Типичные заблуждения о
разнице полов

В последнее время положению женщин на рабочем месте уделяется все больше внимания, и топ-менеджеры — как мужчины, так и женщины — все чаще заявляют о том, что разделяют принципы равноправия полов. И все бы хорошо, но есть одно важное «но». Как и многие меры, принимаемые разными организациями, эти заявления часто отражают ложное представление о том, что мужчины и женщины изначально разные — из-за генов, воспитания или того и другого. Биологические различия, конечно, существуют, но чаще всего речь идет не о них, а о том, что женщины по природе отличаются от мужчин особенностями характера, менталитета и поведения (вспомните заголовки вроде «Почему женщины в офисе делают X» или «Работающие женщины не делают Y»).

Одни говорят, что женщинам не удается добиться равенства с мужчинами, потому что они плохо ведут переговоры, не уверены в себе, слишком осторожны и уделяют мало времени работе, поскольку семья для них важнее. Другие, напротив, считают их более заботливыми, контактными и ответственными. Но как бы ни преподносились эти отличия, подобные взгляды работают против женщин. Нельзя сделать правила игры справедливыми, если исходить из того, что мужчины и женщины принципиально разные.

Наука в целом не подтверждает этот тезис. Женщины, как и мужчины, сильно отличаются друг от друга, а метаисследования показывают, что в среднем между полами куда меньше различий в задатках, менталитете и навыках, чем принято считать. Различия действительно наблюдаются — но их корни вовсе не в свойствах гендера. Напротив, они лишь следствие структуры, порядков и схем взаимодействия в компании, создающих разные условия для мужчин и женщин. В разных обстоятельствах люди ведут себя по-разному — и дело не в их половой принадлежности, а в конкретной ситуации.

Повторяя одни и те же истории, подкрепляющие гендерные стереотипы, и не пытаясь понять причины стереотипного поведения, люди все больше преувеличивают межполовые различия. Из лучших побуждений компании предпринимают попытки (как правило, бесплодные) «починить» женщин или подстроиться под них — вместо того, чтобы менять условия, которыми вызваны различия в моделях поведения.

Возьмем, к примеру, представление о том, что для женщин семья важнее, чем для мужчин. Ученые не нашли этому подтверждения. В исследовании, проведенном одной из авторов этой статьи, почти все участники (выпускники Гарвардской школы бизнеса) независимо от пола поставили семью выше работы. Разницу в успешности мужчин и женщин не удалось объяснить и карьерными решениями, принятыми с учетом семейных обязанностей. Другие исследования также показывают, что принципиальных различий в приоритетах мужчин и женщин нет.

В действительности различается отношение, с которым сталкиваются молодые матери и молодые отцы. Считается, что женщины нуждаются в поддержке, а мужчине скорее намекнут или скажут прямо, что нужно «быть мужиком» и не жаловаться на стресс и усталость. Например, если мужчина попросит пореже отправлять его в командировки, ему могут пойти навстречу — но неохотно и ненадолго. В результате одни мужчины пытаются незаметно сокращать свой рабочий день или командировки, а другие сдаются: проводят меньше времени с семьей и с головой уходят в работу. В любом случае они будут поддерживать репутацию, которая позволит им продвигаться по карьерной лестнице. Работающим матерям, напротив, поручают более простую работу и менее «требовательных» (то есть менее статусных, не способствующих карьерному росту) клиентов.

Иными словами, устремления и проблемы мужчин и женщин, связанные с семьей и работой, удивительно схожи. Разница в их позициях объясняется условиями, с которыми они сталкиваются на работе после рождения ребенка.

Но все может быть иначе. Наблюдая за различиями в показателях успешности мужчин и женщин или в поведенческих моделях, влияющих на эффективность, можно выявить условия, которые их вызывают, а затем пытаться их изменить.

