Спасет
только честность

До недавнего времени работа руководителя американской корпорации оценивалась по простому критерию: насколько его стараниями повысилась акционерная стоимость компании и разбогатели инвесторы. Но это было раньше. Глобализация и технический прогресс усложнили и ожесточили конкурентную борьбу, и теперь организациям нужны в первую очередь руководители, которые могли бы на полную мощь развернуть в них инновационную деятельность. Кроме того, общество, как никогда прежде, возлагает на бизнес ответственность за решение острых социальных проблем — таких как ухудшение окружающей среды, создание рабочих мест на дому и даже бедность в развивающемся мире. А недавняя череда банкротств и экономических скандалов привела к тому, что менеджмент, ставящий во главу угла краткосрочную выгоду, вышел из моды даже на Уолл-стрит, еще вчера пропагандировавшей его. Ясно, что нам нужно оценивать лидеров бизнеса по другим критериям. Забегая вперед, скажем: видимо, новый показатель эффективности руководителей будет учитывать, в какой мере им удалось создать экономически и этически устойчивые и социально ориентированные организации. Каким образом руководители станут решать эту непростую задачу? Конечно, они будут действовать по-разному, в зависимости от особенностей отрасли, предприятия и конкретных проблем, которые придется решать именно им. Но какую бы стратегию и тактику они ни выбрали, здравомыслящие руководители поймут, что прежде всего надо сделать свой бизнес прозрачным; это — главное. Говоря о прозрачности, мы имеем в виду не только предоставление инвесторам полной финансовой информации. Честность в отчетности, безусловно, необходима, но, если свести дело только к этому, возникнет, во-первых, перекос в сторону соблюдения буквы закона в ущерб не менее важному этическому духу, и, во-вторых, интересы акционеров заслонят собой интересы всех других общественных групп. Более того, многие думают, что компания может быть прозрачна для акционеров, но не прозрачна для тех, кто в ней работает. Но ни одна организация не может быть честной с обществом, если она нечестна сама с собой, поэтому мы понимаем «прозрачность» в широком смысле — как открытость для всех в организации, беспрепятственный обмен информацией между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также организацией и внешними группами интересов. Компании не могут создавать новое, чутко реагировать на изменение нужд акционеров, потребителей, поставщиков и общества в целом и работать эффективно, если у людей нет доступа к важной, актуальной и полной информации. Поэтому задача руководителя — создавать системы и нормы, на которых держится культура честности.

