Посеешь характер —
пожнешь судьбу

Бывает, что наши профессиональные обязанности вдруг вступают в противоречие с нашими личными потребностями, желаниями, с нашей системой ценностей. С этим сталкиваются все, кто раньше, кто позже. Из-за финансового кризиса приходится увольнять хорошего сотрудника. У дочери сольный фортепьянный концерт, а как раз на этот день назначена встреча с основным клиентом. И тогда мы разрываемся между двумя правильными решениями. Что ни выберешь, не покидает ощущение, будто поступил не так, как надо.

В таких ситуациях руководители действуют по-разному. Кто-то полагается на интуицию, кто-то советуется с близкими, кто-то пытается представить себе, что бы на его месте сделали другие. К чему вы в итоге придете — дело десятое. Важно другое: именно такие решения (а принимать их приходится не раз и не два в жизни) и формируют характер человека. Поэтому я называю их судьбоносными.

Чем такое решение отличается от сложной этической дилеммы? Обычно этическая дилемма подразумевает выбор из двух вариантов: про один мы знаем, что он правильный, а про другой — что неправильный. Но судьбоносное решение ставит нас перед еще более трудным испытанием: нам приходится выбирать между решениями, которые кажутся нам одинаково верными.

У этих задач редко бывает «правильный» ответ. Обстоятельства, складываясь определенным образом, призывают нас, говоря словами философа Джона Дьюи, «соз­дать, проявить и испытать себя».

В судьбоносные моменты мы дейст­вуем именно так, а не иначе, и своими поступками формируем себя, выковываем свой характер. Мы по-новому раскрываемся перед собой и окружающими: в моменты истины выявляется то, что доселе было скрыто, и то, о чем мы лишь смутно догадывались, вдруг складывается в четкую картину. И тут мы проходим испытание на прочность — от его исхода зависит, станем ли мы жить в соответствии со своими идеалами или же будем провозглашать их лишь на словах.

Я изучал поведение руководителей, беседовал со многими из них и наконец понял: люди — те, что редко жалели о решениях, принятых в знаменательные моменты своей жизни, — отличаются от других. Они обладают способностями, о которых не говорится в большинстве книг по менеджменту и в списках требований, предъявляемых компаниями к кандидатам на высокие должности. А именно: они могут вынырнуть из водово­рота пожирающих время админист­ративных задач и заглянуть себе в душу, свериться со своим «нрав­ственным законом», при том, что чаще всего самоанализ они проводят не в тиши и уединении, а на бегу. Они умеют пробиться сквозь дым и чад повседневных дел и, заглянув в самих себя, понять свои идеалы и принципы. Извлеченные на свет, ценности и принципы позволяют им по-новому увидеть смысл своей работы. А потом, следуя им, эти люди совершают продуман­ные­ и по­литически дальновидные поступки. Раз за разом углубляясь в процесс самоанализа, они формируют себя, отталкиваясь от своего, а не от чужого представления о том, что такое хорошо и что такое плохо. Так, обретая собственное неповторимое лицо, они из начальников превращаются в лидеров.

Но каким образом руководитель, обученный практической, «экстравертной» науке управления, может освоить интуитивный, очень личный процесс интроспекции? Ниже я приведу ряд вполне жизненных вопросов, которые помогут ему оторваться от царящей на ­работе суеты. Цель этих побуждающих к раздумьям вопросов — воплотить свои идеалы и убеждения в осознанные действия. Эти воп­росы — из разряда философских: они столь глубоки и всеобъемлющи, что под них вполне подпадают и ситуации выбора из двух правиль­ных решений. Если руководитель выкраивает время для самоанализа — это вовсе не значит, что он упражня­ется в эскапизме. Наоборот, таким образом он развивает в себе способность находить выход из самых запутанных, сложных и важных деловых проблем.

Какого рода судьбоносные решения чаще всего приходится принимать нынешним руководителям? Их можно разделить на три типа. Первые касаются проблемы соб­ственной идентичности («Кто я?»). Вторые имеют отношение и к отдель­ному человеку, и к организации в целом («Кто мы?»). Третьи — самые сложные — связаны с местом компании в обществе («Что представляет собой наша компания?»). Научившись распознавать каждый из трех типов судьбоносных вопросов, руководитель сможет уверенно лавировать между Сциллой и Хариб­дой «правильных» решений.

