемся в жизни. У всех свои представления о порядке и допустимых границах хаоса, и их несовпадение проявляется не только в личной жизни, но и во взаимодействии сотрудников и целых компаний.

Бывает, то, что одному кажется неразберихой, для другого может быть совершенно естественным и удобным. Например, если меломан расставит коллекцию компакт-дисков в соответствии со своими вкусами — от более любимых к менее любимым, то постороннему может показаться, что в ней нет никакой системы.

Абрамсон и Фридман под беспорядком понимают «то, что первым делом приходит в голову при упоминании этого слова: неразбериха, разбросанные вещи, скопление предметов, работа без жестких правил и дисциплины, непоследовательность».

При этом они отмечают, что их идея не имеет ничего общего с теориями хаоса и другими учениями, которые ищут скрытый порядок в системах, только кажущихся непредсказуемыми. Абрамсон и Фридман прежде всего стремятся изучить «беспорядок как он есть — то есть само отсутствие порядка», а также его воздействие на людей и организации. «Беспорядок — это не только разгром в квартире или заваленный бумагами стол. Беспорядочными могут быть целые системы: рабочий график, движение автомобилей, искусство, структура организации, отношения, процедуры, мышление и т.д.»

Руководителя, который требует от подчиненных, например, идеальной аккуратности на рабочем столе, приведенные в книге примеры заставят задуматься и, возможно, пересмотреть свои взгляды. С одной стороны, в бедламе на столе проявляется стихийное организующее начало: наверху всегда оказываются наиболее часто используемые, а значит, и самые важные бумаги. Менее нужные постепенно перемещаются вниз и, следовательно, не отвлекают сотрудника от главного. С другой стороны, отмечают авторы, тот, у кого на столе всегда порядок, на самом деле не так уж и эффективно работает. Ведь такому сотруднику приходится постоянно сортировать свои документы, раскладывать их по местам в соответствии с собственной классификацией. На это уходит время, а если учесть, что идеальной системы каталогизации не существует в принципе, то нужно еще покопаться в папках или ящиках, чтобы отыскать у себя необходимую бумагу.

Если беспорядок поддерживать в разумных рамках, то «вы, скорее всего, будете более экономно использовать свое время, чем тот, у кого стол всегда в полном порядке. Наше исследование показало, что аккуратисты на поиск нужной вещи тратят в среднем на 36% больше времени, чем люди, предпочитающие “творческий беспорядок”. При этом мы не учитывали время, которое нужно, чтобы убраться на столе и рассортировать документы».

Попытка устранить малейшие проявления хаоса может привести к тому, что вы отгородитесь от внешнего мира, а значит, упустите что-то важное. Пожалуй, самый известный пример, подтверждающий этот тезис, — история открытия, сделанного Александром Флемингом.

В отличие от педантичных коллег, которые мыли чашки с бактериальными культурами сразу после окончания работы, Флеминг по неряшливости не выбрасывал культуры по две-три недели, пока на его лабораторном столе не скапливалось множество чашек Петри. Вернувшись в сентябре 1928 года после отпуска в лабораторию — она до сих пор находится в лондонской больнице Святой Марии, — Флеминг стал разбираться в привычном беспорядке и наткнулся на заплесневевшую чашку со штаммом стафилококка. С удивлением он обнаружил, что плесень разрушает бактерии. Дальнейшее известно всем: с этой находки началось создание пенициллина.

«Похоже, Флеминг ежедневно извлекал пользу из беспорядка в своей лаборатории просто потому, что время, которое у другого ушло бы на уборку, он мог потратить на что-нибудь более значительное. Но важнее то, что, если бы в его лаборатории не царила анархия, он, вероятно, вообще не открыл бы пенициллин. Именно благодаря беспорядку возникла связь между лабораторией, внешним миром и самим Флемингом. Если бы ученый перед отъездом в отпуск не оставил чашку со стафилококком у открытого окна, в нее не попала бы плесень (наверное, из расположенной этажом ниже лаборатории аллергологии)».

Следовательно, делают вывод Абрамсон и Фридман, не стоит бояться некоторого хаоса в организации, наоборот, надо пользоваться им с выгодой для себя. Казалось бы, террористическая сеть «Аль-Каида» не достойна упоминания в приличной книге, тем более как образец для подражания. Однако Абрамсон и Фридман увидели в этой организации нечто, что вполне могло бы пригодиться добропорядочной компании, желающей укрепить свои позиции. Дело в том, что у «Аль-Каиды» нет четкой структуры — ячеек или групп, слаженно работающих в тесном взаимодействии друг с другом. «В самом деле, называть “Аль-Каиду” организацией — неверно. Некоторые эксперты считают ее скорее движением или даже философией. Она возникает то тут, то там, постоянно привлекая в свои ряды новых членов. А поскольку в ней никто не пытается выстраивать иерархию, задавать стандарты или даже налаживать коммуникации, отлавливать отдельных членов этой террористической группы бессмысленно. У “Аль-Каиды” нет единого врага, единого набора целей или единого плана действий, поэтому ни одна страна точно не знает, будет ли на нее совершена атака, а если и знает, то не может предвидеть время и методы теракта».

Напротив, военная строгость, организованность и косность зачастую препятствуют достижению цели.