Рассмотрим пример. Директор компании из сферы профессиональных услуг замечает постоянный отток сотрудниц. Он сомневается, что женщины уходят после рождения ребенка по своей воле, проводит расследование и находит одну из причин в системе аттестации. При оценке подчиненных менеджеры использовали принудительное распределение, и у женщин, бравших декретный отпуск, было мало шансов на высокую оценку, поскольку их сравнивали с коллегами, отработавшими полный год. Невысокие баллы не только снижали шансы женщин на повышение, но и лишали их мотивации, давая понять: если у тебя ребенок, до партнера тебе не дорасти. Выход оказался довольно прост: принудительное распределение стали применять только к отработавшим полный год, а тем, кто уходил в длительный отпуск, засчитывали оценки предыдущего года. Эта система распространяется и на мужчин, и на женщин, но чаще к ней прибегают молодые матери. Они получили мотивацию к возвращению из декрета и возможность не отставать в росте. А благодаря большему числу работающих матерей удалось развеять миф о том, что женщины выбирают семью.

Этот пример показывает: организациям нужно проанализировать свои принципы, стандарты, практики и политики, чтобы увидеть разницу в положении женщин и мужчин и то, как она ведет к неравенству. Изучив условия, из-за которых сотрудники и сотрудницы по-разному чувствуют себя на работе, и приняв должные меры, вы сможете наметить путь к гендерному равенству.

Далее мы рассмотрим три мифа о том, чем мужчины отличаются от женщин, и покажем их отражение в корпоративной риторике о медленном карьерном росте женщин. Опираясь на социологические исследования, мы развеем эти мифы и предложим свои объяснения наблюдаемым различиям, которые помогут сделать правила игры более честными. Затем мы наметим стратегию по достижению этой цели, состоящую из четырех этапов.

Популярные Мифы

Мы часто слышим, что женщины не хотят и не умеют вести переговоры, недостаточно уверены в себе, не любят рисковать и что эти недостатки мешают им работать наравне с мужчинами.

Гендерные различия по этим трем аспектам изучались много лет, и сегодня социологи могут проводить метаанализ — исследование, которое покажет, действительно ли совокупность научных работ говорит о том, что средний мужчина отличается от средней женщины, и если да, то как сильно (см. врезку «Сила метаанализа»). Кроме того, метаисследования вскрывают обстоятельства, при которых различия проявляются чаще или реже. Итоговый вывод однозначен: все различия между мужчинами и женщинами на рабочем месте объясняются ситуацией.

Начнем с переговоров. Нам говорят, что женщины «слишком легко сдаются», ­«слишком тактичны» или «склонны к компромиссам». Йенс Мазей и его коллеги изучили более сотни работ, посвященных разнице в результатах переговоров, проведенных мужчинами и женщинами: различия оказались пренебрежимо малы. Мужчины чуть более успешны там, где они отстаивают свои интересы, а неопределенность ставок и возможностей высока. Различия ярче проявлялись в ситуациях, когда у участников не было опыта ведения переговоров или они вели их, например, в рамках учебного занятия. Но это нетипичные ситуации, а проявившиеся в них гендерные различия незначительны с точки зрения статистики. Тезис «женщины охотнее идут на компромисс» был опровергнут исследованиями Дэниела Баллиета и его коллег.

Мнение, что женщинам не хватает уверенности в себе, тоже ошибочно. Этим тезисом часто пытаются объяснить, почему женщины меньше говорят на совещаниях и почему они просят о повышении, только когда на 100% уверены, что соответствуют требованиям. Но данные показывают, что мужчины и женщины одинаково уверены в себе. Изучив более 200 исследований, Кристен Клинг с коллегами заключили, что различия заметны только в подростковом возрасте. Начиная с 23 лет разница ничтожна.

Правда ли, что женщины осторожнее мужчин? Многие в это верят, хотя и расходятся во мнениях, хорошо это или плохо. Одни говорят, что женщины менее склонны к лихачеству и авантюрам. Вспоминая о крахе Lehman Brothers, некоторые вздыхают: «Если бы братья Леман были сестрами, финансового кризиса удалось бы избежать». Другие считают, что женщины чересчур осторожны, чтобы решиться на рискованную, но потенциально выгодную инвестицию.