Кто я?

Карьера руководителя во многом зависит от того, как он ответит на этот значимый для каждого из нас вопрос. Ответов бывает как минимум два. Каждый «правильный», каждый предлагает свой одинаково заманчивый жизненный сценарий. И проблема тут как тут: единственно верного ответа не существует, одно «хорошее» противостоит другому «хорошему».

Противоречивые чувства. Попав в тупик, попробуйте взглянуть на это противоречие не как на проблему, а как на естественное столкновение двух равноценных­ возможностей. Конкретизируя ситуацию, спросите себя: «Что вызывает у меня противоречивые чувства и ощущения?» Аристотель считал, что проникнуть в суть проблемы, увидеть ее масштаб, понять, о чем на самом деле идет речь, нам помогают наши чувства. Иными словами, чувства и интуиция — это и особая ипостась ума, и источник озарений.

Рассмотрим историю молодого­ аналитика из крупного инвестиционного банка. Назовем его Стивом Джонсоном. В одно прекрас­­ное утро Стив — для нашей истории важно, что он был чернокожим, — обнаружил у себя на столе­ письмо: сможет ли он на два дня прилететь в Сент-Луис и принять участие в презентации проекта для потенциально очень ценного клиента? Письмо стало для него полной неожиданностью. В компании суще­ствовало жесткое правило: аналитики не встречаются с клиентами и не участвуют в презентациях.

Более того, Стив никогда не работал­ с муниципальными финансами, а презентация устраивалась как раз по этой теме. Но еще больше Стива поразил тот факт, что его предпочли консультантам из группы ­государственных финансов.

Стив сразу же пошел к своему другу, тоже чернокожему, и спросил, что тому известно о презентации. Друг, он же партнер компании, сказал: «Посмотри на нас с тобой. Что между нами общего? А ты знаешь, что новый казначей штата Миссури тоже черный? И он желает видеть на встрече хотя бы одного черного, иначе он найдет какой-нибудь другой банк. Что делать — такова жизнь».

Стив интуитивно поступил правильно: он остановился, перевел дух и посмотрел на дело, прислушавшись к своим чувствам и ощущениям. С одной стороны, Стив всегда считал, что сможет уважать себя, только если сам завоюет себе достойное место в компании, да и вообще в жизни. Поэтому он всячески доказывал, что умеет работать, а значит, занимает свою должность по праву, а не потому, что государство гарантирует рабочие квоты для афроамериканцев. С другой стороны, бывший спортсмен, он умел работать в команде и еще ни разу не подвел товарищей. Проанализировав собственные чувства и мысли, Стив понял, что проблема сложнее, чем кажется. Дело не в том, ехать в Сент-Луис или нет. Столкнулись два его принципа.

Глубинные ценности. Смотря на дело сквозь призму своих чувств и ощущений, мы переводим конфликт с одного уровня — рабочей проблемы на другой — более личностный и управляемый. И тогда возникает второй вопрос: «Какие из противоречащих друг другу принципов важнее всего для меня и моих близких?» Если мы возьмем на себя труд ответить на него, то сможем проследить, куда корнями уходят наши ценности, и увидеть их эволюцию. Одновременно мы поймем, чем дорожим больше всего на свете.

Давайте применим этот подход к Стиву Джонсону. С одной стороны, как мы уже знаем, он хотел стать партнером банка, но считал, что должен честно заслужить этот статус. Стив еще в колледже мечтал сделать карьеру на Уолл-стрит. Он упорно учился и наконец попал в банк. Мечта сбылась, и он ни разу не пожалел о своем выборе — ни длинный рабочий день, ни нудное копание в цифрах не охладили его пыла. Он считал, что карьера в инвестиционном банке на Уолл-стрит соответствует его устремлениям и системе ценностей. Именно такая жизнь ему нравилась, и именно такую работу он любил.

