Честным быть выгодно: чем привлечь лучших
из лучших

Если на Западе и в Японии рост деловой активности составляет 2—5%, то на развивающихся рынках — 40%. Неудивительно, что многие компании связывают свое будущее с Бразилией, Россией, Индией и Китаем (БРИК) и с другими развивающимися странами. По всему миру компании ведут ожесточенную войну за кадры, ведь у местных специалистов появились, наверное, впервые в истории, возможность выбора и шанс сделать хорошую карьеру. Даже компаниям c большим опытом работы на глобальном рынке не всегда удается решать кадровые проблемы уже не раз опробованными методами. Казалось бы, Standard Chartered Bank, с 1850-х годов ведущий бизнес в Индии, Гонконге и Сингапуре, в гонке за местными кадрами легко обойдет конкурентов. Но пару лет назад китайскому филиалу SCB не удалось найти толковых управленцев, которые могли бы возглавить отделы обслуживания юридических и физических лиц. Вот чем объясняет неудачу Хемант Мисхр, директор по продажам из головного офиса: «В этой стране многие поколения людей не знали ничего, кроме нищеты и бесправия. Но мы рассчитываем, что наши сотрудники будут упорно работать на благо компании и последовательно повышать свою квалификацию. Пора смотреть на вещи трезво — пришел их черед диктовать условия». Каждый из нас, трех авторов, много лет изучает проблемы кадровой политики и подготовки руководителей, но такой схватки за таланты на нашей памяти еще не было. Недавно мы завершили большой проект, в ходе которого опросили десятки руководителей и собрали данные о 20 с лишним глобальных компаниях. Нашей задачей было понять, за счет чего в развивающихся странах кому-то удается выигрывать эту борьбу. Предварительный анализ выявил четыре фактора — известность и культура компании, ее цели и карьерные перспективы для сотрудников. Казалось бы, они важны для любого рынка, но в странах БРИК их значимость проявляется особым образом. Здесь люди не привыкли смотреть на будущее с точки зрения улучшения качества жизни, повышения своего статуса и т.д. Но новому поколению недостаточно просто зарабатывать на жизнь, оно стремится к большему. В частности, для молодых специалистов очень важен престиж фирмы: в хорошем месте, по их мнению, можно быстро сделать карьеру, особенно если свою славу организация завоевала благодаря талантливым руководителям, которые ждут от сотрудников инициативности, умения брать на себя ответственность, желания прославить свою компанию. Понятие «карьерные перспективы» во всех странах означает примерно одно и то же: интересную работу, непрерывное повышение квалификации и продвижение по службе, хорошую зарплату. Но в развивающихся странах под «карьерными перспективами» обычно подразумевают еще и возможность быстро выбиться наверх. Тем не менее самые способные люди не смотрят на карьеру исключительно как на восхождение по служебной лестнице — они готовы, оставаясь на том же уровне иерархии, переходить на новые должности, на которых они будут приобретать новые навыки и опыт. Что касается целей, то здесь особенно ценятся компании, работающие по принципиально новым экономическим моделям: именно они, уверены местные специалисты, могут внести серьезный вклад в перестройку национальной и мировой экономики. К тому же молодежь привлекают организации, которые своей миссией провозглашают помощь обездоленным (многие по собственному опыту знают, что такое нищета) и исходят из того, что мир — это общий дом. Понятие «корпоративная культура» на развивающихся рынках тоже трактуется иначе, чем на развитых. Компания должна укорениться на местном рынке: иметь репутацию «своей» и не казаться чужеродной. Во-вторых, люди надеются, что их будут ценить по заслугам; талантливому специалисту из Бразилии или Дубая нужно быть уверенным в том, что руководящая должность в Китае или Великобритании — цель вполне достижимая. В-третьих, хотя каждому хочется, чтобы замечали его личные достижения, людям здесь важно ощущать себя частью коллектива. Наконец, выс­шей ценностью в компании должны считаться сотрудники — чтобы они чувствовали собственную значимость для общего успеха. Изучив результаты опроса, мы пришли к некоторым новым выводам относительно того, как эти четыре фактора проявляются в совокупности. Оказалось, их можно группировать в соответствии с двумя основными принципами: желаемое — некий идеальный образ компании, то есть представление о ней со стороны (о ее репутации и целях, карьерных перспективах, которые открываются перед сотрудниками), и действительное — реальное положение дел, то есть мнение людей, прежде всего рядовых сотрудников, знающих ее изнутри. Все четыре фактора имеют отношение к кадровой политике компании в целом, но по-разному сказываются на том, как она нанимает людей и добивается, чтобы они работали в ней помногу лет (см. врезку «Как привлекать кадры надолго»). Где бы ни работала компания, то, насколько легко она находит нужных сотрудников, зависит от степени совпадения ее идеального облика с реальным. Но в странах БРИК и вообще на рынках, где конкуренция достигает особого накала, это особенно важно. Компании же, как правило, по старинке считают, что большой зарплаты и громкого имени достаточно, чтобы люди валили к ним валом. Но местные предприятия, которые не на словах, а на деле предоставляют сотрудникам возможность профессионального роста и создают у себя благоприятную рабочую атмосферу, скорее всего, обгонят западные глобальные корпорации, даже если у тех зарплата выше. Мы не пытаемся предложить простое решение трудной проблемы. Компаниям необходимо учитывать особенности рынка (см. врезку «Кадровый рынок в странах БРИК»). Не стоит думать, что все профессионалы ценят одно и то же. Например, для каких-то демографических групп карьерные перспективы могут оказаться важнее целей и миссии компании. Играют роль и личные предпочтения, а они у всех разные. Но какой бы стратегии ни следовало предприятие на том или ином рынке, в кадровой политике существует несколько общих принципов.

