Зарабатывать на
благо общества

Раньше компании развитых стран в основном игнорировали потребности этой части населения. Конечно, они знали, что не все их покупатели богаты и многие вкладывали деньги в разработку дешевых товаров и услуг для неимущих. Большинство автопроизводителей несколько десятков лет продает недорогие машины. T Ford, VW Beetle, Mini Cooper, Citro?n 2CV — все эти модели создавались в свое время именно для бюджетного рынка. В рознице сравнительно недавно появились магазины «смешных цен»: в Европе — Aldi и Lidl, в США — Market Basket.

Но те низкозатратные, дешевые товары и услуги, которые в Европе всегда выпускались для людей с низким уровнем доходов, все равно не по карману тем 25%, которые находятся на грани бедности. Эти люди зачастую не могут приобрести жизненно необходимые им товары и услуги без значительной помощи государства, а его возможности поддерживать неимущих сокращаются, хотя потребность в такой помощи только растет. Скажем, при недоступном общественном транспорте многие бедные жители сельских районов могут рассчитывать только на очень старые и потому очень дешевые машины. Стоит такой машине сломаться — и ее ­владелец теряет работу.

Последние годы некоторые крупные корпорации изменили отношение к проблеме бедности. В 2009 году Мартен Ирш, Верховный комиссар Франции по активной солидарности в борьбе с бедностью, и Эммануэль Фабер, заместитель гендиректора пищевого гиганта Danone (а ныне — его гендиректор), основали Action Tank — некоммерческую ассоциацию, во главе которой встал Жак Берже из HEC. В Action Tank вошло несколько крупных международных корпораций, НКО и государственных организаций, которые начали вместе развивать во Франции социальное предпринимательство.

Идея социального бизнеса родилась в бедных странах. У него три важные особенности. Во-первых, он нацелен на смягчение или решение социальных проблем, в том числе бедности. Во-вторых, он финансово устойчив, то есть работает, не теряя денег. В-третьих, прибыль, если она есть, реинвестируется в бизнес, а не отдается акционерам. В конечном счете инвесторы получают только изначально вложенные ими деньги. Danone, как и многие другие международные компании (и их становится все больше), открывала прежде социальные предприятия в Бангладеш и других бедных странах, но в развитых государствах такая форма ­бизнеса — еще редкость.

Одними из первых по примеру Danone к Action Tank присоединились офтальмологическая компания Essilor, крупная строительная фирма Bouygues, телекоммуникационная группа SFR и производитель автомобилей Renault. Судя по первым результатам их экспериментов, модель социального бизнеса — одновременно и действенный способ борьбы с нищетой, и богатый источник новых бизнес-идей. Их социальные предприятия стабильно поставляют высококачественные товары и услуги очень бедным людям по минимальным ценам.

Показательный пример — Optique Solidaire, социальное предприятие Essilor. Работая со всеми партнерами материнской компании по цепочке поставок, в том числе со страховщиками, оно смогло сократить стоимость качественных очков для чтения с €230—300 до €30, и они стали доступны неимущим пенсионерам. Специалисты Optique Solidaire 15 месяцев разрабатывали новый принцип работы, еще три месяца шли эксперименты в Марселе, а потом во Франции компания выстроила сеть из 500 с лишним социальных магазинов оптики. Их владельцы вызвались часть времени продавать очки практически без прибыли. Целевые покупатели — люди за 60, перебивающиеся с хлеба на воду, — получают ваучер и письмо из страховой компании с информацией о товаре и адресом ближайшей «Оптики», в которой можно реализовать ваучер. Руководство Essilor планирует охватить еще 500 магазинов, довести общее их число в сети до тысячи и обеспечить очками от 250 до 300 тысяч человек, которым иначе никак не приобрести очки.

Далее мы расскажем о модели социального предприятия, которая вырисовывается в ходе подобных экспериментов, и объясним, чем она отличается от обычных бюджетных бизнес-моделей, — а она отличается, причем коренным образом. Как ни странно, эта модель ближе к решениям элитного, а не бюджетного типа. Понятно, что прибыль — не ее цель. Мы затронем вопрос о выгоде — материальной и нематериальной, которую может приносить социальный бизнес, и перечислим самые важные для его успеха факторы.

Модель

Начнем с особенностей предложения социальных предприятий.

Строгий отбор потребителей. В отличие от моделей малобюджетного производства, модели социального бизнеса предполагают эксклюзивность: компании заранее решают, каких клиентов и в каком количестве будут обслуживать, — и больше ни на кого их предложение не распространяется. Целевых потребителей может быть много. Скажем, SFR и французская благотворительная организация Emmaus, помогающая бездомным, считают, что каждый малоимущий обладатель мобильного телефона вправе приобрести услуги, предоставляемые проектом Telephonie Solidaire. Но целевой сегмент может быть и очень ограниченным: например, неимущие старше 60 лет (Essilor), малообеспеченные семьи с ребенком в возрасте от полугода до двух лет (Danone) или бедные потребители, которым нужен автомобиль, чтобы получить — или не потерять — работу (Renault).

Решая, кого охватывать программой, социальные предприятия обычно работают с НКО, которые, в свою очередь, ищут будущих участников и составляют списки, опираясь на местные ассоциации и государственные программы. Такой принцип взаимодействия хорош и тем, что сокращает издержки самих социальных предприятиий.

Высококачественные товары и услуги. Бюджетная бизнес-модель предполагает, что каждый потребитель, имущий или нет, выбирает между стандартными и бюджетными товарами компании. Если они слишком похожи, это опасно: продажи стандартной продукции могут резко упасть. Значит, надо снижать качество дешевой, чтобы она более резко отличалась от стандартной.

В модели социального предприятия качество может оставаться неизменным, если позволяет экономика. Это важно, поскольку задача социального бизнеса заключается в том, чтобы максимально обеспечить бедным доступ к своей продукции. Danone, Renault и SFR продают малоимущим такие же товары и услуги, как и богатым. Что касается очков Optique Solidaire, то тут лишь более узкий ассортимент оправ, линзы же стандартные.

Ставка на высокое качество означает, что социальные предприятия не сокращают свои издержки, упрощая продукцию или перекраивая производственные процессы, как предприятия, работающие по бюджетной модели. Они изменяют экономику продаж и дистрибуции, а для этого обычно заключают партнерства с НКО или, как Essilor, работают с дистрибуторами на некоммерческой основе. И, как мы увидим, компании, которые разрабатывают комплексные решения, возмещают свои затраты на один их элемент, экономя на других.

Тщательно разработанные решения. В отличие от компаний, выпускающих недорогие товары и оказывающих недорогие услуги, социальные предприятия обычно, хотя и не всегда, нацелены на решение социальных проблем своих клиентов, и в этом их отличительная черта. Наглядный пример — Mobiliz компании Renault. Задача проекта — решать транспортные проб­лемы малоимущих. Mobiliz взаимодействует с НКО Wimoove и вместе с ней придумывает, как работающим людям с низкими доходами можно было бы дешевле всего передвигаться по городу на метро, автобусах или велосипедах. В сельской же местности участникам программы нужны дешевые машины и недорогое их обслуживание. Mobiliz решила эту проблему, создав сеть «социально ответственных гаражей Renault». Гаражи сети, то есть станции техобслуживания, принадлежат Renault или арендованы ею и часть своего времени ремонтируют автомобили льготной категории клиентов по номинальной ставке. Списки участников программы составляют французские НКО Wimoove, FASTT и UDAF.

Важно, что социальный бизнес часто помогает потребителям изменить образ жизни, вписаться в общественную жизнь. Projet Malin, общий проект Danone и Французского Красного Креста, обеспечивает неимущих родителей недорогим, но качественным детским питанием и просветительской литературой, а также, привлекая сторонние организации, устраивает для них специальные курсы. «Наша цель — обеспечить детям правильный уход, — говорит Бенджамен Кавалли из Французского Красного Креста. — Мы предлагаем мамам походить на наши семинары и научиться кормить детей по науке. Многие соглашаются». (Подобные программы призваны помогать, но не опекать; незачем, например, разъяснять малоимущим пассажирам, как пользоваться транспортом.)

Если компании нацелены прежде всего на комплексное решение, им проще сокращать издержки. Согласно французскому законодательству с 2000 года в городах, население которых превышает 3,5 тысячи человек и которые входят в агломерации c населением свыше 50 тысяч, не менее 25% жилья должно быть социальным. Компании, которые занимаются таким строительством, стараются, конечно, сократить прямые издержки за счет эффективности. Но в Bouygues поняли, что дешевое жилье остается дешевым до поры до времени.

Сотрудничая с Action Tank, компания приблизительно подсчитала, что в Париже и вокруг него в общих издержках жилищного строительства на протяжении срока жизни здания доля самих строительных работ не превышает 30%. Еще около 12% — доля земли, 15% — кредитов, 12% — ремонта и около 35% — эксплуатации (отопление, электричество, водоснабжение, вывоз мусора и т. д.). И компания расширила поле своей деятельности, разработав целостное решение. Было предложено несколько инноваций. Например: уменьшить площадь жилых комплексов, чтобы возводить их в районах, лучше обеспеченных общественным транспортом (идея позаимствована у гостиничного бизнеса); делать общее для всего дома помещение для стирки (что во Франции не принято); организацию уборки, включая вывоз мусора, целиком переложить на хозяев квартир; устанавливать самые современные системы водоснабжения. Некоторые из этих инноваций потребовали бы больших издержек, но деньги, сэкономленные впоследствии, покрыли бы эти затраты с лихвой.

Неявный выигрыш

Главная задача компаний, выпускающих дешевые товары, — создавать акционерную стоимость, зарабатывая прибыль. И хотя их продукция по карману малоимущим, ее производство — всего лишь способ сдержать данное акционерам обещание. А социальный бизнес нацелен на решение социальных проблем, поэтому он реинвестирует прибыль в бизнес. Но это не значит, что социальные предприятия пожинают исключительно социальные плоды. Их деятельность вызывает положительные побочные эффекты, и в долгосрочной перспективе они могут оказаться не менее ценными, чем прибыль производителей дешевой продукции. Речь идет, например, о инновациях для новых рынков, мотивированности сотрудников, улучшении репутации компании — а заодно и повышении спроса на ее товары и услуги.

Революционные инновации. Социальные предприятия давно уже считаются, по выражению Розабет Кантер из Гарвардской школы бизнеса, «бета-сайтами инноваций». Эммануэль Фабер называет социальное предприятие Danone в Бангладеш, открытое в 2005 году, «лучшей из когда-либо существовавших проектных лабораторий». Конечно, инновационные решения, касающиеся организации производственных процессов, характеристик и функций продуктов, появляются и в компаниях, работающих по бюджетной модели, но инновации социальных предприятий куда радикальнее, поскольку они стараются держать качество своих товаров и услуг на неизменно высоком уровне. Именно поэтому, как мы видели на примере Bouygues, от инноваций в продуктах они переходят к инновациям, нацеленным на потребителя.

Вот что говорит Франсуа Рувьер, руководитель Mobiliz: «Создание Dacia [бюджетного автомобиля Renault для Европы] было для Renault трудной задачей. Мы начали с того, что у нас есть, и пересмотрели буквально каждую деталь, чтобы удешевить машину. В каком-то смысле мы снижали планку. А в модели социального предприятия мы поставили во главу угла не машину, а потребителя с его ограниченными ­возможностями и старались помочь ему повысить планку. Это совершенно иной тип мышления».

Заодно компании могут придумать, как сделать доступнее их коммерческую продукцию. Например, проведенное Renault исследование потребителей показало, что все меньше молодых французов покупает автомобили главным образом потому, что очень дорого обходится получение водительских прав. Компания, объединившись с ведущей французской школой вождения ECF, разработала специальную компьютерную игру. Она ускоряет процесс обучения и тем самым резко снижает общую стоимость уроков.

Кроме того, модели социальных предприятий подстегивают изобретательскую мысль, делая упор на сотрудничество, в частности, с некоммерческим сектором. Несколько коммерческих проектов Essilor стали следствием эксперимента компании. В Юго-Восточной Азии, например, она придумала раздавать ваучеры, привлекая третью сторону. Essilor не ждет, когда люди придут в магазины оптики и приобретут там очки, а работает с корпорациями, которые готовы частично, а то и полностью возместить своим сотрудникам расходы на покупку очков. В результате повышается качество и жизни сотрудников, и их работы. Выигрывают все: Essilor, ее клиенты и сотрудники корпораций.

Мотивация. Как показывает наш опыт, в модели социального предприятия есть то, что очень мотивирует сотрудников и делает их работу осмысленной. Когда единственная цель работодателя — ублажать акционеров, интерес людей к делу куда слабее. Создавая Mobiliz, Renault намеревалась, помимо прочего, усилить социальную ориентированность компании. Само название символизирует и мобильность потребителей Renault, и готовность сотрудников служить поставленной цели. Компания была удивлена тем, как высоко оценили ее инициативу дилеры и торговый персонал.

«Мы думали, что Mobiliz не вызовет большого восторга, ведь при такой модели денег не сделать, — говорит Клэр Мартен, вице-президент Renault по социальной ответственности бизнеса. — Но нас поддержала вся компания. Отдел продаж был обеими руками “за”, и теперь у нас новая, совершенно неожиданная проблема: очень много добровольцев из авторемонтных мастерских и недостаточно малоимущих ­автовладельцев, которых можно было бы выявлять и направлять туда через НКО, с которыми мы сотрудничаем». Такой энтузиазм практически гарантирует, что люди не уйдут из компании и будут работать с полной отдачей.

Репутация. Когда крупная компания выводит на рынок бюджетный продукт, сразу же возникает подозрение, что она хочет заработать на бедных. Это не идет на пользу бренду в целом. Когда, например, Danone начала продавать во Франции дешевые йогурты (2010 год), общество так ополчилось на нее, что компании пришлось отказаться от своей затеи. Когда компания Nutriset, которая производит высокопитательные пищевые продукты и многое делает для борьбы с голодом в Африке, попыталась продавать свои батончики французским потребителям с очень низким уровнем дохода, активисты обвинили ее в безнравственности: получать прибыль, по их мнению, можно, но только предоставляя людям «настоящую еду».

Если же компания создает социальное предприятие, по определению не предназначенное для получения прибыли, она может изменить отношение общества к себе. Эммануэль Виньо, менеджер Danone, отвечающий за продвижение бренда, говорит так: «Наши социальные проекты показывают, что мы широко мыслим и смотрим далеко вперед. Нас больше не считают “хищниками”, и это имеет вполне конкретные последствия. Один видный детский врач, который раньше не желал с нами встречаться, согласился дать нам интервью — уделил нам два с лишним часа, рассказывая, как будет меняться детское питание. Кроме того, мы заслужили доверие двух руководителей профсоюза педиатров, и они вошли в совет директоров Projet Malin. Это очень полезные для нас связи, поскольку мы должны придумывать новые продукты».

Конечно, у бюджетной бизнес-модели долгая история; благодаря ей многие годы бедные имеют возможность приобретать товары и услуги. Самое, наверное, яркое ее воплощение — T Ford. Поскольку такая бизнес-модель обеспечивает прибыль, она отвечает интересам большинства компаний. Но, на наш взгляд, у модели социального предприятия потенциал куда больше: тут речь идет не только о еще более доступных товарах и услугах, но и о положительных долгоиграющих эффектах, благодаря которым социальный бизнес оказывается значимой альтернативой предприятиям, выпускающим дешевую продукцию.

Чтобы модель работала

Среди крупных организаций, которые сейчас присоединяются к Action Tank и хотят запустить свои социальные проекты, — Veolia, Total, La Poste и Micheline. Успех социального бизнеса во Франции вдохновил португальцев и бельгийцев: там тоже появились «фабрики дела», которые помогают компаниям разрабатывать такого рода прог­раммы. Опыт, накопленный во Франции, поз- ­­волил нам сформулировать несколько советов.

Всегда ставьте на первое место важную для общества задачу. Компаниям надо постоянно помнить, что, как мы уже писали, у социальных предприятий — социальные задачи, по мере решения которых возникают положительные сопутствующие эффекты, а не наоборот. Если социальное предприятие открывают, чтобы быстрее создавать инновации или улучшить репутацию, это насторожит партнеров, поставит под угрозу сотрудничество, необходимое для разработки инноваций, и будет выглядеть в глазах сотрудников банальным лицемерием. Это не означает, конечно же, что о сопутствующих эффектах надо забыть, но они должны стоять на втором месте — или вы их не получите.

Ищите партнеров терпеливо и будьте избирательны. Чтобы правильно выстроить модель для решения социальной проблемы, за которую вы собираетесь взяться, нужно время. (Schneider Electric сотрудничала с Action Tank с самого образования последней, но, поскольку SE работает в основном с бизнесом, для нее трудно было подобрать социальный проект. Только сейчас Schneider запускает проекты по обеспечению электроэнергией малоимущих.) Нужно все как следует обсудить — и в самой компании, и с парт­нерами по экосистеме. А найти надежных парт­неров не так-то просто: надо понимать культуру и логику других организаций, особенно если речь идет об НКО, участие и доверие которых — залог успеха любого социального проекта. Action Tank помогла своим участникам и наладить контакты, и лучше понять проблемы, связанные с парт­нерством. А у многих ведущих консалтинговых фирм есть группы, которые специализируются на социальном предпринимательстве.

Чем проще, тем лучше. У бедных из развитых стран есть, как правило, богатый ­выбор. ­SFR и Emmaus насчитали во Франции 300 с лишним программ социальной помощи. Но у каж­дой свои, иногда сложные процедуры и критерии допуска, и людям трудно во всем этом разобраться. Даже если социальному предприятию удается выявить всех потенциальных льготников (как это было в случае Optique Solidaire), охватить удается примерно 30% нуждающихся в помощи. Сейчас некоторые социальные предприятия разрабатывают традиционные маркетинговые программы вроде рекламных компаний и купонов, чтобы привлечь больше внимания к своим товарам и услугам.

Начинайте с малого. Не замахивайтесь сразу же на программу общенационального масштаба. Маленькому бизнесу проще научиться сотрудничать с некоммерческими организациями. И поскольку социальные предприятия работают с потребителями строго определенного типа, им проще проводить эксперименты. Essilor за полтора года отладила оптимальную модель и запустила пилотный проект в Марселе, а Projet Malin компании Danone еще находится на стадии доводки и действует всего в четырех городах. Особенно трудно понять, как формировать клиентскую базу.

История социального предпринимательства только начинается. Но уже можно сказать, что оно поможет компаниям, разрабатывающим рыночные решения проблемы бедности. У социального бизнеса мощные сопутствующие эффекты: инновация, мотивированность сотрудников, репутация. И его пример доказывает, что крупные корпорации, объединяясь с другими организациями, могут стимулировать и проводить преобразования в обществе. А социальные предприятия способны сплачивать все организации общества, включая компании, НКО и гос­учреждения. Это не так уж мало, поскольку на борьбу с бедностью нужно бросать все силы.