С другой стороны, он хорошо ­усвоил полученные в детстве ­уроки. Ярче всего запомнился такой эпизод. Начало 1960-х. Родители заказали столик в ресторане, про который говорили, что черных там не обслуживают. Когда они пришли, им сказали, что произошла ошибка: заказ потерялся и потому мест для них нет. На самом деле зал был наполовину пуст. Родители Стива развернулись и ушли. Из дома мать позвонила в тот же ресторан и заказала столик, назвав свою девичью фамилию, — она была у всех на слуху, так как ее отец был известным спортсменом. В ресторане ни о чем не подозревали. Когда час спустя метрдотель снова увидел родителей Стива, он скрепя сердце провел их к столику.

И теперь, сидя в своем кабинете на Уолл-стрит, Стив вспоминал родителей. И их пример указал ему лучший выход из положения. Он взглянул на ситуацию с позиции сына своих родителей. Увидел ее глазами афроамериканца, а не просто молодого банкира.

И решил, что не поедет на встречу, если его зовут только потому, что он — черный. Поехать значило бы предать родителей. Он решил в итоге, что происхождение значит для него не меньше той профессиональной роли, которую он исполняет с недавних пор.

Целесообразность и деловая сметка. Самоанализ, вроде того, в который углубился Стив, может далеко увести от реальной жизни. Всем нам доводилось видеть руководителей, которые уходят с головой в свои переживания, пуская на самотек и личную, и профессиональную жизнь. Николо­ Макиавелли, философ эпохи Возрождения, и другие прагматики в вопросах этики напоминают нам, что идеализм, не сдобренный реализмом, — пустой звук. Он мало способствует улучшению мира. «Как примирить трезвый взгляд на вещи и свои идеалы, чтобы не поступаться своими принципами?» Это, конечно, не классическое «Что делать?», это совсем другой ­во­прос. В нем заключено понимание того, что в деловом мире важен практический результат, что в нем царит «закон джунглей» и на одной только интроспекции далеко не уедешь. Самоанализ должен увенчаться конкретным действием целеустремленного, проницательного, убежденного в своей правоте человека.

Каким образом Стив Джонсон примирил свои идеалы с реальностью? Он решил ехать в Сент-Луис, но на своих условиях. Он поблагодарил устроителя презентации партнера банка Брюса Андерсона за лестное приглашение, но добавил, что хотел бы быть полноправным участником встречи. И если для этого ему придется специально готовиться — у него до отъезда есть еще время. Андерсон спросил, зачем ему это нужно. Стив ответил лишь, что не хочет быть балластом в команде. Андерсон нехотя согласился, но в результате все-таки нашлось дело и для Стива: десять минут презентации были посвящены основным аналитическим методикам, которыми он прекрасно владел. К выступлению Стив тщательно готовился, но, когда подошло его время говорить, у него голова раскалывалась от боли и он пожалел, что вообще поехал в Сент-Луис: ему было труднее, чем остальным, — у них-то в запасе было несколько недель. Тем не менее он выступил хорошо и его поблагодарили за работу.

По зрелом размышлении Стив сформулировал проблему, с которой столкнулся, и решил ее — на встречу он поехал не как черный, а как специалист. В то же время ему выпала возможность укрепить свою профессиональную репутацию. Он чувствовал, что выдержал испытание, своего рода обряд перехода в новый статус, и показал всем, что, во-первых, готов вывернуться наизнанку ради работы, а во-вторых, что с ним нельзя ­обращать­­ся­ как с «символическим» участ­ником группы. Белые аналитики и партнеры вряд ли были рады, что их обошли, но Стив-то знал, что на его месте они поступили бы точно так же.

Кто мы?

Чем выше по служебной лестнице поднимается человек, тем более трудные решения ему приходится принимать. Руководитель должен учитывать еще один ракурс: ценности коллектива и свою ответ­ственность за подчиненных. Что, например, делать начальнику, если кто-то из сотрудников приходит на работу не совсем трезвым? Или как быть с тем, кто распускает сплетни про коллег? Это нечто другое, чем драма, разворачивающаяся в душе отдельного человека. Проблема уже касается всего коллектива, она приобретает публичный характер, и в каком-то смысле от ее решения зависит будущее всей группы.

