Химия
и жизнь

— Вячеслав Николаевич, уделите минутку. Есть новости о «Чурфарме». — Заместитель генерального директора управляющей компании холдинга «Триус» Олег Антонович Сафронов заглянул в кабинет начальника. Это была небольшая, но со вкусом обставленная комната: слева от двери стоял массивный письменный стол красного дерева, справа — небольшой чайный столик. Вячеслав Николаевич Карпунов последнее время был одержим идеей «совещаний на ходу»: посетители обсуждали с ним все вопросы стоя. Но если он был в хорошем расположении духа и разговор казался ему важным, беседа проходила за чайным столиком.

— Проходи-проходи. — Карпунов энергично кивнул головой. — Ну что там у нас? — Вот, решил сразу сообщить, — начал Сафронов. — Я только что от экспертов, заключение они напишут через неделю, но выводы уже есть, и положительные.

— В самом деле? — Карпунов встал из-за стола и, указав Сафронову на кресло у маленького столика, нажал на кнопку селектора. — Алена, два кофе, пожалуйста.

Новости, которые принес Сафронов, касались Чурсинского химико-фармацевтического комбината «Чурфарм». У предприятия накопилась масса проблем, и сейчас там шла процедура банкротства. ­Покупка «Чурфарма» казалась руководителям «Триуса» весьма выгодным вложением, и они направили туда специалистов для проведения финансово-технического аудита.

Дождавшись, когда Карпунов сядет в кресло напротив, Сафронов продолжил: — Технологи там все облазали, говорят, оборудование, конечно, устаревшее, но работоспособное и комплектация полная. Помещения немного надо привести в порядок, и сертификацию можно будет пройти. Это по сырьевому направлению. По готовым лекарственным формам сложнее: рекомендуют прикупить немецкую линию, но все в разумных пределах.

— А как долги? И что там с налогами?

— Долги, конечно, есть. По зар­плате — практически годовой ФОТ не выплачен, ну и задолженность по налогам. Не расплатились за крупные поставки сырья, кредитор­ская задолженность висит уже несколько лет. Но поставщики адекватные попались, готовы идти на уступки, если дадим гарантии. Короче говоря, в финансовом плане укладываемся в заданные рамки.

В кабинет с подносом в руках вошла высокая симпатичная девушка. Поставив на стол две чашки свеже­сваренного кофе, она бесшумно выскользнула за дверь.

— А что рынок? Рынок-то есть? — продолжил расспросы Карпунов, с наслаждением отхлебнув кофе.

— Еще какой! Народ же болеет, лекарства всем нужны, а оптовики работают в основном с импортом. Сами понимаете, им это не очень-то выгодно, поэтому все готовы поддержать своих, российских производителей, да и федеральная программа поможет.

— Это да, но ведь у нас почти все крупные оптовики — с западным ­капиталом. Наверняка они предпочитают работать не с отечественными производителями.

— Наверняка. Но менеджмент-то там наш, так что договоримся, не вопрос. Главное, чтобы команда на комбинате была профессиональная и отрасль знала.

— Кстати о команде. — Карпунов сделал очередной глоток. — Я тут недавно был в администрации Чурсина, ну по поводу Дня города, по­знакомился там с местным мэром, между прочим, очень приятный человек, деловой. Сам ко мне подошел, расспрашивал про планы, про комбинат, обещал любую помощь. В общем-то его интерес понятен, все-таки «Чурфарм» был одним из трех основных налогоплательщиков города. Так вот, он мне настоятельно, скажем так, рекомендовал директора комбината. «Если, — говорит, — решите поучаствовать в судьбе “Чурфарма”, не забудьте про его бывшего директора. Не пожалеете». Вот такие дела.

— Бывший директор? — возмутился Сафронов. — Так ведь он довел комбинат до банкротства. Это же марионетка, человек без головы! — Да нет, не этого, — успокоил его Карпунов. — Другого директора, бывшего. Там вот какая история. Этот… Володин, кажется, его фамилия — возглавлял «Чурфарм» еще в советское время и вроде неплохо хозяйствовал, при нем комбинат прославился на всю страну. Но когда его стали приватизировать, что-то произошло и Володина отодвину­ли и от собственности, и от руководства. Короче, сейчас он в мэрии какими-то отраслевыми делами ведает.

— Так ведь он наверняка старый советский красный директор, зачем он нам? — возмутился Сафронов.

— Ну не скажи. Он всех знает, и его все знают. И потом, не такой уж он и старый, он директорствовал в весьма молодом возрасте. К тому же ты сам понимаешь, что такое просьба мэра… А его поддержка нам ой как нужна!