Ставка на имя

Хорошим примером того, как завлекать нужных людей именем, репутацией, карьерными перспективами и целями, служит Lenovo. В 2005 году она купила у IBM ее подразделение персональных компьютеров, в результате чего по величине стала третьей в мире компьютерной компанией. В 1994 году основатель Legend (первоначальное название Lenovo) Лю Чуаньчжи говорил о ее великом будущем. «Тогда в Китае почти не было компаний, которые можно было бы назвать выдающимися, и слова Чуаньчжи звучало странно, даже дико, — вспоминает Чен Шаопень, президент Lenovo Great China и первый вице-президент Lenovo Group. — Но грандиозные планы Lenovo оказались самой большой приманкой». Купив IBM, Lenovo ­окружила себя ореолом славы, и ее сотрудники гордились тем, что их компания смогла купить подразделение корпорации, знаковой для американского бизнеса. Честолюбивая молодежь, мечтающая найти свое место в мире, — люди, которые не просто ищут работу, а делают карьеру, — стремились и стремятся в Lenovo. Для них работа здесь — достижение само по себе. Глобальные притязания Lenovo — она обещает выйти за пределы внутреннего рынка и стать выдающейся компанией, — сделали ее образ еще более притягательным. Столь смелые планы сулили людям большие перспективы. Билл Амелио, президент и генеральный директор Lenovo, говорит, что здесь у сотрудников «нет потолка», их ждет «всемирная сцена». Доказывая искренность подобных заявлений, руководство Lenovo проводит свои совещания, чередуя города: Пекин, Гонконг, Сингапур, Париж и Ралей (штат Северная Каролина). «Вместо того чтобы приглашать всех к себе, я еду к ним», — говорит Амелио. Брэнд компании гарантирует, что национальность не имеет значения; если у человека есть способности и идеи, перед ним открыты все пути. Тут стартовые возможности у всех одинаковые. TCS Iberoamerica, подразделение крупнейшего индийского разработчика программного обеспечения Tata Consultancy Services (TCS, в свою очередь, — подразделение Tata Group), обслуживает клиентов из Латинской Америки, Испании и Португалии. Его оборот достигает $160 млн (TCS — $28,5 млрд). Оно участвует и в проектах других подразделений TCS, работающих по всему миру. Понятно, почему индийские программисты охотно идут в Tata Group. Но как объяснить желание уругвайского технаря работать на индийскую компанию в Бразилии? Все дело в громком имени компании и перспективах, которые открываются перед ее сотрудниками. Президент TSC Iberoamerica Габриэл Розман говорил нам: «Когда в Латинской Америке, Испании или Португалии люди читают, что Tata покупает Jaguar или производит автомобиль стоимостью две тысячи долларов, с появлением которого изменится вся отрасль… их это окрыляет». Девиз Tata — техническое совершенство, поэтому, когда компания обосновалась в Бразилии и Уругвае, Розман прежде всего нанял программистов, а не продавцов, и отправил их в Индию, чтобы они увидели, на каком высоком уровне работает компания. Они вернулись полные желания вербовать в свои ряды соотечественников. Уругвайский программист сказал так: «Я пошел в TCS, потому что хотел показать миру, что такое Уругвай. Наша страна крохотная, но и мы многое можем». Розман подчеркнул, что очень хорошо, когда среди руководителей есть бразильцы или уругвайцы: их, в отличие от экспатов, воспринимают как своих, им проще найти общий язык с местными сотрудниками. Для многих руководителей, как они говорили, важно, что их компании способствуют экономическому процветанию их стран. Скажем, Novartis привлекает профессионалов тем, какие цели она ставит перед собой. Например, ее индийское подразделение разработало программу Arogya Parivar, в планах которой — обеспечить до 10 млн жителей 24 сельских районов Индии качественными лекарствами по низким ценам. Руководитель Arogya Оливер Джэрри пришел в компанию, потому что он разделяет ее цель — сделать жизнь во всем мире лучше. «Мы помогаем крестьянам поправлять здоровье, — рассказывал он. — Мы не только продаем им лекарства и ведем просветительскую деятельность, мы даем работу, а значит, и источник дохода специалистам, которые трудятся на местах. Мы помогаем здешним врачам и фармацевтам. Это — не просто работа, это — миссия колоссальной значимости». А как репутация Standard Chartered Bank, его цели, перспективы карьерного роста для сотрудников формируют его имидж? Вот что говорит гендиректор SCB Питер Сэндс: «Мы стараемся улучшить жизнь людей и серьезно относимся к этой задаче. Мы поддерживаем мелких предпринимателей в беднейших регионах мира — в сфере микрофинансирования мы впереди всех. Мы стараемся поддерживать “зеленую” энергетику — это часть наших стратегических планов. У нас работают люди разных национальностей и самого разного происхождения — мы на деле проводим принцип разнообразия. Поэтому к нам идут лучшие из лучших, а из каких социальных слоев они происходят, нам не важно — имеют значение только трудовые успехи, и все это знают».