Точки зрения. Многих начальников поражает своего рода ­душевная близорукость: они почему-то убеждены, что подчиненные воспринимают происходящее так же, как они. С таким мироощущением непросто мобилизовать коллектив на достижение общих целей. Даже двум людям трудно смотреть на вещи одинаково — они различаются воспитанием, религией, образованием. Что уж говорить о целой группе. Задача руководителя — не навязывать подчиненным свое представление о том, что правильнее, а понять, как они видят проблему.

В доказательство этого ­тезиса вспомним историю 35-летнего Питера Адарио, начальника отдела маркетинга Sayer Microworld, компании, продававшей компьютеры. У него была семья: жена и трое детей. Карьера его развивалась быст­ро, он любил свою работу. У него в подчинении были три менеджера, они, в свою очередь, руководили 50 сотрудниками, а начальником самого Питера был один из четырех вице-президентов компании.

Недавно Питер взял в свой отдел Кэтрин Макнейл, мать-одиночку.­ Кэтрин была хорошим специа­листом, но ей нужно было уделять много времени маленькому сыну, поэтому с работой она едва управлялась. А здесь приходилось выкладываться: компания завершала слияние с другой фирмой и люди трудились по 60 часов в неделю. Вдобавок у Кэтрин не складывались отношения с ее начальницей Лайзой Уолтерс, которая подчинялась Питеру. Лайза была честолюбивой и напористой; в стремительно­ развивавшейся Sayer Micrоworld, в бурной атмосфере постоянных изменений она чувствовала себя как рыба в воде. Ее ужасно раздражали опоздания и непредсказуемость рабочего графика Кэтрин. Питер не обращал внимания на эту «бурю в стакане» — пока одним прекрасным утром не обнаружил у себя на столе записку Лайзы — уже вторую за последние недели — с жалобами на Кэтрин и просьбой уволить ее.

У Питера, напомним, было трое детей, и он понимал, как достается Кэтрин. Сложившаяся ситуация стала для него поистине проверкой на прочность: он считал, что люди должны уделять время своим семьям, но он же отвечал за работу отдела и хотел, чтобы все, особенно во время слияния, трудились на пределе сил. Питер решил, что ему надо встретиться с двумя дамами: они поговорят по душам и дело как-нибудь уладится. Но незадолго до назначенной встречи он узнал, что Лайза, не ставя его в известность, обратилась к одному из топ-менеджеров. Вместе с ним она пришла к Кэтрин и объявила об ее увольнении. Позже Питеру рассказали, что Кэтрин дали четыре часа, чтобы собрать вещи и освободить помещение.

Там, где Питер видел конфликт правильного и правильного, Лайза усмотрела конфликт правильного и неправильного. Для нее этическая проблема заключалась в безответ­ственности Кэтрин, которая жила не работой, а ребенком, и в бездействии Питера. Кэтрин поручили самого важного клиента, а она постоянно срывает график! И это в столь трудный для компании момент! И вообще, Лайзу возмущало, что в команде, где всем приходится вкалывать с утра до вечера, кто-то находится на особом положении. Задним числом Питер осознал, что они с Лайзой, рассматривая одну и ту же ситуацию, пришли к совершенно разным выводам. Если бы он понял чуть раньше, что его точка зрения была лишь одной из многих, то увидел бы и другое — что оказался в цент­ре борьбы мнений.

Влияние на поступки. Понять, какие именно схлест­нулись мнения, —полдела. Нужно еще просчитать, кто победит в конечном счете. Это зависит от многих факторов: культуры компа­нии, ее целей и политики, норм, неизбежных интриг. Как писал психолог и философ Уильям Джеймс, «в умах людей сильнее всего запечатлеется тот взгляд на вещи, который в итоге возобладает над остальными». То есть руководителю нужно понять, у какой точки зрения больше всего шансов победить и повлиять на образ мыслей и поведение людей.

Если бы Питер дал себе труд вник­нуть в конфликт Кэтрин и Лайзы, он увидел бы проблему «семья — работа» в масштабе всей компании. Для Питера и Кэтрин необходимость совмещать семью и работу означала одно: хроническую усталость, ощущение, что, хотя разрываешься на части, ничего не успеваешь. Но для молодых бездетных сотрудников Sayer Microworld противоречие интересов семьи и работы представало в другом свете: им то и дело приходится засиживаться­ допоздна, делая работу за своих обремененных семьями коллег.