Последний аргумент был убийст­венным: идти против мэра действительно не стоило. Конечно, можно найти компромиссное решение, но кто его знает: а вдруг этот Володин и правда стоящий управленец?

— Ладно, — согласился Сафронов, — поговорим с ним, посмотрим, что за кадр.

— Вот-вот, — подхватил Карпунов. — Созвонись с ним, договорись через пару недель встретиться, когда определимся с этим комбинатом.

Лучшего нам не найти

— Вячеслав Николаевич, пойдемте, вас все ждут. — Сафронов указал на массивные деревянные часы на столе руководителя. На одиннадцать утра было назначено собрание директоров — бывший, он же будущий, директор «Чурфарма» Леонид Михайлович Володин должен был докладывать о своих планах по выведению комбината из кризиса.

— Иду-иду. — Карпунов подхватил со стола объемистую папку и быстрым шагом вышел в узкий коридор. — Расскажи пока, что вы там узнали об этом Володине. Какое впечатление?

Сафронов шел немного впереди шефа и, время от времени оборачиваясь к нему, докладывал:

— Информация подтвердилась. Володин действительно директорст­вовал около семи лет. На комбинате его уважают, считают хорошим производственником. Слухи о его назначении коллектив воспринял позитивно — говорят, он сможет вытащить «Чурфарм». Явная поддержка в мэрии, что немаловажно. Знают в отрасли. Женат, двое детей. Защитил кандидатскую в свое время. Производство точно потянет. А вот справится ли с продажами, пока неясно.

— Понял. Тогда надо усилить коммерческим директором. У нас есть кто-нибудь на примете? — размышлял на ходу Карпунов.

— Зависит от условий. Сами понимаете, ехать в тьмутаракань на несколько лет за среднюю зарплату вряд ли кто из профессионалов согласится. — Сафронов открыл дверь в переговорную, оборудованную для проведения презентаций. Войдя, он услышал за спиной слова начальника:

— Давай послушаем, потом все решим.

В переговорной за длинным столом сидели семь человек — директора управляющей компании холдинга. У экрана, на который проецировалось изображение основ­ных зданий комбината, стоял­ подтянутый мужчина в строгом ­сером костюме — на вид ему можно было дать лет 45, не больше.

— Здравствуйте, Вячеслав Николаевич, — приветствовал он Карпунова.

Это было неожиданно, но приятно, и Карпунов, поколебавшись, подошел и пожал Володину руку.

— Хочу поблагодарить вас от имени всего комбината, — сказал Володин. — Спасибо, что поверили… что доверили. Я «Чурфарм» как свои пять пальцев знаю, у него огромный потенциал. Сейчас благоприятная рыночная конъюнктура, так что это очень хорошее вложение.

— Надеюсь, — отозвался Карпунов. — Тут многое от вас зависит. Начинайте.

Володин щелкнул пультом дистанционного управления, и на небесно-голубом фоне высветились крупные слова: «Стратегия развития».

— Я подготовил предложение по стратегии развития комбината, как я ее вижу в трех- пятилетней перспективе. Три года — подробно, с основными финансовыми выкладками, маркетинговым, производственным и кадровым планами, а последующие два — более крупными мазками. Сейчас я изложу основные положения, а все подробные расчеты и обоснования вы найдете в бизнес-плане. — Володин указал на лежащий на столе сброшюрованный томик страниц на сто двадцать.

«Ничего не понимаю, когда он успел все это сделать? И откуда вообще такая подготовка?» Карпунов был явно сбит с толку. Он ожидал встретиться со смущенным периферийным директором, косноязычным производственником, а вместо этого увидел уверенного в себе руководителя с хорошей речью, основательной бизнес-подготовкой, владеющего терминологией и способного оперировать сложными финансовыми и маркетинговыми понятиями. Это несоответствие не давало ему покоя.

— Таким образом, резюмируя все вышесказанное, — продолжал тем временем Володин, — мои основные задачи на первый год — снижение издержек, выплата долгов, выведение производства на ­плановый ­уровень, восстановление клиентской базы и ее расширение. К сожалению, первый год планируется завершить с отрицательным денежным потоком, выход на точку безубыточности при хорошем раскладе — на девятый-десятый месяцы работы. Но надо учесть, что в это же время мы ставим новую немецкую линию по выпуску лекарст­венного препарата и обновляем старое оборудование. Все в рамках инвестиционного бюджета. И, я думаю, на второй год мы уже будем готовы возвращать вложенный капитал. Средняя норма прибыли по расчетам может быть на пять процентов выше среднеотраслевой благодаря новому ассортименту, снижению себестоимости и расширению клиентской базы премиум-сегмента. На этом все. Готов ответить на ваши вопросы.