Честность и улучшение показателей

Связь между честностью организации и ее работой сложна по определению, однако ее стоит рассмотреть с разных точек зрения: готовы ли сотрудники, которым надо взаимодействовать с начальником, говорить все как есть; готовы ли трудовые коллективы открыто оспаривать решения руководства; готовы ли советы директоров обсуждать с топ-менеджментом то, что их тревожит. Прежде всего поговорим о взаимодействии с вышестоящими. В 1980-х годах психологи Роберт Блейк и Джейн Мутон проводили исследование на интересную и мрачноватую тему: они изучали данные NАSА о роли человеческого фактора в авиакатастрофах. Исследователи NАSА помещали экипажи — пилот, второй пилот, штурман — в авиасимулятор и проверяли их реакцию в решающие 30—45 секунд между первым признаком возможной аварии и моментом, когда она происходит. Пилоты, привыкшие всегда и во всем распоряжаться самостоятельно и действовавшие инстинктивно и сразу, ошибались гораздо чаще, чем их более открытые и демократичные коллеги, которые, прежде чем что-либо предпринять, советовались с экипажем: «У нас проблема. Что будем делать?» В каком-то смысле вывод исследования NАSА был вполне предсказуемым: руководители чаще ошибаются, когда действуют вслепую — не имея достаточной информации и не дожидаясь, пока ее станет больше. Но Блейк и Мутон пошли дальше. Они показали, что от привычного стиля взаимодействия пилотов и членов экипажа зависело, насколько во время экстремальной летной ситуации второй пилот и штурман готовы были сообщать важную информацию. Пилоты, которые принимали правильные решения, советовались с подчиненными. А члены экипажей, работавшие с авторитарными пилотами, предпочитали «не высовываться» — даже если от их сообщений зависело спасение. Такое молчание обходится слишком дорого. Малкольм Гладуэлл, анализируя в своей книге «Гении и аутсайдеры» данные многочисленных авиакатастроф, приходит к такому выводу: «Ошибки, в результате которых разбиваются самолеты, всегда объясняются неумением людей работать сообща и обсуждать друг с другом всю касающуюся дела информацию. Один член команды знает что-то важное, но по каким-то причинам не говорит об этом другому». Поэтому в нештатной ситуации пилотам «необходимо не просто отдавать команды, но еще и… сообщать информацию — ничего не скрывая». В отсутствии прозрачности не всегда виноваты только начальники, не желающие прислушиваться к подчиненным (или подчиненные, которые ничего не сообщают начальникам). Эта проблема возникает, и если в коллективе господствует то, что психологи называют групповым мышлением — когда люди полностью отожествляют себя с группой и единомыслие становится большей ценностью, чем следование логике и рациональному выбору решений. Об этом много писали, но мы вынуждены констатировать, что, по нашим наблюдениям, этот феномен ярче всего проявляется на совещаниях руководителей крупных корпораций. Общие ценности и установки нужны и важны: они сплачивают любой коллектив. Но если руководители высшего звена поражены конформизмом и самообманом, если им не хватает смелости подвергнуть сомнению общие заблуждения, то такой компании никогда не преуспеть на ниве инноваций и она не сможет грамотно корректировать свой курс. Как правило, это приводит к кризису — экономическому и этическому. Мы уже давно пропагандируем прозрачность, но заметного прогресса, увы, пока не наблюдается. За долгие годы, что мы изучаем организации, мы то и дело слышим, как менеджеры сравнивают свои компании с хозяйствами, выращивающими грибы, — это очень популярная метафора («У нас людей держат в потемках и подкармливают навозом»). Недавно мы провели опрос 154 руководителей высшего звена: 63% из них считают свои компании непрозрачными, остальные 37%, отвечая на вопрос о том, как у них обстоят дела с обменом информацией, часто использовали «метеорологическую» метафору — то ясно, то облачно. Прозрачность выгодна организациям с точки зрения и здравого смысла, и этики, и целей управления: предприятия, у которых нет секретов от своих сотрудников, лучше работают и получают лучшие результаты. Но руководители, тем не менее, сопротивляются самой идее прозрачности, поскольку она противоречит групповому поведению — и, отчасти, человеческой природе. Всегда и везде начальники стараются утаивать и дозировать информацию — они уверены, что монопольное владение информацией сулит им какие-то выгоды. Многие руководители считают, что информация для избранных — это свидетельство их власти, особая привилегия, ограждающая их «калашный ряд» от «суконных рыл» рядовых сотрудников. Такие начальники наверняка считают, что они умнее своих подчиненных, и потому многоплановая служебная информация нужна только им и только они понимают, как ею воспользоваться. Кого-то непрозрачность более чем устраивает: в мутной воде проще ловить рыбку и скрывать свои грубые ошибки. Прозрачности не бывает и там, где совет директоров ненадлежащим образом выполняет свои надзорные функции. Опасно, когда членам советов директоров застит глаза блеск харизматичного генерального директора и они прощают ему даже самые чудовищные злоупотребления. Размах этого явления пугает. Достаточно вспомнить Конрада Блэка, бывшего главу медиаимперии Hollinger International: он потратил деньги компании — около $8 млн — на покупку бумаг президента США Франклина Рузвельта, биографией которого интересовался. Но этого мало: Блэка признали виновным в том, что он получил взятку в несколько миллионов за отказ от конкуренции с дочерними компаниями самой же Hollinger. Члены совета директоров, в числе которых был Генри Киссинджер, так трепетали перед Блэком, что даже не пытались хоть как-то контролировать всесильного магната. Чего не учли Блэк и его совет директоров, вступая в «заговор молчания», так это того, что тайное всегда становится явным.

