Этический минимум

Этические представления людей, которые вливаются в трудовой коллектив, не являются незыблемыми. Работодатели могут не только заняться развитием навыков и способностей, связанных с работой, но и воспитывать и поддерживать порядочность и моральную силу сотрудников. Однако на практике вместо долгосрочного этического развития многие компании обходятся одним-единственным тренингом по этике, обычно при поступлении на работу. Если же руководство все же идет дальше, то, как правило, ограничивается тем, что публикует своды этических правил и создает «горячие линии», по которым можно сообщать о нарушениях. Подобные шаги в определенной степени помогают противодействовать неэтичным действиям, но не делают сотрудников более этичными.

Нравственное развитие — процесс, который длится всю жизнь, потому что этическими принципами нельзя овладеть, просто заучив их (делай то, не делай этого). Нейробиологические исследования заставляют предположить, что, столкнувшись с моральной дилеммой, мы действуем в соответствии с паттернами или ментальными моделями. Внутренняя моральная эволюция происходит, когда мы обновляем прототипические модели по мере того, как набираемся опыта. Поэтому работодателю следует не только готовить людей к решению единичных этических задач, но и создавать такую среду, которая стимулирует их к размышлениям над вопросами морали и в итоге делает более нравственными.

Преимущества этичных организаций хорошо известны: они более привлекательны для сотрудников, в них реже происходят скандалы; инвесторы, которых все больше интересуют такие источники долгосрочного создания стоимости, как эффективное управление и развитая культура, охотнее вкладывают в них средства. В предыдущей статье («Тест на порядочность», «renchen.ru», январь — февраль 2020 г.) мы писали о подходе «снизу-вверх» в вопросах, касающихся этики, объясняя, как человек может взять на себя ответственность за свое моральное развитие на работе. А в этой статье мы, опираясь на сотни исследований в области бизнеса, психологии и этики, представляем подход «сверху-вниз», помогающий компаниям укрепить нравственный дух в коллективах. В совокупности эти два подхода выявляют потенциал рабочей среды как своего рода лаборатории этики, в которой люди овладевают принципами морали.

ПОЙМИТЕ, КАКУЮ РОЛЬ РАБОТА ИГРАЕТ В НАШЕЙ ЖИЗНИ

Некоторые теологи-протестанты утверждают, что труд по самой своей природе «создает» человека. Мы не стали бы заявлять об этом так решительно, но согласны с мыслью о том, что работа — место, где можно учиться этике.

ИДЕЯ КОРОТКО

Возможность

Когда люди вливаются в трудовой коллектив, они могут не только овладеть новыми рабочими навыками, но и лучше разобраться в вопросах морали и этики.

Почему ее часто упускают

Многие организации проводят тренинг по этике только при наборе новичков; некоторые публикуют своды правил и создают «горячие линии», по которым можно сообщать о нарушениях. Эти меры противодействия неэтичному поведению, однако, не помогают сотрудникам укрепить собственную моральную компетентность.

Как укрепить моральные мускулы

Разбирать этические дилеммы на семинарах-практикумах, создать психологически безопасную среду в случае возникновения (небольших) нарушений; проводить инициативы, связанные с этикой, оценивать ситуацию до начала и после их завершения; поощрять волонтерство и наставничество.

Во-первых, работа играет огромную роль в жизни многих людей. Да, обычно мы постигаем вопросы нравственности в церкви, в разговорах с психотерапевтом, близкими друзьями и родственниками. Авторы ни в коем случае не ищут замену всему этому. Однако среднестатистический человек проводит гораздо больше времени на работе, чем в мечети, церкви или кабинете психолога. Как же работа может не влиять на наши мысли и действия?

Во-вторых, служебная и частная жизнь теперь переплетаются еще теснее, чем прежде (и пандемия лишь усилила эту тенденцию). Границы между личным и рабочим размылись. Это происходит не только потому, что мы проводим за работой долгие часы, но благодаря стремлению — особенно миллениалов и молодежи — к большей подлинности благодаря желанию «оставаться самими собой на работе». Все больше людей занимаются общественной деятельностью: во многих компаниях, в том числе в Facebook* и Google, сотрудники, объединившись, призывают руководителей решать вопросы, связанные с этническим и социокультурным многообразием, иммиграцией и политической ситуацией.