Привязать к себе каждого сотрудника

Репутация и цели компании, возможности, которые открываются перед ее сотрудниками, — все то, что в представлении людей, ищущих достойное место, сулит им радужные перспективы, при нынешней ожесточенной конкуренции работодателей может оказаться лишь приманкой, заброшенной лишь для того, чтобы люди пришли. Но, не выполнив обещаний, компания разочарует и оттолкнет от себя и тех, кто уже в ней работает, и многих потенциальных сотрудников. Держать слово нужно везде и всегда. Но на развивающихся рынках это просто жизненно необходимо, ведь здесь легко найти новое место — в глобальной корпорации или в местной фирме. Многие исследованные нами компании пережили времена массового исхода сотрудников. Будут ли люди всерьез и надолго связывать свою жизнь с компанией, во многом зависит от ее корпоративной культуры. Подчиненные Хеманта Мисхра, начальника департамента продаж головного офиса SCB, работают в экономически отсталых частях мира. Мисхр пришел в SCB главным образом потому, что слышал: компания способствует развитию «своих» городов, видя в этом свой моральный долг. А нового места он, по его словам, не ищет потому, что ему импонирует культура SCB: здесь ценят самых талантливых и инициативных, и его профессиональному росту (как, впрочем, и всех остальных) уделяют самое пристальное внимание. К тому же он целиком и полностью разделяет ценности компании. «Дело не в деньгах, — ­говорит он. — Я мог бы уйти и получать больше, гораздо больше». Многие опрошенные, как и Мисхр, искали компанию, в которой не на словах, а на деле людям предоставляют возможность быстрого роста, продвигают достойных и индивидуально планируют карьеру каждого. Именно на этом держится культура индий­ской компании HCL Technologies, глобального поставщика программного обеспечения. В HCL работает около 55 тысяч человек из 18 стран. Возглавивший ее 2005 году Вайнит Найяр понимал, что ему предстоит встряхнуть компанию, в прошлом — одну из самых передовых и творческих в Индии; в 1999 году она была самой прибыльной в стране, но к 2005-му отошла на пятое место. Найяр начал с культуры. «Мне хотелось, чтобы профессионализм, инициативность стали для нас самым главным. Потому что нам нужны специалисты, готовые и способные предлагать клиентам неординарные, инновационные решения», — говорит он. Найяр сплотил вокруг себя 20 ведущих молодых менеджеров, и вместе они придумали девиз, который определил стратегию HCL на следующие два года: «Сначала — сотрудники, потом — клиенты». Идея проста: лучший способ создать новое и нужное — дать людям возможность повышать квалификацию, помочь им в полной мере проявить свою творческую фантазию, быть самостоятельнее. Весь 2005 год Найяр и его единомышленники думали, как сделать, чтобы люди работали с максимальной отдачей. Прежде всего решили переналадить внутрикорпоративную сеть, чтобы сотрудники могли сообщать о любых недостатках и следить, как они устраняются. «Докладную» вправе аннулировать только тот, кто ее подал. К 2006 году их количество достигло 30 тысяч в месяц. К тому же благодаря внутреннему сайту люди знают, что действительно происходит в компании: можно задать любой вопрос самому Найяру, и он ответит лично; ему отправляют до ста вопросов в неделю. Вскоре после того как обновили внутреннюю сеть, количество посетителей уже достигало 25 тысяч в неделю. Вдобавок Найяр спустя несколько месяцев после назначения гендиректором выложил на сайте результаты 360-градусной оценки своей работы и предложил то же самое сделать остальным топ-менеджерам — его примеру последовало две тысячи человек. Обычно в индийских компаниях к подобного рода информации допускают только высшее руководство; HCL — редкое исключение из правила. После опроса мы беседовали с нашими респондентами, и люди часто говорили нам, что, выбирая место работы, они смотрят, насколько компания