Выступление Володина произвело на присутствующих сильное впечатление: такого уровня проработки вопроса никто не ожидал.

— Презентация блестящая. Когда вы успели все это подготовить, написать? — Вопрос, интересовавший всех, прозвучал из уст финансового директора.

Володин улыбнулся:

— Все очень просто. Я только что окончил модульный МВА, защищал диплом по схожей теме. Я ведь все время работы в мэрии интересовался делами на «Чурфарме», получал информацию и видел, что там происходит. Все это для себя, конечно, — душа болела. Такие вот бывают совпадения в жизни… Кстати, защитился на «отлично».

У Карпунова отлегло от сердца. Он не любил неясности: сразу возникало ощущение возможной опасности. Но учеба в бизнес-школе все объясняла, и ситуация снова стала управляемой. На заковыристые во­просы финансового и коммерческого директоров Володин отвечал бойко и по существу. «Да, — подумал Карпунов, — похоже, с директором комбината нам повезло. А кто бы мог подумать?!»

Когда вопросы иссякли, Володин выключил проектор и сел на свободное место.

— Позволите мне небольшую ремарку? Точнее, просьбу? — спросил он у директоров. — Это касается топ-менеджеров, которые работали на комбинате и вынуждены были уйти вместе со мной. Все они профессионалы, порядочные люди. Они знают технологии, знают, как управлять сложным персоналом, их участие совершенно необходимо для достижения стратегических целей компании. Могу дать личную характеристику каждому.

Собравшиеся переглянулись.

— У нас своя политика в области назначений. Вы не можете ­привести с собой ни финансового директора, ни главного бухгалтера, — сказал Карпунов.

Володин кивнул:

— Это я понимаю: доверяй, но проверяй. Нет-нет, речь идет о производственниках, а на эти позиции вы, конечно, своих людей ставьте. Само собой.

— Дело не в том, чтобы своих… — Но ведь нынешних вы не оста­вите? Их надо убрать. Они же работали с теми! — мгновенно среагировал Володин.

— Ну и что? — удивился Сафронов. — Финансовых нарушений там не обнаружено.

— Да дело не в нарушениях, — сдержанно ответил Володин. — Важно, что они были частью той команды. Поймите меня, мне с ними работать. Например, можно по­смотреть молодых сотрудников из бухгалтерии и финансов — там есть сообразительные молодые ребята.

— Это, конечно, разумно, мы подумаем. — Карпунов обвел взглядом присутствующих. Для себя он уже все решил, и попусту тратить ­время ему не хотелось. — В целом же, я полагаю, мы договорились. Леонид Михайлович, вам надо познакомиться с нашей системой аудита и внутреннего контроля. Коллеги введут вас в курс дела.

Финансовый директор и директор по безопасности одобрительно закивали.

— И последнее, на десерт. У нас есть практика: если генеральный директор выполняет взятые обязательства по стратегическим целям, через три года мы вводим его в состав собственников с 10 процентами акций. — Карпунов дождался ожидаемой реакции. — Так что дерзайте, Леонид Михайлович. Успехов.

Выйдя из переговорной, Карпунов неожиданно подумал: «А ведь я никогда так никого не брал — в общем-то, по первому впечатлению. Не ошибиться бы». Но тут же сам себя одернул: «Нет, не по первому: информация о нем подтвердилась, человек явно грамотный, да и рекомендации опять же. Лучшего нам не найти. И хорошо, что с командой. А финансовый контроль мы поставим, это мы умеем».

Без меня меня женили

— Как я рад вас видеть! — Володин вошел в кабинет Карпунова, как всегда, энергичный и подтянутый. — Редко вы нас навещаете, уже год как «Чурфарм» купили, а были у нас всего раз. Вот в прош­лом месяце обещали приехать, мы вам такую рыбалку подготовили, эх!.. Ну ничего, мне в Питер не помешает лишний раз съездить.

— Здравствуйте, Леонид Михайлович. Дел у меня по горло, но как-нибудь обязательно выберусь. А вот мои сотрудники вас визитами точно не обижают. Только вчера Павел Андреевич отчитывался. Что это у вас за драка с поножовщиной? — Карпунов прикинул, не пригласить ли Володина за чайный столик, но решил, что не стоит.