И они, особенно в условиях аврала, вовсе не думали, что семья — это самое ценное для каждого.

Формирование «истины». Главное в работе руководителя — планирование. Он должен предвидеть, как будут развиваться события, а не ждать, когда назреет кризис. То же самое касается и моментов, которые могут стать судьбоносными для больших групп людей.

Происходящее в отдельно взятом коллективе следует рассматривать как часть более масштабных событий. Хорошие руководители не ждут, когда грянет гром, а принимают важные решения еще до того, как жизнь поставит их перед тяжелым выбором. Уильям Джеймс говорил: «Истинность идеи не есть ее постоянное свойство. Идея становится истинной, если такой ее делает реальность. Истинность приобретается в ходе событий, поэтому это процесс, а не данность». Чтобы возобладала та или иная точка зрения, руководитель должен подготовить почву для этого. Ему нужно ответить на вопрос: «Что я сделал, чтобы победило мое мнение?»

Питер Адарио долго отмахивался­ от слабых сигналов неблагополучия­, а ведь по сути они свидетельствовали ­

о том, что в коллективе формируется мнение, противоречащее его соб­ственному, и этот процесс идет полным ходом. Вспомним, что Лайза в двух записках требовала от него уволить Кэтрин. О чем на самом деле были эти две записки? Можно ли их расценить в том смысле, что таким образом Лайза в завуалированной форме объявляла Питеру свои намерения или проверяла Питера как руководителя? И когда Питер не внял ее призывам, она по-своему расценила его реакцию: он не поддержит идею увольнения Кэтрин. Лайза могла даже подумать, что Питер сам не прочь уволить Кэтрин, но только чужими руками. Короче говоря, в определяющий момент Питер показал себя не лучшим образом: своим бездействием он сам спровоцировал Лайзу на атаку.

В результате ей досталась победа.

Нельзя было допускать, чтобы проблема обострилась до такой степени и застала людей врасплох. Вопрос, что важнее — семья или работа, касается многих, а значит, Питер должен был, предвидя эту ситуацию, действовать на опережение и сформировать в отделе уважительное отношение и к семье, и к работе. У Питера была возможность предотвратить печальный финал. Он мог создать Кэтрин репутацию опытного профессионала и убедить начальство в том, что эта сотрудница для компании — ценное приобретение. Он мог бы повести дело так, чтобы коллеги получше узнали Кэтрин, может быть, даже увидели бы ее сынишку. И тогда они наверняка вошли бы в ее положение и по-иному оценили бы ее способность справляться с нагрузкой.

Игра ради победы. В так называемые судьбоносные моменты для всех действующих лиц многое стоит на карте. И чаще всего участники драмы в первую очередь защищают собственные интересы. В этой обстановке урегулировать конфликт не помогут ни самые чистые намерения, ни самые надежные планы. Руководителю иногда нужно, засучив рукава, самому ринуться в корпоративную драку и, применяя подходящие к случаю приемы, направить события в нужное ему русло. Ему необходимо ответить себе на вопрос: «Я просто подыгрываю или играю, чтобы победить?»

Противостояние Лайзы и Пите­ра­ явно было частью более масштабной борьбы за власть в компании. Если даже до увольнения Кэтрин Лайза и не метила на место Питера, она наверняка задумалась над этим, одержав победу;­ руководство, похоже, оценило ее служебное рвение. Образно говоря, пока Питер где-то на задворках перебрасывался­ в пинг-понг, Лайза играла в большой теннис. «Души прекрасные порывы», не подкрепленные трезвым расчетом, в Sayer Microworld не при­вет­ствовались. Питер принимал на работу Кэтрин с легким серд­цем. Он верил, что она справится с работой, восхищался ее мужеством, хотел создать вокруг нее атмосферу, в которой ей было бы хорошо. Но его достойные похвалы намерения следовало подкрепить практическими маневрами, проницательностью и политической смекалкой. Этого не произошло, и Лайза перехватила инициативу. Она точно рассчитала время для удара и нашла мощного союзника в лице топ-менеджера, который помог ей осуществить задуманное.