Эти стереотипы наука тоже не подтверждает. Гендерные различия в склонности к риску незначительны и зависят от ситуации. Метаанализ, проведенный Джеймсом Бирнсом и его коллегами, показал: наиболее ярко они ­проявлялись в ситуациях, которые в большинстве организаций едва ли возникнут (например, когда испытуемым предлагали сыграть в азартную игру). Пегги Дуайер и ее коллеги изучили самые крупные и рискованные вложения участников 2000 ПИФов и тоже не нашли значимых гендерных различий. Более того, при наличии у участников специальных знаний в сфере инвестиций различия почти полностью стирались. Стало быть, даже та небольшая разница, которая была выявлена, объяснялась не склонностью к риску, а доступом к информации.

Хотя исследования опровергают все три популярных мифа, они весьма живучи: ведь на них строятся объяснения того, почему женщины медленнее продвигаются по карьерной лестнице.

Более достоверные объяснения

Наши успехи во многом зависят от того, какие возможности мы получаем и как к нам относятся. Не самые удачные поведенческие модели мы вынуждены выбирать, если у нас нет доступа к информации, если нас слишком строго судят и если мы не получаем обратную связь. Увы, с каждой из этих проблем женщины ­сталкиваются чаще. И то, как они ведут себя в таких ситуациях — идут на уступки, молчат и избегают риска, — несправедливо списывают на «женскую природу». Но виной всему условия, в которых они оказываются.

Так, исследования показывают, что у женщин меньше связей, которые могли бы обеспечить их информацией и поддержкой. Без нужных ­знаний и контактов переговоры вести сложнее: вы можете не знать обо всей повестке, о перспективах или даже о возможности заключить сделку. В таких условиях сотрудницы часто следуют стереотипу «женщины не задают вопросов».

Пример такого поведения мы обнаружили, сравнивая опыт двух специалистов, Мэри и Рика. (В этом и других примерах в целях конфиденциальности мы изменили имена героев и некоторые подробности.) Мэри и Рик — консультанты отдела по управлению частным капиталом одной финансовой компании. Рик привлек больше активов для управления, поскольку входил в совет директоров одной НКО и, как следствие, имел доступ к состоятельным потенциальным клиентам. Дело в том, что Рик часто играл в теннис со старшим партнером фирмы, и тот однажды рассказал ему о дискреционном фонде — средствах, которые выделяются консультантам на развитие отношений с клиентами. Рик убедил компанию сделать пожертвование НКО, стал посещать фандрайзинговые мероприятия этой НКО, завязал отношения с нужными людьми и использовал эти связи, чтобы получить место в совете. У Мэри не было неформальных отношений со старшими партнерами, и она не знала о ресурсах, которые могли бы помочь ей в привлечении клиентов.

Если у вас мало связей, вы меньше знаете о возможностях для роста, а руководители могут вообще не догадываться о ваших амбициях. Но когда женщине не удается пробиться, легко решить, что она просто не уверена в себе. Джули, ныне руководящая инвестфондом, когда-то ушла из компании, которой отдала 15 лет: она узнала, что менее опытный коллега-мужчина обошел ее, заняв вакансию, об открытии которой она и не подозревала. Начальник Джули удивился, узнав причину ее увольнения. По его словам, если бы он знал, что она ждала повышения, то с радостью помог бы. Но поскольку она не заявляла о своих намерениях, начальник решил, что она не уверена в своей способности справиться с работой.

Наши шансы на успех зависят еще и от реакции коллег на наши ошибки и неудачи. Согласно исследованиям, за работой женщин следят пристальнее, их промахи изучаются тщательнее и караются строже. Если ваши ошибки будут выискивать с микроскопом, вы станете реже высказываться, особенно если почувствуете, что вас никто не поддерживает. Но когда женщина молчит на совещании, многие делают вывод, что она просто не уверена в своих идеях.