— Да ерунда, — отмахнулся Володин. — Квартальную премию выплатили, так рабочие на радостях что-то там не поделили. С милицией уже разобрались. Все произошло в нерабочее время, так что никаких производственных травм, не волнуйтесь. А инвентаризация прошла практически идеально. Я сам удивился. Все-таки такое хозяйство, склад увеличился в два раза, можно и недоглядеть.

— Вот по финансовому аудиту вы и «недоглядываете». Что с отчетностью? Опять сроки нарушены. Наши аудиторы постоянно какие-то неточности находят. В чем дело? — недовольно произнес Карпунов.

— Вячеслав Николаевич, вы поймите. Для нас тут все новое: информационная система, форматы ведения отчетности, а данных за прошлые года нет и неоткуда взять, конечно, немного ошибаются люди. И потом, первый финансовый директор оказался тугодумом, это нас немного задержало. Заменили мы его, уже третий месяц новый человек — не нарадуюсь, сообразительный. Думаю, в последний раз к нам претензии.

Карпунов видел: стоя перед ним, Володин испытывает некоторый дискомфорт; создавалось ощущение, что он провинившийся школьник в кабинете завуча. Но Карпунова такое положение дел ничуть не смущало.

— Ладно, об этом позже. Сейчас главное — отчет за год по выполнению планов. После обеда все соберутся вас послушать. Сам быть не смогу — важная встреча в министерстве. Так что изложите мне все коротко, в режиме план-фактного анализа.

— Конечно. Я подготовил для вас краткую справку. В дороге полистаете, появятся вопросы — отвечу. — Володин положил на край стола сброшюрованный отчет. — Теперь в двух словах о наших достижениях. Ну во-первых, почти разделались с долгами. В этом месяце ­закроем последнюю задолженность по опла­те труда. Провели реструктуризацию долгов поставщикам — со всеми договорились, выплачиваем по мере возможности. По налогам — погасили полностью. Во-вторых, пришлось продать непрофильные активы. Это к лучшему: висели на шее как камень, нам их все равно было не раскрутить. Далее. Сократили численность персонала, в основном за счет обслуживающих подразделений и управленцев. Запустили немецкую линию, три месяца уже идут продажи нового препарата, постепенно наращиваем обороты. Планы продаж в общем выполняем, клиентская база растет.

— Замечательно. Но затраты у вас — выше плана. И это меня беспокоит. — Карпунов оторвал взгляд от бумажки, на которой бесцельно выводил какие-то каракули, и строго взглянул на стоявшего перед ним директора комбината.

— Я понимаю, — Володин вплотную подошел к столу руководителя, — но войдите в положение. Регион у нас сложный, электричество постоянно отключают, с поставкой сырья вечные проблемы. Выкручиваемся как можем. Да и клиентскую базу из региона наращивать непросто. Но мы стараемся. В прошлом месяце вот провели отраслевую конференцию. Серьезные люди приезжали. Мы устроили презентацию комбината, экскурсию, культурную программу… Это не просто затраты, это инвестиции в будущее. И они уже приносят результаты: сейчас в работе несколько новых контрактов. Так что, думаю, очень скоро с финансами все в порядке будет, в бюджет войдем.

Карпунов медленно закрыл ручку, сложил пополам исчерканный вдоль и поперек лист бумаги и, побарабанив пальцами по столу, с расстановкой произнес:

— Леонид Михайлович, мы тут думали, как помочь вам с организацией продаж. И вот что решили. Мы создадим «Торговый дом», который возьмет на себя все продажи комбината. Он войдет в состав холдинга и находиться будет здесь, в Питере. У нас тут опытные продавцы, они помогут набрать и обучить персонал, наладить управление продажами. Поставим CRM… в общем, укрепим коммерческую часть.

«Что это значит, отнимают продажи?» — подумал Володин. Понимая, что реагирует слишком эмоционально, он все-таки не сдержался: — Это что же получается, Вячеслав Николаевич: все решили, как будто меня и нет? Без меня меня женили? Разве мы так договарива­лись? Я к вам всей душой, год на комбинате живу, из ниоткуда, можно сказать, его вытащил, а вы меня в начальника цеха превращаете?

— Леонид Михайлович, не надо кипятиться. Вы прекрасно знаете: как производственнику вам цены нет, но вот продажи у вас не идут, тут профессионалы нужны.

— Извините, просто как-то неожиданно. — Володин взял себя в руки. — А кого поставите директором «Торгового дома»? Уже подобрали кандидатуру?