Организации не задумываясь следуют тем или иным установкам во вред себе. Довольно опасна, например, идея, согласно которой нужно придерживаться только одной цели, ни в коем случае не отвлекаться от главного и не размениваться на пустяки. Но, загоняя подчиненных в столь жесткие рамки, не оставляя им никакой свободы, руководители, сами того не ведая, обрекают людей на стресс и не дают им развиваться — и в профессиональном, и в личностном отношении. По мнению руководителя консалтинговой фирмы FIT Бена Флетчера, когда руководители раскрепощаются хотя бы в мелочах — например, начинают ездить на работу разной дорогой, есть на завтрак не то, что обычно, перестают во время совещаний садиться на одно и то же место, — они терпимее относятся к подчиненным и лучше управляют ими.

Еще организованные люди любят составлять всевозможные списки, а потом стараются не отступать от них ни на шаг. Но и этот прием — палка о двух концах, ведь не все умеют все точно рассчитать, правильно распланировать дела и зафиксировать задание на бумаге. В общем, как говорил Антуан де Сент-Экзюпери, «жизнь творит порядок, но порядок не творит жизни».

Абрамсон и Фридман решили противопоставить свою книгу многочисленным публикациям на тему, как взять себя в руки и стать более организованным. Порой — не только на работе, но и дома — лучше всего пустить дела на самотек. И посмотреть, что из этого выйдет. Результат наверняка удивит вас.

Действительно, нередко компании по мере своего роста продолжают следовать какой-то одной стратегии развития, а в результате становятся более упорядоченными и формализованными, из них уходит жизнь, и это плохо сказывается на сотрудниках.

«Как ни странно, иногда ошибка кроется в самых современных “сетевых” организационных схемах, которые компании стали использовать в противовес классической пирамидальной иерархии. В этих новых схемах порядок подчинения порой достигает космической сложности и уже никто не понимает, кто и когда принимает решения. К примеру, в 1990-х IBM перешла на новую систему менеджмента с переусложненной восьмимерной матричной организационной структурой. Сообразить, как работает эта система, мог разве что человек, свободно разбирающийся в теории струн».

Напротив, у компании Scientific Generics, расположенной в Уолхеме (Массачусетс) и Кембридже (Англия), вообще нет того, что называют основным бизнесом. Она занимается консалтингом, но, кроме того, выискивает незанятые ниши на самых разных рынках, создает подразделения, которые развивают или приобретают нацеленные на эти ниши технологии, а затем создает новый бизнес — внедряет их у себя и устанавливает партнерство с фирмами-разработчиками или, если эти технологии оказываются недостаточно выгодными, отказывается от них. За последние 17 лет Scientific Generics наладила партнерские отношения с 70 компаниями из самых разных отраслей — от производства дисплеев до игрушек и медицинского оборудования.

Новые направления появляются, когда вырисовывается новая возможность для бизнеса. Суть этой концепции в том, что она рассматривает компанию не как монолит, а как конгломерат временных полунезависимых подразделений, из которых одни быстро растут, а другие «увядают», при этом сотрудники и средства свободно и быстро перемещаются внутри компании. «Подобные модульные компании развиваются вроде бы в беспорядке — рывками, неравномерно, но благодаря этому они оказываются очень гибкими и быстро растут».

Так как же сделать свою компанию более «стихийной» и получить от этого выгоду? Ответ прост и сложен одновременно: надо ослабить вожжи и впустить в нее немного хаоса. Часто полезный беспорядок привносят потребители. «Лучшие инновации вовсе не всегда рождаются в лабораториях. Порой их предлагают люди, которые не имеют ни малейшего отношения к научным разработкам: это потребители. И тут лидируют производители компьютерных игр. Возьмем компанию Valve. Вскоре после того как в 1996 году она выпустила новую игру, выяснилось, что несколько опытных энтузиастов сумели взломать ее код и создали собственную версию с более экзотическими “декорациями” и оружием. Поначалу менеджеры испугались, но быстро поняли, что фанатам нравятся такие “индивидуальные” продукты, и выпустили программу, позволяющую любому желающему подогнать игру под себя. Одна из таких модификаций обрела такую популярность, что компания наняла ее автора и стала развивать новую версию как самостоятельный продукт».

Подобный принцип освоили не только создатели программ. К примеру, производитель легких самолетов Van's Aircraft привлекает к разработке моделей своих постоянных клиентов. Они общаются друг с другом в онлайне и время от времени встречаются в реальной жизни, обсуждают возможные модификации и новые аксессуары, а топ-менеджеры Van's Aircraft отслеживают их предложения. Лучшие инновации принимаются, и авторы либо получают деньги за права на изобретение, либо становятся дистрибуторами «своих» самолетов и получают комиссию.

Конечно же, у этого метода есть свои сложности: необходимо координировать участников сети и задавать им цели. «Клиенты — это вам не сотрудники, им нельзя приказывать. Хотите, чтобы они работали, перестаньте их контролировать, — говорит председатель Open Source Initiative Эрик Раймонд, один из лидеров движения за создание программ с открытым кодом. — А еще научитесь быстро, честно и открыто отвечать на вопросы и публично признавать усилия всех участников проекта. Как уж это делать, решать вам».

Как зарабатывать на беспорядке, каждая компания должна придумать сама. Но общее правило довольно простое: вдохните в свою систему дух вольности и следите, есть ли положительные сдвиги. Если изменения произошли, подбавьте еще больше хаоса. Продолжайте в том же духе до тех пор, пока не заметите признаков ухудшений. Тогда вернитесь на шаг назад. Как говорил великий джазмен Майлс Дэвис, «не бойтесь ошибок — их не бывает».