Прозрачность как жизненная необходимость

Руководителям приходится усваивать, причем нередко дорогой ценой, что шила в мешке не утаить; главная тому причина — интернет. И это относится не только к демократическим, но и к авторитарным государствам. Например, в 2007 году блоггер Лян Ю предупредил жителей китайского Сяньмыня, что в их приморском городе планируется строительство химического завода. Какими-нибудь десятью годами раньше никто бы и пикнуть не успел, а завод бы уже стоял. В Сяньмыне же благодаря энергии настойчивого Ляна, а также электронной почте, блогам и мобильным телефонам, жители быстро сплотились против проекта. Активисты организовали марш протеста: люди пришли к мэрии и потребовали отмены строительства. И хотя цензоры оперативно закрыли сайты оппозиции, протестующие фотографировали демонстрацию на мобильные телефоны и рассылали фотографии в СМИ — говорят, они распространили миллион сообщений. В конце концов власти согласились произвести оценку возможного ущерба для окружающей среды и завод перенесли на 50 километров от города. Если уж это случилось в Китае, такое может случиться где угодно. В наши дни у любого человека с мобильным телефоном и доступом к интернету есть возможность насолить миллиардной корпорации. И для руководителей предприятий пытаться сдержать свободный поток информации — такое же бесполезное дело, как и для госчиновников Сяньмыня. Поучительным примером служит история компании Guidant, производителя медицинского оборудования. В одной модели кардиостимулятора обнаружился дефект — в них хоть очень редко, но случались короткие замыкания. Компания решила не выносить сор из избы. Как писала New York Times, руководители Guidant молчали три года — до весны 2005-го, пока один врач, у которого умер пациент, студент колледжа, не написал в Times, связав эту смерть с некорректной работой устройства. Разразился скандал, но и тогда Guidant почти месяц не изымала стимуляторы из продажи — и дождалась еще одной трагедии. В конечном счете короткие замыкания в устройствах Guidant послужили причиной смерти еще как минимум пяти человек. В результате компании перестали доверять ее основные клиенты — врачи. После изъятия кардиостимуляторов доля Guidant на рынке упала с 35% до 24%: так медики отреагировали на нечестность компании. Некоторые дальновидные руководители, в отличие от начальства Guidant, проводят у себя в организациях политику открытости, считая, что только так можно завоевать доверие всех групп интересов. Кент Тайри, генеральный директор DaVita, сети гемодиализных центров, постоянно собирает информацию о работе своих клиник и просит сотрудников, в том числе бывших, клиентов и поставщиков откровенно высказывать свои замечания. Тайри тщательно выявляет недостатки в работе и вознаграждает сообщивших о них. Ради укрепления репутации компании он и его помощники безотлагательно устраняют обнаруженные сотрудниками проблемы: если оставлять их без внимания, они могут впоследствии обернуться против компании. Ну и широко известны случаи поразительной честности самых разных компаний — Honeywell, Continental Airlines, Johnson & Johnson, Nordstorm, Whole Foods и Xilinx, благодаря которой им доверяет общество.

Путь к прозрачности

Компании не становятся честными вдруг: утаивание информации — хроническая болезнь, поразившая многие организации. Но руководители вполне могут утвердить прозрачность как принцип работы и неуклонно следовать ему. Все, о чем мы говорим ниже, имеет смысл только в одном случае — если руководитель служит примером остальным: если он не скрывает информацию, готов выслушивать доводы несогласных с ним, признавать свои ошибки и вести себя так, как, по его мнению, должны вести себя все в компании.

 Говорите правду. Когда подчиненным предлагают выстроить в порядке значимости свои требования к начальникам, в начале списка почти всегда оказывается надежность. Честные и предсказуемые руководители — которые всем говорят одно и то же и не меняют «по настроению» правила игры, — дают понять подчиненным, что последовательны в поступках и не будут в одностороннем порядке пересматривать свои решения. Подчиненные таких начальников готовы рисковать и взваливать на себя больше, чтобы помочь им.