— В принципе, да — директор одного из наших коммерческих подразделений в Москве. Способный человек, продажи за три года в два раза поднял. Правда, не очень хочет возвращаться в Питер, к Моск­ве уже прирос, но все решаемо.

— Понятно, — оживился Володин. — Тогда у меня предложение. Я ведь и сам уже о чем-то подобном думал: конечно, разумнее торговать из Питера или из Москвы. Давайте я все организую. У меня молодые ребята-продавцы, жаль их терять, думаю, они с удовольствием переедут в Питер. И с помещением мне проще решить будет — задействую кое-какие связи по линии мэрии. Дайте мне полгода: я налажу взаимодействие между производством и продажами, а вы уже потом своего человека поставите. Поймите меня — не хочется терять наработки, хоть вы их и не цените. Зачем нам революции, в России они ни к чему хорошему не приводили.

— Как вы болезненно на все реагируете. — Карпунов покачал головой и хитро прищурился. — А ведь мы вас не забыли. Решением совета директоров холдинга вам дается 10% акций «Торгового дома». Так что вы должны быть заинтересованы, чтобы он развивался как можно ­успешнее. Впрочем, — он на секунду задумался, — ваше предложение не лишено смысла. Пожалуй, вам действительно проще будет самому наладить связь между производст­вом и продажами. Честно говоря, мы сейчас еще один проект запускаем, все силы на него брошены. Вы нам почву подготовите, а мы через полгодика присоединимся и рванем вперед… Да, так и решим.

Карпунов откинулся на спинку кресла и одобрительно улыбнулся. В целом, он остался доволен реакцией Володина: услышав неприятную новость, он не растерялся и сразу же выдвинул конструктивное предложение. Ну пусть вспылил на секунду, с кем не бывает. К тому же, оказывается, он и сам подумывал о переносе торговли из Чурсина.

Шутка

— Вячеслав Николаевич, у нас неприятности! — выпалил Сафронов, ворвавшись в кабинет директора. На его покрасневшем лице выступили капельки пота, очки сползли на кончик носа, всклокоченные волосы торчали во все стороны. — Не понимаю, как такое могло случиться?! «Торгового дома» нет.

— В каком смысле? — не понял Карпунов.

— В самом что ни на есть прямом! Нет у нас «Торгового дома», и все тут! — Сафронов метался по кабинету как загнанный зверь.

Карпунову передалось волнение Сафронова, но понять, в чем дело, он все еще не мог.

— Ты сядь, Олег Антонович, успокойся и давай все по порядку. — Он кивнул в сторону кресла.

— Значит так, — начал Сафронов, переведя дыхание. — Ну вы помните, сегодня мы должны были перевозить «Торговый дом» в новое помещение. Служба безопасности, как положено, приехала, чтобы помочь и сопроводить. И что они видят? Никто переезжать не собирается. Когда наши начали настаивать, они вызвали ОМОН: мол, рейдеры наезжают. Мы с Петровым, директором по безопасности, рванули туда, приезжаем с документами — и они с документами. Выясняется, что в этом здании другая фирма зарегист­рирована, а наш «Торговый дом» — просто субарендатор маленькой комнатенки.

— Ничего не понимаю. Что все это значит? — Карпунов растерянно развел руками.

— Я пока и сам не знаю. Петров сейчас связывается с Володиным. Как только что-то прояснится, он сразу вам позвонит.

— Так, давай подумаем. — От волнения Карпунов не мог усидеть на месте. Он вскочил и, нервно потирая руки, стал прохаживаться по кабинету. — Продажи по «Торговому дому» шли?

— Ну да… хотя в прошлом месяце значительно упали. Я тогда звонил Володину, он вроде все объяснил: новый конкурент вышел на рынок, и вообще сезонность… Ну я как-то особого значения и не придал. А за этот месяц отчетности еще нет… Вы думаете о том же, о чем и я? — Спросил он шефа, увидев как вдруг побелело его лицо. — Нет, не может быть… Он же порядочный человек.

— При чем тут порядочный — не порядочный. Откуда нам знать... — начал было Карпунов, но тут же замолчал.

Неожиданно тишину прорезал телефонный звонок. Карпунов бросился к столу.

— Алло, да слушаю тебя… Понял… Выезжай на место, — отрывисто скомандовал он.

Когда Карпунов положил трубку, на нем не было лица. Он без сил опустился в кресло и закрыл глаза. Сафронов понял: звонил директор по безопасности, — но спрашивать ничего не стал.