Питер дал маху, но, надо сказать, что случившееся многому его научило. Распутывая историю увольнения Кэтрин, он пришел в выводу, что на проблему совмещения семьи и работы многие смотрят так же, как он. Тогда Питер начал действовать более решитель­но. Он сказал начальнику, что не согласен с увольнением Кэтрин, и прямо заявил, что решение, по его мнению, было принято и исполнено недостойным образом. Лайзе он сказал, что даст негативную оценку ее поступку на ближайшей аттестации. Ни вице-президенту, ни Лайзе особенно нечего было возразить, и инцидент был исчерпан. Питер расставил точки над i, хотя и с некоторым запозданием. Урок, полученный Питером, можно подытожить словами Макиавелли: «Человек без общественной позиции недостоин даже того, чтобы его облаяла собака».

Что представляет собой наша компания?

Чтобы изменить ход собственной жизни и трудовой жизни подчиненных, нужна правильная пропорция самоанализа и продуманных действий. Но люди, которые руководят целыми компаниями, часто оказываются в ситуации, когда и этого недостаточно. Им приходится выносить свое понимание того, что такое хорошо и что такое плохо, «на большую сцену» — говорить под прицелом профсоюзов, средств массовой информации, акционеров, представителей многих других групп интересов.

Представьте себе дилемму генерального директора фармацевтической компании, который только что получил сооб­щение о поврежденных упаковках лекар­ства, уже поступившего в аптеки. Или положение руководителя, кото­рому надо как-то отреагировать на сообщения в СМИ о бесправном положении детей и женщин на зарубежных заводах компании. Подобные решения вынуждают топ-менеджеров выбирать четкую тактику не просто для себя или своих подчиненных, но для всей компании.

Сила руководителя и организации. Обычно, прежде чем принять то или иное архиважное решение, руководители проводят совещания, начинают переговоры, нанимают консультантов и адвокатов. Все это может быть полезно, но только если руководитель вовремя укрепил свои тылы. Настаивать на своем варианте выхода из кризиса можно только с позиции силы; если начальник только по собственной беспечности занимает невыгодное положение, то он начинает бессмысленно метаться, хвататься за каждую случайно подвернувшуюся под руку соломинку. Кроме того, прежде чем вынести свое решение на всеобщий суд, генеральный директор должен убедиться в том, что его намерения не поставят под угрозу благополучие компании, сотрудников и акционеров. Это значит задаться вопросом: «Все ли я сделал, чтобы упрочить свою позицию и усилить организацию?»

В 1988 году Эдуард Сакиз, глава французской фармацевтической компании Roussel Uclaf, оказался­ в труднейшей ситуации судьбоносного выбора. Ему нужно было принять решение — запускать в продажу новый препарат по прерыванию беременности RU-486 (известный позже как французские таблетки, мифегин или мифепристон) или отказаться от этой идеи. Первые испытания показали, что применение лекарства в течение первых пяти недель беременности в 90—95 случаях из 100 вызывает выкидыш. Сакиз невольно оказался втянутым в широкую международную дискуссию. Противники абортов начали публично требовать запрещения препарата. Сторонники считали, что RU-486 дает женщинам возможность цивилизованным способом избавляться от нежелательной беременности, а значит, его появление — это важная победа в битве за право на аборт. Акционеры материнской компании Hoechst были по большей части настроены против RU-486, опасаясь всеобщего бойкота компании. Напротив, французское правительство, которому принадлежала часть акций Roussel Uclaf, считало, что с появлением RU-486 станет меньше подпольных абортов.

Безусловно, решение, которое предстояло принять Сакизу, затрагивало и его лично. Он был врачом-фармацевтом и долгие годы занимался препаратом RU-486.

В прошлом Сакиз проводил научные исследования и разрабатывал основной химический компонент RU-486. Он ни минуты не сомневался в том, что лекарство, особенно в бедных странах, спасет тысячи женщин от опасных осложнений и даже смерти в результате плохо сделанных абортов. И Сакиз понимал, что ему необходимо упрочить свое положение в компании, ведь в случае его ухода препарат вряд ли попадет на рынок.