Поощряйте искренность. Будьте последовательны в своей приверженности истине, тогда люди поверят вам и перестанут бояться говорить о проблемах. Конечно, будут всплывать такие факты и такая информация, о которых начальникам не хотелось бы знать. И все-таки разумные руководители за открытость. Один из них сказал нам: «Если я когда-нибудь и пристрелю гонца с неприятной вестью, то только за то, что он явился слишком поздно». Но смелые начальники — редкость. Чаще всего они не понимают, что доверие — результат двусторонних усилий: прежде чем люди поверят руководителю, ему нужно научиться самому доверять им. Подчиненным всегда нелегко быть откровенными с начальниками. Рассказывают, что киномагнат Сэмюэл Голдвин после череды кассовых провалов собрал руководителей своей киностудии и сказал: «Подпевалы тут мне не нужны. Я хочу, чтобы каждый говорил мне правду, даже если это будет стоить ему работы». Как показывает эта история, чтобы правда доходила до облеченных властью, говорящий должен проявить отвагу, а слушающий — готовность принять любые новости. В любой организации — в семье, спортивной команде, школе, компании, госучреждении — людям знакомо это состояние внутренней паники, которое возникает всякий раз, когда надо сообщать горькую правду вышестоящим. Какой бы облик ни принимала власть — строгого родителя, соседа-стукача или разъяренного хозяина киностудии — честность может выйти боком. Представьте себе, какой отвагой должна была обладать сотрудница Enron, чтобы заподозрить Джеффри Скиллинга в финансовых махинациях. А сотрудник GE — чтобы просто возразить Джеку Уэлчу, гендиректору компании, теперь уже бывшему? Если верить Fortune, бывшие менеджеры GE рассказывали: «Уэлч так жестко ведет совещания, что народ трепещет. Он нападает почти физически — критикуя, унижая, насмехаясь и оскорбляя». Альберт Хиршман в начале 1970-х писал, что у сотрудников, несогласных с политикой компании, есть лишь три пути — уволиться, открыто отстаивать свое мнение, смириться и вести себя лояльно — иного не дано. То есть они могут из принципа подать в отставку (уволиться), попытаться изменить политику (говорить правду руководству) или, несмотря на недовольство, остаться в команде (быть лояльным). Большинство выбирает третий вариант — путь наименьшего сопротивления. Свои соображения по поводу сомнительных решений вышестоящих они держат при себе, считая, что все равно не в их власти что-либо изменить, а вот усложнить себе жизнь можно запросто. Большинству начальников нужны сотрудники, которые, как солдаты, будут не рассуждая выполнять любые их приказы и не пойдут против политики компании. Но лучшие руководители ценят людей независимых.

Поддерживайте несогласных. Морально здоровые компании то и дело пересматривают свои установки. Эта задача не по силам одному человеку, тем более если он днями напролет сидит у себя в кабинете, отгородившись от людей; нужны руководители, готовые слушать и слышать других. В компании Motorola ходит такая история времен ее расцвета. Молодой менеджер среднего звена подошел к гендиректору, тогда им был Роберт Гэлвин, и сказал: «Я слышал, что вы говорили сегодня утром; по-моему, вы абсолютно не правы. Я это докажу — разобью вас в пух и прах». Когда молодой человек ушел, Гэлвин, сияя от гордости, обернулся к сопровождавшему его человеку и сказал: «Вот с какими ребятами мы обогнали Texas Instruments, и в производстве полупроводников с нами никто не может тягаться!» Тогда в Motorola верноподданные не котировались; продвигали людей, которые не боялись говорить об ошибках и доказывать, что «король — голый». За следующие десятилетия компания растеряла эти полезные привычки. К сожалению, поддерживать культуру честности еще труднее, чем создавать.

Учитесь говорить о неприятном. При всей пользе откровенности, говоря с людьми на те или иные скользкие темы, не всегда нужно резать правду-матку — так можно ненароком сделать другим больно. Поэтому руководителям так трудно аттестовывать подчиненных, которые «не тянут». А говорить начистоту с начальниками еще труднее — поэтому любителей этого еще меньше. Нет средства критику превратить в удовольствие и для критикующего, и для критикуемого. Но в американской военно-промышленной компании Northrop Grumman учат руководителей, как правильно держать себя в такой ситуации. Фрэнк Дэли, бывший директор компании по вопросам этики, утвердил программу обучения для начальников, в ходе которой они учатся вести «трудные» разговоры: говорить о неприятных вещах, не раня собеседника. Хорошо, что с каждым годом опыт Northon Grumman перенимает все больше крупных корпораций.