— Есть еще одна новость, — наконец произнес Карпунов.— Завершилась процедура банкротства предприятия, «Чурфарма» больше не существует… Он исключен из реестра юридических лиц… Его бывшие активы переписаны на некое ОАО «Радужное». Нашего холдинга в реестре акционеров нет. Основные держатели акций — физические лица. Думаю, это Володин с его командой и кто-то из мэрии. Похоже, с нами сыграли шутку…

Какие ошибки допустил Карпунов и как ему вернуть комбинат? Ситуацию комментируют эксперты.

Сергей Михайлов, генеральный директор ООО «Управляющая компания Промышленно-строительного банка»

Очевидно, что корень проблем холдинга «Триус» — в низком уровне корпоративного управления. Юридические аспекты происшедшего в тексте почти не освещены, но очевидно, что ничего подобного не случилось бы, если бы в «Триусе» был налажен должный контроль за состоянием активов. Для этого, в частности, нужно было передать ведение реестра акционеров независимому специализированному регистратору, который бы регулярно отправлял в холдинг выписки из этого реестра. Кроме того, следовало бы ограничить право генерального директора «Чурфарма» распоряжаться активами. Крупные сделки и сделки с заинтересованностью должен был контролировать совет директоров, состоящий из руководителей разных подразделений холдинга.

Не было в «Триусе» и ­эффективного контроля за работой «Чурфарма». Приве­ду такой пример: впервые встретившись с Володиным, Карпунов говорит о жест­кой политике в области назначений, о том, что генеральный директор комбината не может привести ни финансового директора, ни главного бухгалтера. Тем не менее через год Володин спокойно докладывает: «…первый финансовый директор оказался тугодумом, это нас немного задержало. Заменили мы его, уже третий месяц новый человек — не нарадуюсь, сообразительный...» И Карпунов никак не реагирует на эту информацию.

В целом, у меня возникают серьезные сомнения в профессиональной пригодности Карпунова. Вероятно, он неплохой специалист по продажам, но к тому, чтобы единолично отвечать за все аспекты деятельности бизнеса перед собственниками, он не готов. Я считаю, что Карпунов не подходит на роль генерального директора. Создается впечатление, что, принимая решения, он неправильно расставляет приоритеты и упускает из виду важные детали. Назначив на пост руководителя подконтрольного предприятия незнакомого ему в общем-то человека, Карпунов совершил фатальную ошибку. Он должен был понимать, что, доверяя управление только что приобретенным региональным комбинатом ставленнику местной администрации, он предоставляет ему массу возможностей для недобросовестного поведения. И в такой ситуации, вместо того чтобы усилить надзор, он, напротив, пустил все на самотек. Впрочем, в потере контроля над «Чурфармом» едва ли можно обвинять одного Карпунова — все-таки система корпоративного управления находится в руках не только генерального директора, но и собственников.

Таким образом, ответить на традиционный вопрос «кто виноват?» в данном случае довольно просто. Вопрос «что делать?» — гораздо сложнее. Поскольку, повторюсь, юридических подробностей в статье очень мало, единственное, что можно посоветовать руководству «Триуса», — это нанять хороших юристов, специализирующихся на противодейст­вии рейдерским атакам. Возможно, им удаст­ся собрать достаточную доказательную базу для суда. Впрочем, как ­показывает современная российская практика, поводов для оптимизма у Карпунова и собст­венников бизнеса немного. А вот выводы из случившегося сделать, безусловно, нужно. И прежде всего необходимо наладить корпоративное управление на тех предприятиях, которые пока еще остаются под контролем холдинга. И, на мой взгляд, заниматься этим должен уже не Карпунов.

Владимир Хильченко, президент холдинговой компании «Созвездие Водолея»

Основной вопрос, который возникает после прочтения этой истории, — как защититься от воровства? Это серьезная проблема, но решить ее только управленческими методами, к сожалению, нельзя. Ведь менеджеры занимаются в основном финансовыми показателями — оценка морального облика сотрудников в их обязанности не входит. И все же Карпунов, безусловно, мог предпринять ряд мер для того, чтобы предотвратить подобное развитие событий. Однако гарантировать их эффективность я бы не стал.

Начнем с того, что получить инфор­ма­цию о выводе активов «Чурфарма» можно было только через своих людей на пред­приятии. Но что такое свой человек? Если директор комбината будет платить ему в разы больше, он, скорее всего, пере­метнется на его сторону. То есть, чтобы гарантированно привязать к себе сотрудника, его нужно «завербовать». Для этого необходимо создать сильнейшую службу безопасности, а это не только сложно, но и очень дорого.