Приведем пример из нашей практики. Менеджеры одной биотехнологической компании заметили, что их коллеги-женщины (высококвалифицированные ученые) выступали на совещаниях гораздо реже мужчин. При этом в беседах тет-а-тет они часто высказывали ценные мысли. Менеджеры не замечали, что если женщины и брали слово, то их идеи либо пропускали мимо ушей, либо сразу отбрасывали, если в них был хоть малейший изъян. Если же «сырую» идею высказывал мужчина, ее плюсы обсуждались. В результате женщины отваживались озвучить свои мысли только тогда, когда были уверены в них на 110%. В сфере, где так ценится интеллект, женщинам казалось, что лучше молчать, чем постоянно выслушивать критику.

Логично предположить, что чем реже человеку прощают ошибки, тем реже он будет рисковать. Одна аудиторския компания «Большой четверки» обратилась к нам, чтобы выяснить, почему лишь немногие женщины из числа партнеров занимали официальные руководящие посты. Многие думали, что женщины не хотели жертвовать семьей, однако мы выявили более сложную картину. Во-первых, мужчины и женщины одинаково часто соглашались на эти позиции, но мужчинам их предлагали почти в полтора раза чаще. Во-вторых, женщины чаще отказывались от руководящих постов, чтобы не поставить под удар карьеру: они боялись, что им не удастся восстановиться после возможной неудачи, а потому они не смогли бы идти на риск. Исследования подтвердили обоснованность таких опасений. Например, по данным Виктории Бресколл и ее коллег, если женщина, работающая в «мужской» сфере, допускает ошибку, она теряет в статусе и ее начинают считать менее компетентной, чем мужчину, допустившего такую же ошибку. Эшли Розетт и Роберт Ливингстон выяснили, что сильнее всех от этого предрассудка страдают чернокожие женщины на руководящих постах.

Исследования также показывают, что женщины реже мужчин получают обратную связь, к тому же эти отзывы менее информативны. Без обратной связи нам трудно понять, на что рассчитывать, сложнее увидеть свои сильные стороны, исправить ошибки, оценить шансы на успех, а значит, обрести уверенность, необходимую для карьерного роста и принятия решений.

Отдел кадров одной консалтинговой компании ежегодно передавал младшим сотрудникам отзывы партнеров. Кадровики заметили: когда работу женщин оценивали как «хорошую», те паниковали, воспринимая такую слабую похвалу как критику. Мужчины, получавшие ту же оценку, были довольны. Эйчары заключили, что женщинам не хватает уверенности в себе, из-за чего они принимают отзывы близко к сердцу. Они посоветовали партнерам больше хвалить сотрудниц, а критику подавать в мягкой форме. Партнеры ворчали: «Волков бояться — в лес не ходить». Им было невдомек, что женщин волки кусают больнее, чем мужчин. Почему? Дело в том, что партнеры чувствовали себя комфорт­нее с подчиненными того же пола, поэтому мужчины постоянно слышали неформальные отзывы. А женщины, как правило, не получали обратной связи вплоть до годовой аттестации, где видели оценку «хорошо». Поскольку ничего другого им не говорили, они решали, что работают в лучшем случае удовлетворительно. Для мужчин же это «хорошо» было лишь каплей в постоянном потоке обратной связи. В результате многие женщины покидали компанию, решив, что у них нет шансов на повышение.

Альтернативный подход

Руководствуясь гендерными стереотипами, многие компании пытаются «починить» женщин. При этом женщины не получают того, что им на самом деле нужно и чего заслуживает любой сотрудник, — условий, позволяющих реализовать потенциал и добиться успеха.

Менеджеры, придерживающиеся идеи равенства полов, используют более взвешенный подход. Они отказываются от старых шаблонов; опираясь на факты, пытаются понять, как женщины чувствуют себя на рабочем месте; и создают условия, которые повышают шансы женщин на успех. Такая стратегия включает четыре этапа.

1. Не верьте стереотипам. Одна консалтинговая фирма нанимала талантливых женщин на начальные позиции, но не повышала их. Руководство считало, что они не очень активны, не слишком азартны или недостаточно уверены в себе. Сару, главу регионального отделения, эти объяснения не убедили. В ее филиале женщины работали не хуже мужчин и часто получали повышения. Она решила разобраться, в чем дело.