верна принципу прозрачности. HCL отличилась еще и тем, что ввела «честную оплату труда». В Индии многие ИТ-компании платят людям так: 70% зарплаты — фиксированная сумма, 30% — переменная. На деле же планку поднимают очень высоко и заработать эти 30% очень трудно. HCL и тут нарушила традицию: в начале каждого года она устанавливает для 85% своих сотрудников (главным образом программистов) фиксированную зарплату. Новички, получая письменное приглашение на работу, иногда даже думали, что в текст закралась ошибка, потому что никогда не слышали, чтобы компании честно говорили о будущей зарплате. В развивающемся мире это очень ценится, потому что здесь успех человека, как правило, — заслуга всей семьи. Родители, братья и сестры, другие родственники скидываются и сообща оплачивают его учебу. И новоиспеченные специалисты, зная, что смогут материально помогать близким, будут целиком отдаваться работе. HCL не выдает желаемое за действительное, поэтому и сотрудники преданы компании, и клиенты уверены в ней. Последние четыре года HCL совершенствовала систему обслуживания, что обеспечило ей новые крупные контракты. Найяр объясняет: «Когда мы говорим, что на первом месте у нас сотрудники, наша цель — не просто создать им комфортную обстановку, а сделать так, чтобы от каждого зависел конечный результат, чтобы все могли участвовать в интересных проектах, расти в профессиональном и личностном отношении». Люди не будут срываться с места в поисках новой работы, если в компании серьезно относятся к подготовке руководящих кадров — это еще один очень важный фактор. Теми, у кого есть явно выраженные организаторские способности, надо заниматься в индивидуальном порядке, но в условиях бурного роста не у всех компаний хватает на это времени, и многие считают такую работу непозволительной роскошью. Тем не менее созданием кадрового резерва пренебрегать нельзя, иначе компании теряют перспективных сотрудников так же быстро, как нанимают. В Lenovo существует стройная система повышения квалификации и карьерного роста. Отвечает за выявление самых талантливых сотрудников и их подготовку к работе на ответственных постах Мери Экенрод. Она тщательно изучила опыт других ИТ-компаний из развивающихся стран. Вместе с топ-менеджерами Lenovo она разрабатывала подробные планы профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника, зачисленного в «золотой» кадровый резерв, в том числе для генерального директора. Всем сотрудникам предлагают подумать, к чему они стремятся, какой опыт работы и какое образование помогли им занять их нынешние должности и какая подготовка им нужна для достижения поставленных целей. Но главное, что в Lenovo, выявляя лучших из лучших и определяя основные этапы их будущей карьеры, учитывают структуру организации — какие ключевые должности есть в зарубежных подразделениях компании, а ответственность за эту работу в целом возлагают не на отделы персонала, а на непосредственных руководителей. Сотрудники компании честолюбивы, и для Lenovo важно доказать им, что она серьезно заботится об их будущем. Могли ли SCB, HCL и Lenovo иначе подходить к этому вопросу? Конечно. Тем более что многие другие компании предпочитают идти куда более легким путем: на каждую заметную должность искать уже состоявшихся людей с опытом работы. Но SCB, HCL и Lenovo делают ставку на развитие своих сотрудников. Они могли бы считать, что талант всегда пробьет себе дорогу сам, а потому обойдется без подпорок. Но компании, которые на развивающихся рынках побеждают в гонке за кадрами, не просто пользуются своей хорошей репутацией — они уделяют огромное внимание профессиональной подготовке сотрудников и их карьере, по­скольку у них работают очень молодые люди. А им все время напоминают: «Ваши возможности безграничны, и все зависит только от вас — вашей преданности делу, работоспособности и целеустремленности».