Черпайте информацию из разных источников. Руководителям, как бы ни любили они запираться в своих кабинетах, важно заставлять себя почаще выходить в народ. Им надо почаще вспоминать правило, давно известное хорошим журналистам, консультантам и антропологам: если хочешь понять чужую культуру, изучай разные источники информации, в которых представлены разные точки зрения. Само по себе правило это очевидно, но редко кто из начальников часто разговаривает с подчиненными, журналистами, акционерами, чиновниками, даже с назойливыми критиками — и прислушивается к их мнению.

Признавайте свои ошибки. Мудрые руководители так и поступают. Про Ганди однажды кто-то сказал: «Если он неправ, то откровенно это признает». Президент Обама на третьей неделе пребывания в должности признался, что «опростоволосился», назначив в свою администрацию людей, которые мухлевали с налогами. «Я беру ответственность на себя, и впредь мы постараемся предотвратить подобные ситуации». Показав, как надо исправлять ошибки, он установил новую планку для руководителей. Если вы признаете свой промах, вы не только разоружаете критиков, но и учите подчиненных не скрывать свои неудачи.

Создайте в организации систему, поддерживающую честность. Решение этой задачи надо начинать с создания норм и структур, способствующих торжеству правды. Например, это может быть политика открытых дверей, утверждение должности уполномоченного по правам сотрудников, защита «доносчиков», блоги во внутренней сети, в которых высказывались бы рядовые сотрудники. Бывают полезны и специальные программы по этике, хотя слишком часто они существуют только для галочки. Потенциально самое сильное средство изменения культуры — грамотный процесс отбора руководителей высшего звена, поскольку тон в организации задает именно «голова». Как мы видели, в целом людей, достигших корпоративных высот, никак не назвать образцом открытости. Да и вряд ли кого-то назначают руководителем за то, что он самый честный и толерантный к чужому мнению. (Привычка выслушивать оппонентов — не то качество, которое компании или кадровые агентства учитывают при подборе руководящего персонала.) Чаще всего их выбирают не потому, что они доказали умение работать в команде, а потому, что умеют вырываться вперед, обходя коллег, — и цели этой достигают, в том числе, держа при себе важную информацию. Изменить эту систему — обязанность совета директоров. От независимого совета директоров, если он и правда независим, во многом зависит, умерят ли начальники свой эгоизм и станут ли они говорить об истинном положении вещей, а не только рапортовать о победах. Привыкшие лукавить руководители не вернутся на путь истины, если советы директоров будут спускать им с рук недостойное поведение, а то и поощрять его. Скажем, не так давно совет директоров военно-промышленной компании Raytheon заявил, что при начислении бонусов руководителям он учитывал такой критерий, как высокоморальное поведение. Уже после этого гендиректор компании признался в плагиате: в книге, которую он называл своей, большие куски были списаны у другого автора. А вскоре совет директоров постановил выплатить ему бонус в размере $2,8 млн. Припертый к стенке представитель Raytheon объяснил, что кроме этических моментов учитывались и другие факторы. Советы директоров — это последняя линия обороны от разрушительного самообмана и утаивания жизненно важных данных. Если они не проявляют бдительность, если не стоят на страже честности, значит, едва ли в организациях, которым они служат, будет свободный обмен информации — внутренний и с внешним миром.