Карпунов позволил Володину ­привести на комбинат свою команду — и в этом его ошибка. Но с другой стороны, если бы он этого не сделал, люди Володина пришли бы на «Чурфарм» через отдел кадров, ведь окончательное решение о приеме на работу принимает опять же Володин. Чтобы уменьшить влияние директора на сотрудников комбината, Кар­пунов мог ввести систему двойного подчинения: главный бухгалтер предприятия подчи­нялся бы финансовому директору холдинга. Но этот метод тоже не всегда действует: если директор предприятия будет недоволен бухгалтером, он найдет способ от него избавиться.

Кроме того, я считаю, что Карпунову следовало чаще приезжать на комбинат и проводить там, скажем так, моральный аудит: разговаривать с людьми, задавать вопросы. Как опытный руководитель, он наверняка обнаружил бы много нестыковок. Ведь даже не выходя из своего ­кабинета, он понимал: что-то не так, однако, выслушав доводы Володина, всегда успокаивался. А зря — я убежден, что предприниматели должны руководствоваться не только логикой, но и интуицией. Ну и конечно, обнаружив неувязки, нужно было действовать быстро и жестко.

В принципе, даже если бы Карпунов понял, что своими действиями Володин создает реальную угрозу для бизнеса, он едва ли успел бы что-нибудь предпринять. Конечно, ему следовало бы уволить Володина, но за ним все связи, контакты, клиенты. Уволить его — значит мгновенно лишиться всего этого. Поэтому необходимо было бы найти ему равноцен­-

ную в профессиональном плане замену. А поиск такого человека — дело долгое и трудоемкое.

Тот факт, что Володин начал работать на себя, я бы объяснял не только его моральными качествами, но и несовершенством законодательства. Что может остановить мошенника? Только страх наказания, причем гораздо более сурового, чем увольнение. Володину же фактически ничего не грозит: доказать, что он что-то украл, очень сложно — он не воровал деньги из кассы и за руку его никто не поймал. А то, что он открыл свою фирму и продавал через нее лекарства, — так это не запрещено законом…

Единственное, что может сделать в сложившейся ситуации Карпунов, — обратиться к юристам, возбудить уголовные дела, попытаться найти документы, которые подтверждали бы факт кражи. Если очень постараться, после многочисленных судов, на которые уйдет масса времени и средств, можно будет привлечь Володина к ответственности за злоупотребление служебным положением или, в лучшем случае, за мелкое мошенничество. Но, повторяю, сделать это практи­чески невозможно — такие дела чаще всего разваливаются. Да и шансов вернуть предприятие у Карпунова в любом случае уже нет.

Артем Генкин, д.э.н, исполнительный директор Консалтинговой Группы «АСПЕКТ»

Многие проблемы возникли из-за того, что Карпунов оказался мягкотелым руководителем. Сначала он посулил жесткий контроль над «Чурфармом», затем, выслушав победные реляции Володина, «сдулся» и ничего из обещанного не сделал. Подпав под обаяние плута-директора, он до­пустил ряд серьезных управленческих ошибок. Во-первых, он недостаточно под­робно проанализировал прошлую жизнь Володина: не выяснил, что произошло в ходе приватизации комбината и как его руководитель оказался не у дел. Чаще всего красные директора закрепляли за собой контроль над родным предприятием — почему же Володину это не удалось? Не хватило управленче­с­кого таланта или поддержки со стороны коллектива? Во-вторых, нельзя было позволять Володину приводить на комбинат свою команду. Элементарный подсчет показывает, что эти люди лет десять, не меньше, не ­участ­вовали в управ­лении предприя­ти­ем и, в отличие от обновляющего свои знания Володина, могли просто не знать по­следних тенденций развития отрасли. У Карпунова были собственные прове­-

рен­ные кадры, их можно было назна­чить на высокие должности в «Чурфарме». Но он посчитал, что «ехать в тьмутаракань на несколько лет за среднюю зарплату вряд ли кто из профессионалов согласится», и доверил Володину самому набирать штат. А ведь это сомнительный довод. Речь же не о токарях или мастерах цеха, а о топ-менеджерах крупного комплекса. Скорее всего, зарплаты здесь не средние, да и мобильность у этой категории сотрудников высокая, и многие из них живут в вахтовом режиме: с понедельника по пятницу — в провинции, по выходным — в столице.