2. Найдите более достоверное объяснение. Сара выяснила, что, в отличие от других региональных отделений, в ее филиале менеджеры уделяли женщинам больше внимания и проводили с ними больше практических тренингов. Стало быть, проблема заключалась не в недостатках сотрудниц, а в условиях работы.

Чтобы проверить эту гипотезу, мы с Сарой провели эксперимент. Мы разделили 60 менеджеров на две группы по 30 человек. Каждой прочли одну и ту же лекцию о коучинге. Экспериментальной группе рассказали еще и об исследованиях, согласно которым мужчины и женщины почти одинаково уверены в себе (тем самым лектор посеял в участниках сомнения относительно гендерных стереотипов). Контрольной группе этого не рассказывали. Затем участникам предложили кейсы, в которых сотрудники или сотрудницы плохо справлялись с работой. Всех участников попросили написать, какую обратную связь они дали бы в каждом случае.

Результаты оказались абсолютно разными. Менеджеры из контрольной группы обращались к женщинам не так, как к мужчинам. Они старались не критиковать, а подбадривать сотрудниц, а сотрудникам давали прямые, конкретные и критические отзывы, часто содержавшие практические советы. Участники экспериментальной группы, напротив, давали одинаковую обратную связь мужчинам и женщинам. Более того, они уточняли у лектора, что именно не получается у сотрудника или сотрудницы, чтобы дать более конструктивный отзыв. Удивительно: менеджеры, получив повод усомниться в стереотипах, тут же стремились узнать больше о конкретных проблемах в работе конкретного человека.

Эксперимент подтвердил версию Сары: медленный карьерный рост женщин как минимум частично объясняется неверным представлением менеджеров о том, как обучать сотрудниц и общаться с ними. Менеджеры получили убедительное объяснение ситуации, без которого были бы невозможны дальнейшие действия. Подход, избранный Сарой, — лишь пример того, как можно реализовать важнейший этап стратегии.

3. Измените условия и оцените результат. Отыскав убедительное объяснение, можно изменить условия и проверить, решит ли это проблему. Приведем два примера из опыта частной инвестиционной компании. Около 10 лет фирма не могла решить проблему: лишь немногие женщины и представители расовых меньшинств, приходившие в нее, оставались работать и поднимались по карьерной лестнице.

Элейн, старший сотрудник азиатского происхождения, хотела отточить свои навыки в финансовой сфере и попросила Дейва, партнера компании, доверить ей такие вопросы в его следующем проекте. Сначала Элейн показалась ему недостаточно активной и слишком осторожной. Он уже хотел отказать ей, но передумал: недавно партнеры обсуждали, что им не всегда удается продвигать талантливых сотрудников, особенно женщин и представителей меньшинств. И Дейв решился на эксперимент. Он взял Элейн в команду и старался относиться к ней так, будто считал ее суперзвездой. Он познакомил ее с ключевыми игроками в отрасли, сообщил банкам, что она отвечает за финансы, и дал ей полную свободу действий, но в то же время поддерживал ее, наставлял и давал обратную связь. Элейн блестяще справилась с заданием. Внешне тихая и спокойная, она необычайно точно «читала» клиентов и предлагала оригинальные решения для финансирования сделок.

Нед, партнер фирмы, нанял Джоан, выпускницу MBA, и был недоволен тем, что она недостаточно активно выступала на совещаниях. Сначала Нед счел, что ей не хватает уверенности, но затем присмотрелся к своему поведению. Нед понял, что не помогал Джоан проявить себя — более того, мешал ей, например тем, что на совещаниях все время говорил сам. Джоан призналась, что боится ошибиться и осознает, что если она заговорит, то ей следует сказать что-то очень умное. Нед тоже боялся, что она ошибется, — отчасти поэтому и не давал ей слова. Поразмыслив, он пришел к выводу, что даже в случае ошибки ничего страшного не произойдет: он и сам порой допускал промахи. Они стали заранее обсуждать повестку совещаний и договариваться, в какие моменты инициативу будет брать Джоан; а после совещаний Нед давал обратную связь. Теперь у Неда есть сотрудница, которой он может доверять больше дел, а Джоан чувствует себя увереннее и не боится рисковать и ошибаться.