Китайская экономика растет как на дрожжах: открываются тысячи новых предприятий, с появлением среднего класса стремительно увеличиваются доходы, благосостояние населения поднимается на невиданный прежде уровень. В сфере финансов, от здоровья которой зависит экономический рост, стремление нанимать высококвалифицированных специалистов, которые оставались бы в компании надолго, не всегда увенчивается успехом. Особенно трудно стало этого добиться с апреля 2007 года, когда правительство страны смягчило ограничения на долю иностранного капитала в китайских банках. С этого времени в Китай устремились глобальные финансовые компании. Разрыв между спросом на профессионалов и предложением особенно велик там, где нужны люди, способные в будущем стать руководителями высшего звена. Многие недавние выпускники университетов в принципе не годятся для работы в глобальных компаниях: им не хватает ни знания языка, ни других навыков. Тем не менее зарплаты в Китае растут быстро, хотя их уровень часто не соответствует компетентности местных специалистов. В результате у людей, ищущих работу, появляются неоправданно высокие ожидания. Более того, поскольку китайским семьям разрешено иметь только по одному ребенку, в стране возникла необычная проблема психологического рода. Вот что сказал один руководитель: «У миллионов молодых китайцев нет ни родных братьев и сестер, ни двоюродных. Понятно, что когда на многих взрослых приходится только один ребенок, он становится для всей семьи светом в окошке. Попробуйте сделать замечание тому, кто не привык к этому и у кого большой выбор по части трудоустройства». Вспомним, что еще недавно SCB не могла найти руководителей для работы в Китае. Стратегия компании — яркая иллюстрация к тому, о чем мы говорим. Кэтрин Цанг, с 2005 года генеральный директор SCB China, рассказывает: «Эти проблемы вынуждают нас не просто преподносить SCB в выгодном свете, но и следить за тем, чтобы культура и методы управления соответствовали нашим словам. Мы много говорим о миссии компании, о том, как мы воплощаем ее в жизнь, о нашей репутации и возможностях, которые мы предоставляем нашей молодежи. И мы обязаны держать свое слово». Вместе с Джеральдиной Хейли, главой общекорпоративного отдела персонала, Цанг разработала для SCB China кадровую политику, нацеленную на то, чтобы нанимать — и надолго — «хороших людей». Суть ее вкратце можно описать так: «молодым везде у нас дорога». Компания предлагает выпускникам вузов заманчивые перспективы: приобрести хороший профессиональный опыт, параллельно освоить науку управления и развить организаторские способности, чтобы подготовиться к работе в любом подразделении компании по всему миру. Новая кадровая политика выстраивается из нескольких «кирпичиков».