В-третьих, именно на работе мы чаще всего сталкиваемся с этическими проблемами. Давать ли взятку чиновнику, чтобы получить выгодный контракт? Списывать ли личные траты в счет представительских расходов? Не надо ли вести двойную бухгалтерию? Промолчать ли, если заметил, что босс унижает или травит подчиненного? Или, если взять более свежий пример, нужно ли заставлять людей носить маски? Разрешить ли подчиненным работать из дома? На работе есть правила, которые следует соблюдать, клиенты, которых нужно обслуживать, контракты, которые необходимо выполнять, сообщества, с которыми нужно поддерживать контакт. Все это позволяет постепенно учиться этике.

Как работодатель может превратить рабочее место в лабораторию для развития морального характера? Чтобы ответить на этот вопрос, мы поговорим о роли, которую опыт и размышления играют в эволюции нравственного облика.

ПУСТЬ ОПЫТ СТАНЕТ УЧИТЕЛЕМ

Скотт Рейнольдс из Вашингтонского университета описал схему решения этических проблем, основанную на механизмах, с помощью которых мозг обрабатывает новые стимулы. В соответствии с его схемой у каждого из нас есть определенные модели, которые его направляют. Столкнувшись с этической проблемой, мы автоматически — и часто сами того не сознавая — включаем поиск подобия, пытаемся сопоставить ситуацию с имеющимися у нас моделями, а затем более осознанно и аргументированно стремимся обосновать эту инстинктивную реакцию.

Если мы столкнулись с проблемой, для которой у нас нет модели, логическое обоснование — мышление более высокого порядка — включается быстрее, чтобы оценить ситуацию и справиться с ней, после чего имеющиеся модели обновляются и корректируются. Чем больше у нас знаний, связанных с различными морально-этическими проблемами, тем больше возможностей приобрести опыт.

Однако многие сотрудники, особенно те, кто недавно пришел в ту или иную сферу, организацию или даже впервые трудоустроился, не обладают достаточным опытом и знаниями для решения уникальных морально-этических проблем, возникающих на работе. Следовательно, если мы хотим превратить рабочее место в «лабораторию этики», нужно дать сотрудникам возможность учиться на новом опыте — как симулированном, так и настоящем. Цель состоит в том, чтобы помочь им в создании моделей, которые можно применить в разных обстоятельствах.

Один из способов, позволяющих добиться этого, — практическая подготовка.

В отличие от традиционного дидактического обучения (учебник, учитель у доски), практическая подготовка — живой, иммерсивный процесс, в котором учитель лишь направляет учеников. Например, если нужно освоить законы плавучести, ученик будет строить лодку, а не читать Архимеда.

Несмотря на то, что эффективность практикумов доказана в учебных заведениях и на корпоративных курсах, их редко используют в программах, посвященных корпоративной этике и повышению квалификации. Исследователи проанализировали программы по обучению этике в 71 крупной американской компании и обнаружили, что «уроки» обычно короткие и происходят редко — раз в год или только для новичков. И часто подобное обучение проводят только в онлайн-режиме либо в виде лекций.

Как должна выглядеть программа практической подготовки? Компания регулярно организует семинары, разбирая реальные случаи. Сотрудники Lockheed Martin, например, смотрят видеоролики и изучают сценарии, связанные с повседневными этическими проблемами на работе. В небольших группах они обсуждают сценарии и изучают методы соблюдения моральных принципов — какие вопросы нужно задавать, как рассматривать проблему с разных точек зрения, как и когда сообщать о нарушениях.

СОЗДАЙТЕ ПРОСТРАНСТВО ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

Но чтобы превратить свою организацию в «лабораторию этики», вы должны выйти за пределы сценариев и симуляций. Сделайте так, чтобы сотрудники учились на работе. Ключевой фактор — размышления. Как писал философ Джон Кекс: «Недостаток размышлений ведет к утрате контроля над собой, незнанию себя и неспособности сверять моральные оценки с идеалами». Ученые, изучающие принципы управления, выяснили, что размышления — это критически важное занятие, которое позволяет получить связанный с этикой опыт на работе. Используя такие психологические концепции, как контрфактуальное мышление (изучение альтернативных вариантов тех событий, которые уже произошли), социальные сравнения (оценка поведения, способностей и качеств человека по сравнению с другими) и мысленное симулирование (проецирование себя в гипотетические реальности), они убедительно доказали, что сотрудники не могут учиться на опыте, не занимаясь размышлениями.

Честная оценка собственных действий может оказаться не слишком приятным процессом, но преодолеть себя поможет психологически безопасная среда, в которой люди не боятся говорить, задавать вопросы, признавать свои ошибки и обращаться за помощью. Руководители организаций сделают среду более психологически безопасной, если сразу скажут, что обучение этике на рабочем месте — это длительный процесс и что учиться нужно не только на успехах, но и на промахах. Нужно призывать сотрудников сообщать о замеченных нарушениях этических норм. И главное, необходимо подчеркивать, что в сложной ситуации нормально задавать вопросы — и лучше до того, как примешь какое-либо важное решение. Также руководители могут подать пример скромности, признавая, что не знают ответов на все вопросы.