Кроме того, Сакиз отвечал за персонал Roussel Uclaf. Он понимал, что бойкот повлечет за собой массовые увольнения. Он также опасался, что крайние экстремисты, а их было немало среди сторонников запрета на аборты, начнут нападать на сотрудников компании. Положение гендиректора осложнялось еще и тем, что сотрудники разделились на два лагеря: одни горячо защищали препарат, другие не одобряли его либо из нравственных соображений, либо предвидя громкий скандал, который мог бы оставить несмываемое пятно на репутации Roussel Uclaf.

Как же отстоять собственные интересы и интересы сотруд­ников и в то же время запустить препарат­ в продажу? Сакиз понимал: в любом случае нужно действовать тихой сапой. Глупо бросаться грудью на амбразуру с криком: «Да здравствует RU-486, он сделает­ общество более нравственным!» У него было слишком много противников. Такое поведение стоило бы ему работы, а компанию он вверг бы в долгую, болезненную и опасную внутреннюю борьбу.

Роль организации в обществе. Судьбоносные решения этого типа самые сложные, потому что руководителю предстоит не только «создать, проявить и испытать» самого себя и свой коллектив, но еще и вывести на публичную арену вверенную ему компанию и определить ее роль в обществе. Для этого нужен план действий, которому можно было бы следовать на трех уровнях: личном, коллективном и общественном. В чем мы хотим стать первыми? В чем готовы следовать за другими? Как мы будем взаимодействовать с правительст­вом? С акционерами? Руководитель должен задать себе следующие во­просы: «Какой должна быть роль моей компании в обществе? Как ей строить отношения с акционерами? Продумал ли я это? Могу ли сказать, что подошел к проблеме смело и творчески?»

Какую роль Сакиз выбрал для Roussel Uclaf? Он, безусловно, не искал легких путей. Если бы он решил совсем уйти с рынка конт­рацептивных средств, то угодил бы начальству из Германии и предот­вратил бы многолетнюю полемику и бойкоты (почти все фармацевтические компании США пошли именно этим путем). Сакиз мог бы определить общественную значимость своей компании обычным образом — как заботу о собственности акционеров. В этом случае про RU-486 надо было бы забыть, потому что прибыли от него заведомо не покрыли бы убытки, вызванные бойкотом против Roussel Uclaf и Hoechst.

Но Сакиз посмотрел на дело иначе: он приравнял к основным акционерам Roussel Uclaf женщин, которые готовы прибегнуть к медикаментозному аборту, и их врачей, а раз так, то компания будет поддер­живать эти группы интересов, делая точно рассчитанные политические ходы. Такое решение не противоречило системе ценностей самого Сакиза и его представлению о том, чего хотело большинство сотрудников и акционеров. Для него было совершенно очевидно, что внедрить препарат на рынок надо. Оставалось понять — как.

От идеи к действительности. Чтобы претворить свою нравственную позицию в конкретные дела, руководители должны тщательно взвесить ситуацию, понять, кто их союзники, а кто — противники.­ На кого стоит рассчитывать в организации и за ее пределами? Кто станет вставлять палки в колеса?­ Насколько сильны оппоненты­, действительно ли ими движут со­об­ражения нравственности? Кто отвернется из-за принятого решения? Кто будет мстить и как? Все эти тактические вопросы можно объединить в один: «Сколько и в какой пропорции мне понадобится расчетливости, гибкости и упорства, чтобы воплотить свою идею?» Макиавелли в подобном случае выразился образно: «Из всех зверей пусть государь уподобится двум — льву и лисе. Лев боится капканов, а лиса — волков, следовательно, надо быть подобным лисе, чтобы уметь обойти капканы, и льву, чтобы отпугнуть волков».

Вряд ли мы когда-нибудь узнаем точно, о чем думал Сакиз, но, судя по его действиям, он не хотел уподобляться льву. Через месяц после того, как французское правительство одобрило RU-486, 21 октября 1988 года, Сакиз и правление Roussel Uclaf приняли решение.

В New York Times ход событий описан так: «На совещании 21 октября Сакиз неожиданно попросил топ-менеджеров высказаться относительно RU-486. Там, в роскошном, ультрасовременном зале заседаний совета директоров Roussel Uclaf, давние противники препарата повторили свои возражения: RU-486 спровоцирует серьезный бойкот; развернувшаяся борьба деморализует персонал компании; руковод­ство слишком долго возится с этой проблемой. И последний аргумент: нечего ждать особых прибылей, поскольку большая часть препарата­ будет продаваться по предель­но низкой цене в развивающихся странах. Через два часа Сакиз снова ошеломил комитет, предложив проголосовать. Когда он сам поднял руку за то, чтобы приостановить продажу RU-486, стало ясно, что препарат обречен».