Отбор. Подчиненные Цанг и Хейли проанализировали, какие навыки и способности нужны в Китае сотрудникам, имеющим дело с обслуживанием юридических и физических лиц. Затем они изучили опыт компаний из других отраслей, в частности туристической, особенно в том, что касается работы с клиентами. SCB China начала энергично переманивать у них лучших людей, привлекая их большей зарплатой и отличными перспективами роста.

Введение в профессию. В SCB существует вводная программа для всех новых сотрудников, а тем, кто проявляет особое трудовое рвение, вписывается в корпоративную культуру, но не имеет опыта работы в финансовой сфере, — предлагается «интенсив». Молодым сотрудникам рассказывают о ценностях и духе компании, их знакомят с этической стороной работы в финансах, в частности с кодексом поведения, и учат тому, как препятствовать отмыванию денег.

Техническая подготовка. Сотрудникам из отдела обслуживания физических лиц положена обширная подготовка, а менеджерам по связям с клиентами из отдела обслуживания корпоративных клиентов — пятидневный курс «с отрывом от производства». Занятия с ними проводят, как правило, квалифицированные специалисты. Прежде чем приступить к работе, все новички сдают экзамен.

Профессиональная и управленческая подготовка. Перспективные новички проходят интенсивный курс английского, их учат общаться с клиентами, им преподают деловой этикет. Кроме того, они могут постоянно осваивать что-то новое — вариантов для профессионального развития множество. Им помогают выбрать специализацию, они вправе посещать межотдельские рабочие совещания, благодаря чему могут рассмотреть разные опции работы в банке. Кроме того, в SCB существует программа подготовки руководящих кадров, в Китае и вообще в Азии среди себе подобных она считается самой творческой и эффективной. По всему Китаю у компании есть учебные центры, есть и интернет-курсы, так что учиться может каждый. Кроме того, SCB заключает договоры с китайскими университетами — и чтобы обеспечивать себя кадрами, и чтобы сотрудники могли постоянно повышать свою квалификацию.

Карьерный рост. Один из девизов кадровой политики компании — «Не останавливаться!». Он имеет двойной смысл. С одной стороны — подразумевает, что, если у начинающего специалиста все будет получаться, он будет продвигаться по служебной лестнице; с другой — напоминает, что SCB — глобальная компания, которая предоставляет своим людям большие возможности. Самых талантливых сотрудников-китайцев часто переводят в другие отделения, вплоть до головного офиса SCB в Лондоне.