Конечно, психологическая безопасность — это не «зеленый свет», позволяющий сотрудникам совершать бесконечное число серьезных ошибок. Очевидные нарушения этических норм нужно разбирать быстро, и наказывать за них по справедливости. Исследования показывают, что, поощряя неэтичное поведение, руководители подают неверный сигнал сотрудникам, который может стать причиной дальнейших проступков. Психологически безопасная среда для обучения этике не предполагает, что нарушители смогут действовать так, как им заблагорассудится; эта среда — пространство, где люди, действующие с добрыми намерениями, будут учиться, размышляя.

РЕГУЛЯРНО ПРОВОДИТЕ ГРУППОВЫЕ ОБСУЖДЕНИЯ ЭТИКИ

Исследования показали, что существуют три основных компонента систематических размышлений, которые ведут к накоплению знаний. Первый — объяснение самому себе: процесс, в ходе которого человек анализирует свои действия, чтобы понять, что произошло и почему. Второй — проверка данных, когда человек разбирает различные интерпретации полученного опыта. Третий — обратная связь: реакция на совершенные действия и рекомендации по дальнейшему их улучшению.

Чтобы извлечь максимум пользы из обучения, менеджеры могут сделать этику явной частью итоговых совещаний, то есть проводить «разбор полетов». Они должны задать вопрос: соответствует ли процесс и результат данного проекта нашим ценностям и кодексу поведения? Не нарушили ли мы этические нормы? Не причинен ли неоправданный вред заинтересованным лицам? Обдумав подобные вопросы, опытные сотрудники могут оценить свои действия и решения, а также передать свой опыт новичкам.

Итоговые совещания могут быть полезными при решении этических дилемм, в ситуациях, когда границы добра и зла не вполне ясны. Иногда сотрудники должны сделать что-то неприятное — например, уволить плохо работающего коллегу, у которого больной ребенок, или расторгнуть контракт с поставщиком, если появилось более выгодное предложение. Возможно, они столкнутся с затруднениями, если им нужно взвесить законные, но противоречащие друг другу интересы сотрудников, акционеров, поставщиков и клиентов. В таких случаях обсуждение того, как и почему они пришли к тому или иному решению, позволит лучше узнать их систему этики.

ПРОВОДИТЕ УПРЕЖДАЮЩИЕ ЭТИЧЕСКИЕ «РАССЛЕДОВАНИЯ»

Компании также могут регламентировать «упреждающие» размышления по вопросам этики — то, что психолог Гэри Клейн называет «premortem» (см. «Performing a Project Premortem», HBR, сентябрь 2007 г.). В ходе подобных предварительных обсуждений люди, отвечающие за принятие ключевых решений, встречаются перед началом проекта и выясняют, как он может привести к нарушениям этики. Допустим, некий молодой консультант по вопросам стратегии устроился на работу в большую медицинскую организацию и в первый же год работы обнаружил, что компания может, не нарушая закон, продавать обезличенную информацию о своих клиентах на защищенной торговой площадке третьей стороны. Коллеги похвалили его за эту идею, но в соответствии со стандартами организации ее главные руководители назначили двух-трехчасовое совещание, чтобы убедиться в том, что предложенная инициатива соответствует нормам этики и ценностям компании.

В начале встречи всем участникам было предложено назвать стратегические цели инициативы и подумать, как на них могут повлиять их собственные интересы. Например, те, кто заботится о финансовых результатах организации, возможно, закроют глаза на сомнительные с точки зрения морали аспекты проекта, если им кажется, что он принесет значительную прибыль. Затем участников попросили, забыв об этих целях и собственных предпочтениях, обсудить последствия инициативы с точки зрения морали и то, как она повлияет на всех стейкхолдеров. К удивлению молодого консультанта, к концу встречи участники решили, что хотя продажа данных и не является незаконной, третьи стороны могут использовать ее для целей, которые не соответствуют ценностям организации. Группа решила не давать этому проекту зеленый свет.

Предварительное обсуждение позволило молодому консультанту получить знания об этике: он признал, что его точка зрения может быть предвзятой, выслушал мнения других и обдумал связанные с моралью вопросы, которых не учел в своей стратегической модели. Участвуя в организованном процессе обдумывания этических проблем, руководители компании заботятся о том, чтобы ее сотрудники и подрядчики всегда поддерживали объявленные цели организации.