4. Содействуйте постоянному обучению. Дейв и Нед поняли, что предрассудки лишают фирму перспективных кадров, а отказ от стерео­типов и создание нужных условий позволяют женщинам расти и добиваться успеха. Теперь партнеры регулярно обмениваются опытом, выявляют и критически осмысляют гендерные стереотипы. На смену мифу о том, что женщины работают хуже мужчин, пришло понимание того, как поддерживать всех сотрудников и сотрудниц.

Согласно исследованиям, в сложных ситуациях, связанных с расовыми или гендерными вопросами, менеджеры действуют эффективнее, если считают себя не частью проблемы, а частью решения. Например, в случае с медленным продвижением женщин нужно менять не женщин или руководство, а условия, которые мешают сотрудницам проявить себя. Применив доказательный подход к анализу поведения сотрудников, можно не только решить проблему неравенства, но и создать культуру, в которой каждый сможет реализовать свой потенциал.

СИЛА МЕТААНАЛИЗА

Метаанализ — это статистическая методика, которая заключается в объединении результатов множества исследований. Выводы, сделанные на основе метаанализа, надежнее выводов единичного исследования по трем причинам.

1. Метаанализ более точен, поскольку основан на очень большой выборке — сумме выборок всех исследований, — и на данных, собранных в самых разных условиях. Результаты отдельного исследования могут отражать особенности выборки или условий эксперимента, поэтому его выводы не всегда применимы ко всем обстоятельствам. Метаанализ решает эту проблему и дает более точный ответ на запрос ученых (в нашем случае — «Существуют ли различия в некоторых чертах характера и поведенческих моделях между мужчинами и женщинами?»).

2. Метаанализ более универсален. Поскольку в него входят эксперименты, проведенные в разных условиях, он показывает, в каких ситуациях гендерные различия проявляются с большей и меньшей вероятностью.

3. Метаанализ более конкретен. Он показывает, насколько разными могут быть и мужчины, и женщины. Все особенности характера и поведения по-разному проявляются среди мужчин и среди женщин. Как правило, эти внутриполовые различия распределяются вокруг некоего «истинного» среднего значения. Рассчитав средние значения и дисперсию в каждой из групп, мы можем определить «величину эффекта» — то есть степень влияния пола на ту или иную черту. Изучая гендерные различия, мы, по сути, стремимся ответить на вопрос: «Насколько велико совпадение между мужчинами и женщинами — или, иначе, какова разница между средними значениями для полов относительно дисперсии внутри каждого пола?».

График слева показывает распределение роста мужчин и женщин в Великобритании. По кривым заметно, что мужчины в среднем гораздо выше женщин. Средний рост мужчин — 175 см, а средний рост женщин — 160 см: разница составляет 15 см. Мы также видим, что некоторые женщины выше среднего мужчины, а некоторые мужчины ниже средней женщины. Однако величина эффекта — степень влияния пола на рост — составляет 1,72. Такой эффект считается сильным.

Сравним этот график с графиком справа, который показывает влияние пола на самооценку (уверенность в себе). Заметно, что величина эффекта в этом случае намного меньше: примерно 0,10. Хотя оба графика демонстрируют статистически достоверные различия, с точки зрения статистики разница в самооценке незначительна, а с точки зрения менеджера — попросту ничтожна. Анализ влияния пола на результаты переговоров показал величину эффекта 0,20 (слабый эффект), а на склонность к риску — 0,13 (незначительный эффект). Таким образом, несмотря на распространенные представления, гендерные различия по всем трем факторам, рассмотренным в этой статье, по большому счету ничтожны.

Об авторах. Кэтрин Тинсли — профессор менеджмента Школы бизнеса имени Макдоноу при Джорджтаунском университете, директор Института лидерства при Джорджтаунском университете. Робин Эли — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, директор Программы гендерных исследований Гарвардской школы бизнеса.