Личностный рост и оценка работы. Наставники помогают сотрудникам разобраться в том, чем им хотелось бы заниматься и в чем их сильные стороны, чтобы с самого начала карьеры выбрать верный курс. Хотя среда в компании самая доброжелательная, руководст­во постоянно оценивает работу персонала. «Мы разбираемся с проблемами открыто и честно, благодаря чему у нас сложилась основанная на доверии культура. Люди знают, что всегда и во всем мы руководствуемся принципами меритократии, а это  — сильнейший стимул», — говорит Кэтрин Цанг. Генеральный директор Питер Сэндс говорит так: «Развитие нашей компании впечатляет само по себе, но главное — люди могут представить себе, что сулят лично им наши темпы роста. У нас 25-летние смотрят, как 32-летние ворочают делами. Новички видят, кем они могут стать, и понимают, что им не надо ждать для этого тридцать лет». Благодаря всей этой работе за год, с 2007-го по 2008-й, отток сотрудников сократился на 3%. Может быть, эта цифра кому-то покажется весьма скромной, но надо учесть, что каждый год в SCB приходят тысячи. И главное, все познается в сравнении: в большинстве компаний развивающихся стран отток кадров набирает обороты.

Тщательно продуманная работа

Мы рассказали о правилах, которых стоит придерживаться любой компании на любом рынке. Но у развивающихся стран своя специфика, и ее надо учитывать. Во-первых, остерегайтесь пересаживать на эту почву свою «домашнюю» кадровую стратегию. Как бы ни была она хороша дома, в развивающемся мире она принесет плоды, только если вы приспособите ее к новым условиям. Во-вторых, чтобы понять здешние особенности, очень важно сформировать ядро из местных специалистов. Если вы просто отправите в страну грамотного рекрутера из корпоративного центра, от этого вряд ли будет толк; людей-то он подберет, но на то, чтобы вырастить надежные профессиональные кадры, уходят годы. В-третьих, помните, что не стоит слишком полагаться на английский как на общепринятый в деловом мире — так легко проглядеть способных людей. Вполне возможно, что как раз самые талантливые из ваших сотрудников не так уж бойко говорят по-английски. Наконец, принцип национального разнообразия: его не так-то легко придерживаться даже западным компаниям — стоит посмотреть на их топ-менеджмент. Что же касается развивающихся экономик, то здесь у компаний нет выбора: им придется сделать ставку на местных специалистов, потому что это — основной источник кадров и потому что здешние способные молодые люди хотят видеть воочию, что их не будут «задвигать» выходцы из развитых стран. Если начальниками назначают местных, это — лучшее доказательство. Люди хотят работать там, где действительно ценят лучших, и особенно явно это проявляется в традиционных иерархических обществах, ведь там на протяжении веков должность человека зависела от его происхождения и связей, социального статуса, возраста и выслуги лет. В разных странах люди по-разному относятся к работе и разного ждут от нее. Габриэл Розман из TCS Iberoamerica утверждает, что руководить коллективом в Индии, Бразилии или Уругвае — не одно и то же. Он признает, что его компании надо воспитывать управленцев, которые могли бы работать в любых условиях. В этом случае задача привести в полное соответствие слова и дела представляется еще более трудной, потому что не бывает универсальных методов. Надо сначала понять, какие процессы и методы можно стандартизировать, чтобы применять во всей организации, а какие следует настроить под местные условия, и только потом аккуратно внедрять их. Все это работа, но она окупается. Возможно, именно здесь международные компании по-настоящему научатся работать исходя из принципов меритократии и этнического разнообразия, а потом перенесут этот опыт в свои головные офисы. Глобальные компании хорошо знают, что выиграть в гонке за перспективными кадрами на развивающихся рынках непросто. Тут нужны и скорость спринтера, и упорство марафонца. Общие принципы, которые мы здесь излагаем, помогут компаниям набирать людей, которые обеспечат им долгое процветание.