Утвердив «талантливого управленца» в должности директора комбината, холдинг не установил над ним необходимого контроля. Похоже (и это очень странно), что у Карпунова ни на производстве, ни в «Торговом доме» не было своего «засланного казачка», который первое время докладывал бы о трудовых достижениях харизматичного, но внушающего смутные опасения Володина. А тот тем временем тихой сапой продал непрофильные активы, якобы камнем висевшие на шее у предприятия, и отвоевал у холдинга все контрольные позиции. Он и прежнюю команду заводских управленцев убрал, и финдиректора-«тугодума» на своего парня заменил (кстати, непонятно, как ему это позволили, ведь на этом посту должен быть стопроцентно лояльный холдингу человек), и «Торговый дом» под своим крылышком пригрел…

Чтобы минимизировать ущерб от потери «Торгового дома», Карпунову необходимо провести работу с обслуживающим банком (блокировать расходные операции по счетам), органами внутренних дел (возбудить уголовные дела по фактам присвоения вверенного имущества, растраты и иных преступлений), в том числе по экономической линии (организовать поиск товара, вероятно, присвоенного мошенником), органами МНС (сменить директора «Торгового дома», внести изменения в учредительные документы), контрагентами (сверить состояние взаиморасчетов, урегулировать дебиторскую задолженность) и т.д.

Вернуть комбинат будет сложнее. По всей видимости, его приобрели структуры, близкие к мэру и (или) Володину. Поэтому, возбудив уголовные дела, надо попытаться получить максимум информации о том, как происходила процедура банкротства и каким образом при этом были нарушены права структур, представлявших холдинг.

В целом, несовершенный, мягко говоря, менеджмент в российских компаниях — явление, к сожалению, очень распространенное.

Юрий Николаев, председатель Московской коллегии адвокатов

Хотя в тексте мало подробностей, из которых можно было бы сделать вывод о том, кто владеет ­«Чурфармом», у кого есть право распоряжаться его активами и какой вид юридического лица у этого предприятия, понятно, что в компании произошло преступле­ние. Вывести активы «Чурфарма» без согласия его реальных владельцев злоумышленникам удалось во многом благодаря действиям Карпунова. Он совершил множество грубых ошибок — как экономического, так и юридического характера.

Во-первых, он позволил Володину ­са­мо­стоятельно заключать крупные сдел­ки, в результате чего тому и удалось перевести все акти­вы комбината в свою фирму. ­Чтобы избежать такого развития событий, нужно было внести в устав компании некоторые изменения. В частности, следовало создать полностью подконтрольный собственнику совет директоров и запретить руководителю комбината совершать сделки, превышающие десять процентов — или даже три процента — от ­стоимости активов (а не 25, как установлено законом). В крупных сделках должен был бы обязательно участвовать совет директоров.

Во-вторых, контроль, который Карпунов установил за деятельностью предприятия, был чересчур поверхностным. Более того, проверяющие явно переметнулись на сторону Володина. Чтобы следить за положением дел на комбинате, необходимо было, в числе прочего, контролировать его бухгалтерскую отчетность через такие госорганы, как ФОМС, пенсионный фонд и т.д., а также проводить правовой аудит силами сторонних организаций.

В-третьих, у Карпунова не было доверенных людей на ключевых постах предприятия, поэтому он, видимо, получал искаженную информацию. Я считаю, что свои люди должны быть в совете директоров, а также на следующих должностях: директор предприятия, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, начальник отдела кадров.

И последнее: прежде чем назначить Володина директором комбината, Карпунову следовало поручить службе безопасности проверить его благонадежность и изучить его прошлое. Этого сделано, по всей видимости, не было, что совершенно недопустимо.

Я перечислил здесь основные ошибки Карпунова, которые сразу бросаются в глаза. На самом же деле он допустил гораздо больше просчетов.

Что касается дальнейших действий Карпунова, то мне сложно ему что-то советовать, поскольку в рассказе нет отсылок к конкретным обстоятельст­вам дела. В принципе, руководство холдинга может попытаться добиться того, чтобы сделки по выводу активов в другую компанию были признаны недействительными. Если предположить, что «Триус» был официальным владельцем комбината, что там работал совет директоров, с которым глава предприятия был обязан согласовывать все сделки (я уже сказал, что сильно в этом сомневаюсь), то холдинг может вернуть себе утраченное. Но опять же только в том случае, если сделки по выводу активов были крупными. Если нет, то законных способов отстоять свои права, к сожалению, не существует.

Есть еще один вариант: если собст­венник — учредитель компании, то можно возбудить уголовное дело на основании того, что директор «Чурфарма» своими действиями нанес непопра­вимый ущерб холдингу. Когда руководители «Триуса» подадут заявление о возбуждении дела, юристы изучат всю документацию и оценят, есть ли у них шансы на успех.