Руководство оповестило сотрудников о принятом решении. И уже на следующий день Roussel Uclaf публично объявила о том, что прекращает продажу препарата под давлением противников абор­тов, позиции которых очень сильны в США.

Решение компании и роль Сакиза вызвали новую волну недоумения и возмущения. Критики кричали, что компания и ее руководство проявили малодушие, наплевали на здоровье людей. Коллега и друг Сакиза Этьен Эмиль Болье, главный разработчик RU-486, обвинил Сакиза в том, что он уступил давлению мракобесов. Женские общественные организации, сторонники планирования семьи, американские и европейские врачи — все ополчились на Сакиза.

Через три дня после того, как Roussel Uclaf объявила о своем решении, министр здравоохранения Франции вызвал к себе ее вице-президента. Если компания не возоб­новит продажу, правительство передаст патент на препарат другой компании, которая захочет его продавать, сказал министр. После этой беседы Roussel Uclaf еще раз изумила публику: она все-таки будет распространять RU-486.

Сакиз добился своего, но «лисьим» способом. В ходе закулисных переговоров он заручился поддержкой союзников. Он ловко воспользовался предсказуемой реакцией акционеров, чтобы срежиссировать дальнейший ход событий. В итоге все сложилось так, как он хотел, но ни у кого не возникло впечатления, что это он все устроил. Наоборот, казалось, будто он уступает давлению.

В ситуации судьбоносного выбора Сакиз действовал грамотно.

Во-первых, он упрочил свои позиции в Roussel Uclaf. Если бы Hoechst назначила вместо него нового главу­ компании, министерство здравоохранения, которое поддерживало Сакиза, вполне могло бы выразить недовольство и отомстить за Сакиза немецкой корпорации. Во-вторых, спровоцировав вмешательство правительства Франции, Сакиз увел компанию чуть в сторону от полемики, бушевавшей вокруг RU-486, и тем самым защитил сотрудников и компанию. Наконец, благодаря ему Roussel Uclaf оказалась в положении лидера — и в общественном, и в профессиональном смысле — как во Франции, так и на международной арене.

Лук с натянутой тетивой

Рассматривая последовательно истории Стива Джонсона, Питера Адарио и Эдуарда Сакиза, мы по­гружались в проблемы, сложность которых возрастала, хотя суть их оставалась неизменной. Всем трем руководителям пришлось заняться самоанализом. И это окупилось: они предпринимали обдуманные шаги, основываясь на собственном, выстраданном мнении по поводу того, как правильно поступить в конкретном случае.

Усилия их вознаградились по-разному. Стив Джонсон сумел примирить свои внутренние ценности с реалиями делового мира и совершил зрелый в нравственном отношении поступок, что способствовало его продвижению по службе.

У Питера Адарио была сложившаяся система ценностей, но ему не удалось отстоять их в Sayer Microworld, где каждый как мог боролся за место под солнцем. Он не предотвратил увольнение Кэтрин и поставил под угрозу соб­ственную карьеру. Что касается Эдуарда Сакиза, то он не только не поступился своими принципами и ценностями своей организации, но очень точно рассчитал поведение своих противников и союзников. Итогом стал выпуск на рынок лекарственного препарата,­ который изменил мир.

В «Воле к власти» Фридрих Ницше писал: «У величайших людей, возможно, велики и добродетели, но как раз поэтому велики и их противоположности. Полагаю, что великий человек — лук с натянутой тетивой — развивается именно из-за наличия противоположностей и чувств, которые они вызывают». В судьбоносные моменты человек оказывается лицом к лицу с этими «противоположностями» и «чувствами». Они заставляют его искать гармонию между своими нравственными идеалами и работой со всеми ее плюсами и минусами. Таким образом, судьбоносные моменты не просто оттачивают ум; они дают нам возможность совершить настоящий поступок и в своем личностном росте подняться еще на одну ступень.