Не скрывайте информацию. Руководители организаций норовят объявить коммерческой тайной информацию, которую спокойно — и с пользой для дела — можно было бы обнародовать. В диверсифицированной перерабатывающей компании SRC Holdings (штаб-квартира в Спрингфилде, штат Миссури) последние 20 лет каждый сотрудник имел доступ ко всей финансовой и управленческой информации и каждый был обучен понимать и применять ее. Эффект такого правила главный финансовый директор охарактеризовал так: «Это как если бы у нас работало 700 собственных аудиторов». Компания придерживается исключительно высоких моральных норм. И все это время она демонстрировала настоящие финансовые чудеса: год за годом получала впечатляющую прибыль, создавала новые рабочие места и осваивала новые направления бизнеса. Этот пример показывает, сколь благотворен широкий обмен информацией и для работы организации, и для ее морального здоровья. Вот почему образцовые руководители поощряют — и вознаграждают — открытость и расхождения во взглядах. Они понимают: сколько бы неудобств ни причиняли правдолюбцы, все минусы перевешиваются тем, что их стараниями начальники могут принимать качественные решения на основе объективной информации. Нет, к сожалению, простого способа сделать так, чтобы честность воцарилась повсеместно. Первый шаг к этому — порядочность в высших эшелонах власти. Но подлинная открытость, как и порядок в бухгалтерии, требует постоянной работы, неослабного внимания и неусыпной бдительности.

Почему хорошие люди поступают плохо

Издевательства американских солдат над заключенными в багдадской тюрьме Абу-Грейб заставили социального психолога Филиппа Зимбардо по-новому взглянуть на свой знаменитый тюремный эксперимент, который он провел в 1971 году в Стэнфорде. В книге «The Lucifer Effect» автор вспоминает, как неожиданно проявили себя студенты, которые «играли» в тюрьму, специально устроенную в подвале университетского здания. Между добровольцами — а отбирали только физически и психически здоровых и не проявлявших склонности к антиобщественному поведению молодых мужчин — распределили роли тюремщиков и заключенных. Но студенты-«надсмотр­щики» так вошли во вкус, что начали физически и психологически издеваться над «преступниками», и эксперимент, запланированный на две недели, пришлось по этическим соображениям прервать на середине.

Зимбардо, имея за плечами двадцатилетний опыт исследований в области социальной психологии, рассматривает стэнфордский эксперимент, а также ужасы, которые творились в нацистских концлагерях, во вьетнамской деревушке Май-Лаи, в Джонстауне и Руанде (а сейчас в Дарфуре), с новой позиции. Он приходит к выводу, что практически любой из нас может перейти на сторону зла, поскольку поступки человека обусловлены не столько врожденными свойствами, сколько ситуативными факторами, а также психологией и поведением коллектива. Создать ситуации и системы, в которых хорошим людям трудно будет удержаться от дурных поступков, до ужаса просто. Но, с другой стороны, столь же легко мы можем выстроить системы, внутри которых будет предпочтительно благородное поведение.

Вывод Зимбардо лучше любых других публикаций на эту тему объясняет причины неэтичного поведения целых организаций. Становится понятно, что этические проблемы в организациях начинаются не с нескольких «паршивых овец», а с облеченных властью — с руководителей, которые вольно или невольно создают и поддерживают условия, провоцирующие людей на дурные поступки. Практический аспект этого вывода трудно переоценить. Вместо того чтобы тратить миллионы долларов на тренинги по этике и учить сотрудников быть хорошими, стоило бы формировать корпоративную культуру, поощряющую порядочность.

Но этого мало: открытие Зимбардо проливает свет на общую для организаций проблему круговой поруки и коллективного нежелания говорить правду. Потреб­ность в принадлежности к группе — мощная сила. Каждый хочет нравиться, хочет быть частью «семьи». Поэтому в организациях не подчиняться почти невозможно. И никому не хочется быть изгоем — из тех, кто легко скажет начальнику, что у него расстегнута ширинка или крошки на подбородке. Те же самые корпоративные инстинкты мешают компании обновляться, решать проблемы, достигать целей, справляться с трудностями и побеждать в конкурентной борьбе.

Единственное надежное средство против этого — обеспечить беспрепятственный обмен информацией в организации и создать такой корпоративный климат, в котором никому не страшно «высовываться». Открытость уничтожает монополию начальников на информацию и тем самым сдерживает проявления всеобщего «одобрямса». Но подлинная ее ценность в том, что она заставляет руководителей быть честными с другими, а главное — с самими собой.