СФОКУСИРУЙТЕСЬ НА СЛУЖЕНИИ ДРУГИМ

Для построения по-настоящему этичной культуры нужно не просто помогать людям не совершать плохих поступков, но и помочь им творить добро. Исследования показали, что служение сообществам заставляет человека думать не только о себе и размышлять об этике. Кроме того, оно вносит вклад в психологическое здоровье: опыты показали связь между волонтерством и улучшением настроения и самооценки.

Университеты часто дают студентам возможности поработать над благим делом и одновременно получить знания — например, в некоммерческих организациях. Ученые показали, что подобные программы влияют на нравственный выбор: в одном исследовании студенты, которые участвовали в летнем практическом проекте, превзошли своих товарищей в решении этических проблем.

Компании тоже могут обеспечить возможность служить людям — например, так делает Salesforce с момента своего основания в 1999 году. Каждый год ее сотрудники получают семь оплаченных дней отпуска для того, чтобы поработать волонтерами в своем городе. Кроме того, руководство призывает персонал бесплатно помогать некоммерческим организациям, чтобы те извлекали больше пользы из «облачных» технологий. Сотрудники подают заявки на гранты фонда Salesforce Foundation, чтобы помочь фирмам, которые им небезразличны. По данным компании, ее сотрудники уже пожертвовали более 6 млн рабочих часов. Она призывает и другие фирмы жертвовать 1% активов, времени, товаров и прибыли в пользу достойных организаций, сообществ и проектов. Хотя корпоративная волонтерская деятельность сама по себе не гарантирует, что компания не попадет в скандальное разбирательство, за последние годы среди всех технологических гигантов Кремниевой долины репутация Salesforce оказалась наименее запятнанной, и это, скорее всего, не совпадение.

Еще один пример — кампания «Помоги другому», которую организовал сберегательный банк американского города Уолпол. В рамках этой инициативы группы сотрудников банка получают по $700, которые могут потратить на любые добрые дела; затем они делятся историями о том, как распорядились этим грантом, со своими коллегами.

Еще один способ побудить подчиненных заботиться о других — показать им, какую пользу обществу приносит их работа. Адам Грант, профессор Уортонской школы бизнеса, доказал, что общение сотрудников с теми, кто получает пользу от их работы, помогает им оценить свой позитивный вклад и повышает то, что психологи называют «просоциальной мотивацией» — желание тратить силы, помогая другим. Deere & Company пригласила фермеров выступить перед рабочими конвейера с рассказами о том, какую пользу машины приносят их фермам и их семьям.

В William Arthur, производящей канцтовары премиум-класса, сотрудникам показывают видеоролики, в которых клиенты (обычно владельцы бутиков, торгующих канцтоварами) благодарят их за выпуск качественных и надежных товаров, а также за то, что эти вещи помогают людям готовиться к самым важным дням своей жизни.

ПРИЗЫВАЙТЕ НАСТАВНИКОВ ГОВОРИТЬ О ВОПРОСАХ ЭТИКИ

Десятки исследований показали, что если у человека есть наставник, он, как правило, получает больше удовлетворения от работы, его чаще продвигают и платят больше. Однако лишь немногие организации включают вопросы этики в программы наставничества. Официальных и неофициальных менторов нужно побуждать к тому, чтобы они обсуждали вопросы этики со своими подопечными. Создавая крепкие, доверительные отношения, наставник может передать свой огромный опыт — умение задавать вопросы и анализировать собственные действия. Или проводить с подопечным «разбор полетов» — тоже в психологически безопасной обстановке.

Некоторые считают, что бизнес-среда проявляет худшие качества в людях. Но мы утверждаем, что в атмосфере поддержки именно на работе человек может проявить свои положительные черты. Организации должны помогать сотрудникам учиться, развиваться и становиться лучше. Как мы уже говорили, фокус на моральном росте не только позволит избежать скандалов, но и привлечет инвесторов.

Хотя в данной статье мы представили практические предложения по созданию среды, необходимой для обучения этике, в наши намерения не входило создание всеобъемлющего руководства: мы просто хотели заронить искру, подтолкнуть к размышлениям о развитии личности на рабочем месте. Если признать, что работа может стать лабораторией, в которой нужно всю жизнь учиться этике, становится ясной роль, которую компании играют в данном процессе. Разумеется, работодатель не обязан делать своих сотрудников лучше, но нам кажется, что ему не следует упускать такую возможность.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена