Дело плохо: что предпринять, если руководство вынуждает поступать неправильно
или противозаконно

Наверное, вы уже слышали о мошеннических действиях в Wells Fargo. Этот банк принуждал сотрудников открывать фальшивые кредитные и депозитные счета (подробнее см. здесь или здесь – прим. ред.). А задавались ли вы вопросом, как бы вы поступили, если бы на вас оказывалось подобное давление? Другими словами, как бы вы реагировали на ситуацию, в которой система поощрений как будто бы призывает вас к такому поведению, которое, по вашему мнению, вредоносно для клиентов, а, возможно, даже противозаконно? И что, если ваш руководитель хочет, чтобы вы поступали именно так, и при этом на кон поставлена ваша премия, повышение или даже само рабочее место?

Часто такие истории рисуются нам в черно-белом свете. Или вы делаете, что вам говорят, или принимаете вытекающие из неповиновения последствия. Но иногда эти ситуации окрашены в серый цвет, о чем я и пишу в своей книге «Managing in the Gray». Мой главный совет такой: если перед вами стоит действительно непростая проблема, проработайте ее как менеджер и найдите решение как обычный человек. Этот подход поможет вам избежать сурового выбора между потерей положения и неприглядными в ваших глазах поступками.

Вот как этот совет применим к ситуации, когда система поощрений в компании мотивирует вас поступать неправильно.

Убедитесь, что вы досконально понимаете ситуацию. То, что делалось в Wells Fargo, было очевидно неверным, но другие ситуации могут быть не настолько ясными. Поэтому обязательно задайте себе такие вопросы. Действительно ли это вредит клиентам? Можно ли сказать, что эта практика необычна для отрасли или точно отклоняется от лучших стандартов? Как конкретно то поведение, которое вас беспокоит, нарушает этические нормы, интересы клиентов или даже правовые предписания? Каков альтернативный взгляд на ситуацию – у тех, кто считает, что данная практика не несет в себе ничего плохого, а может даже полезна для покупателей или других лиц? Имеет ли он право на существование?

Задав эти вопросы и ответив на них, вы получите два полезных результата. Во-первых, вы лучше поймете, насколько разумным было ваше первоначальное мнение. А во-вторых, если вы решите, что беспокоящая вас практика точно неправильна, вы будете во всеоружии для того, чтобы представить ваше мнение другим и убедить их прислушаться к нему. А еще, если вы все тщательно продумали, у вас больше шансов не поддаться на уговоры и остаться при своем мнении.

Если возможно, сверьте свою точку зрения с позицией окружающих. Другими словами, не стоит быть гением-одиночкой. Постарайтесь найти знающего и осмотрительного человека в организации и проверьте, что думает о ваших сомнениях он или она. Расскажите ему о своих «уликах» и логике. Затем спросите, не пропустили ли вы чего-нибудь и может ли быть другой взгляд на проблему. Если дело продолжает выглядеть так, как будто речь идет о серьезной проблеме, постарайтесь выяснить что-нибудь о том, почему ваш босс, а, возможно, и начальник вашего босса поддерживают это поведение. Если вы надеетесь быть эффективным и убедительным, вам нужно понимать истоки проблемы. А также, прежде чем предпринимать любые решительные действия, неплохо бы знать, не ожидает ли вас минное поле корпоративной политики.

Нарисуйте простое дерево решений. В таких ситуациях вполне естественно, если вас переполняют эмоции. Возможно, вы злитесь, чувствуете угрозу, нервничаете или даже боитесь, но вам также необходим объективный взгляд. Поэтому набросайте «на салфетке» все свои возможности, напишите возможные последствия каждого варианта и спросите себя, насколько эти последствия вероятны. Если вы забьете тревогу, что случится и насколько вероятно, что это случится? Если вы сделаете то, что от вас хотят, каковы ваши риски? Каковы маловероятные, но бедственные последствия (например, что вы попадете под следствие и вам предъявят обвинение), о которых вам обязательно нужно подумать? В двух словах, простое дерево решений может помочь вам увидеть более или менее объективный расклад и помочь внимательно продумать свои возможности – так, как бы вы сделали это с любой менеджерской проблемой.

Мыслите творчески и практично. Когда кто-либо говорит хорошему управленцу, что можно выбрать между А и Б, он часто отвечает: «А как же В и Г?» Хорошие менеджеры – творческие оптимисты по отношению к проблемам. Они думают, что есть варианты и получше, и готовы потрудиться, чтобы найти их. Поэтому спросите себя, нет ли других способов помочь вашему руководителю добиться своих целей без перехода этических или правовых границ, которые вас беспокоят. К собственному удивлению, вы, возможно, найдете такой выход из ловушки, который устроит и вас, и вашего босса.

Подумайте, не стоит ли откровенно поговорить с руководством. Этот подход будет фигурировать в большинстве деревьев решений, но он не относится к удобным вариантам. Если такая беседа пойдет не так, как вы планируете, она может стать шагом, который надолго повредит вашей карьере. Чтобы повысить шансы на успех, вам нужна реальная альтернатива для руководителя, а также правильный способ ее донести. И, скорее всего, вам будет необходимо смягчить удар. Когда говоришь человеку, что он поступает неэтично, чаще всего это звучит как обвинение, а не как рабочая дискуссия.

Обычно самый лучший способ сформулировать свое предложение примерно таков: мне кажется, мы имеем дело с серьезными правовыми рисками, мы делаем что-то, что может вызвать проблемы с клиентами или регулирующими органами или в долгосрочной перспективе повредит нашей карьере. Другими словами, постарайтесь представить то, что вас настораживает, как практический и, возможно, срочный управленческий момент.

Важно оценивать подобные сложные ситуации реалистично. Даже если вы последуете всем пяти вышеуказанным советам (другими словами, даже если вы проработаете ситуацию с позиции менеджера), хороший выход может и не обнаружиться. Тогда вам (как человеку) предстоит принять сложное решение. Нужно остановиться и задуматься, сможете ли вы жить спокойно, если согласитесь в каком-то виде сделать то, что от вас требуют, или эта ситуация делает ваше дальнейшее сотрудничество невозможным и вам необходимо обновить резюме и занять четкую позицию. Да, этот шаг может повлечь опалу и даже увольнение, но ваша совесть будет чиста.

Об авторе. Джозеф Бадаракко – профессор Гарвардской школы бизнеса, читает лекции по лидерству, стратегии, корпоративной ответственности и менеджменту. Автор бестселлеров «Leading Quietly», «Defining Moments» и «Managing in the Gray».