читайте также
Неподдающиеся данные: что мешает построить цифровую стратегию
Рэнди Бин
Призрак из прошлого: почему иногда вы ведете себя неадекватно
Катарина Балаж, Манфред Кетс де Врис
Что мотивирует двадцатилетних сотрудников
Джеффри Арнетт
Второй акт в жизни компании
Ларри Даунс, Пол Нунес
читайте также
Время действовать
Присцилла Кламан
В 1940-е годы разрыв в уровне доходов в США резко сократился. Не было ли это «великое сжатие» иллюзией?
Редакция «Больших идей»
Креативность по расписанию: почему мы неэффективно решаем творческие задачи
Джексон Лу, Малия Мейсон, Модьюп Акинола
Три качества успешных предпринимателей
Джон Балдони
Назойливые телефонные звонки и коллеги, с энтузиазмом рвущие тебя на части, — классический кошмар офисной жизни, не понаслышке знакомый многим менеджерам. Как считают эксперты, работа в таких условиях нередко вводит в состояние, по симптомам напоминающее синдром дефицита внимания.
Наше исследование топ-менеджеров дает основания реабилитировать мультитаскинг. Изучая их методы работы, мы обнаружили, что привычка не отвлекаться и любой ценой доводить начатое до конца отрицательно сказывается на финансовых результатах. Топ-менеджеры, которые привыкли или даже любят постоянно переключаться с задачи на задачу, часто добиваются большего.
Наше исследование базируется на данных о руководителях почти 200 новых софтверных компаний, зарегистрированных на Лондонской фондовой бирже. Мы измерили их полихронность (переключения с одного на другое) и сопоставили эту информацию с коммерческими достижениями их фирм. Выяснилось, что около трети управленцев отличает ярко выраженная полихронность, примерно шестая часть менеджеров предпочитает доводить каждое дело до конца и скептически относятся к мультитаскингу, а остальные расположились в промежутке между этими двумя полюсами.
Финансовые отчеты показали явное превосходство стартапов, возглавляемых полихронными командами.
С чем это может быть связано? Полихронный руководитель может аккумулировать и доводить до сведения коллег более разнообразную и полезную информацию. Он не увязает в мелочах, тратит меньше времени на анализ данных и быстрее принимает стратегические решения. Именно ускоренный процесс принятия решений, как нам кажется, и объясняет успех компаний под руководством полихронных групп.
Полихронный подход может пойти на пользу не только стартапам, но и организациям с большим опытом работы: в конце концов, трудно представить себе область, где бы не пригодились быстрое мышление и умение эффективно анализировать информацию. Но наше исследование показывает, что эти навыки особенно необходимы молодым компаниям и малому бизнесу в динамичных отраслях вроде социальных медиа, экологичных технологий или интернет-безопасности. Для таких компаний полихронная культура может стать условием успеха. Об этом стоит помнить предпринимателям и венчурным инвесторам, выбирающим руководителей для своих стартапов.
Жонглируя задачами
Опросы показали, что треть руководителей непрочь переключаться с одной задачи на другую. Примерно вдвое меньшее число опрошенных предпочитает не отвлекаться и концентрироваться на текущей работе.
В кавычках приведены цитаты, собранные в ходе исследования.