Глава siemens о том, как скандал помог
изменить компанию

В мае 2007 года, в пятницу вечером, я вылетел из Нью-Джерси во Франкфурт на конфиденциальную встречу, которая должна была состояться следующим утром в отеле рядом с аэропортом. Я уже год был президентом компании Merck, но три дня назад мне позвонил Герхард Кромме, председатель наблюдательного совета Siemens. Я никогда не работал в Siemens и не был знаком с Герхардом. С 1847 года, с самого своего основания, концерн никогда не брал на должность гендиректора человека со стороны. Но компания оказалась в центре ­коррупционного скандала, и совет хотел многое в ней изменить. Я согласился встретиться с Герхардом и обсудить его предложение возглавить Siemens.

Мы с Герхардом быстро нашли общий язык. Проговорили пару часов, пожали друг другу руки и сказали: «Ну, так тому и быть». Но положение было довольно щекотливым: прежде чем в Siemens меня официально утвердят на пост гендиректора, совет директоров должен провести официальное голосование и сразу объявить о своем решении. Значит, времени, чтобы поговорить с Диком Кларком, гендиректором Merck, не будет. Получалось, что мне предстояло сказать Дику о намерении подать в отставку, не имея на руках предложения о работе и не сообщая ему, куда я ухожу. В общем-то я рисковал, но все окончилось благополучно. Спустя два дня Siemens объявила о моем назначении.

Я пришел в компанию, когда она переживала трудные времена. Ее обвинили в том, что в некоторых странах она подкупает чиновников и политиков, и в конечном счете мы выплатили $1,6 млрд штрафов. Но, как я не устаю повторять, важно не упустить возможности, которые появляются в кризис… и мы их не упустили. Скандал с взятками породил ощущение безотлагательности перемен — и иначе сдвинуть воз с места было бы куда труднее. Siemens очень гордится своей историей, изобретениями и успехом. Не случись скандала, люди бы не понимали, зачем что-то менять.

Но Siemens должна была измениться. Сегодня все зависит не столько от качества стратегии, сколько от точности ее воплощения. От того, умеете ли вы приноравливаться к нынешнему стремительно изменяющемуся миру. Чтобы действовать более оперативно, нам предстояло провести масштабную ревизию нашей оргструктуры и посмотреть, все ли наши люди соответствуют своим должностям. В первые же месяцы моей новой работы мы примерно на 80% обновили высшее руководство, на 70% — следующий уровень и на 40% — средний. Я иначе выстроил процесс принятия решений управляющим советом. Кроме того, мы модернизировали и упростили структуру наших глобальных производственных подразделений.

Мои первые сто дней

Для меня Siemens всегда была не просто компанией, а символом. Когда я работал в Hoechst, германском ­химико-фармацевтическом концерне, мы пристально следили за Siemens. В GE, где я трудился в 2004-м и 2005-м, мы конкурировали с Siemens в ­производстве ­медицинского оборудования, наступая друг другу на пятки. Этот опыт оказался моим большим плюсом, потому что, хотя я стал двенадцатым по счету главой Siemens, я был первым, кто знал ее не изнутри, а со стороны.

До моего появления в мюнхенской штаб-квартире компании люди, конечно, думали: что он будет делать, приведет ли своих людей, будет ли доверять нам? А для меня главным было познакомиться с компанией и быстро взяться за изменение ее оргструктуры. Я хотел посвятить этому мои первые сто дней.

Познакомиться с компанией значит познакомиться с людьми. И я отправился в кругосветное путешествие. Я выработал такой распорядок дня. Сначала завтрак с клиентами. Потом утренние встречи с клиентами или с политиками. Потом ланч с молодыми перспективными сотрудниками Siemens. После — обсуждение положения дел с руководством местного подразделения, потом — общее собрание и ужин с руководством. После ужина — в аэропорт. На следующий день та же программа, но уже в другом городе.

Поездка дала мне редкую возможность увидеть, что происходит в компании. Я узнал, что сотрудникам Siemens очень мешают бюрократические процедуры — они хотели большей независимости в принятии решений. При этом люди считали, что вина за коррупционный скандал лежит на руководстве. Раньше они гордились тем, что работают в Siemens, а сейчас стыдились этого.

Перестраивал я организацию вместе с моими заместителями. Я не хотел, чтобы консультанты со стороны учили нас, как и что делать. Преобразования оказались очень болезненными. Четыре пятых членов управляющего совета должны были уйти. В немецких компаниях два совета. Один — наблюдательный, на одну половину состоящий из представителей компании, на другую — из кредиторов и акционеров. В Siemens его председателем был и остается Герхард Кромме. Есть еще управляющий совет. В него входят руководители высшего звена, а возглавляет его гендиректор. Но у нас в этом совете было два уровня: «наставники» и их подчиненные, которые осуществляли оперативное управление бизнесом, работая в комитетах — советах директоров в миниатюре, представленных в каждом подразделении Siemens.

На моем первом собрании управляющего совета у всех были синие папки с материалами по вопросам, по которым нам предстояло принимать решения. Но эти решения уже приняли — на предыдущих собраниях. Но ведь это делать нужно на заседаниях управляющего совета. Именно тут должен идти примерно такой разговор: «Итак, у нас два или три варианта. Давайте их хорошенько обсудим и выберем лучший». Вместо этого в повестке дня стояли уже принятые решения, которые совету предлагалось автоматически утвердить.

Так вот, на первом собрании я сказал: «Прежде чем перейти к повестке дня, давайте каждый по очереди отчитается о том, как идут дела». И услышал: «Ну, нам нужно запросить свежие данные у подразделений». «Не надо, — сказал я, — просто обрисуйте обстановку в общих чертах». Члены совета не могли ответить на мои вопросы, поскольку в производственную деятельность особенно не вдавались.

Мы демонтировали эту двухэтажную конструкцию. Я с самого начала ввел принцип «один бизнес — один начальник». У нас было двенадцать основных подразделений, и я не мог собирать у себя за столом двенадцать их директоров. Так что нам предстояло договориться о том, кто будет входить в совет. Поначалу мы остановились на цифре восемь: руководители трех направлений — энергетика, промышленность, здравоохранение — плюс директор по кадрам, финансовый директор, новый директор по цепочкам поставок, я и юрист, отвечавший за соблюдение стандартов и правовых норм (это у нас новая должность). Не считая последнего, все члены совета уже работали в компании. Скандал со взятками показал, что проблемы юридического сопровождения и соблюдения правовых норм нужно обсуждать в совете и отвечать за них должен кто-нибудь со стороны. Я был очень рад, когда один из моих бывших коллег по GE, Петер Солмссен, вошел в совет как генеральный юрисконсульт.

Просить людей, много лет проработавших в компании, уйти всегда трудно. Я хотел, чтобы процедура оценки наших людей была максимально прозрачной, и провести аттестацию попросил агентство Egon Zehnder. Многие у нас приветствовали идею будущей аттестации, но некоторые встретили ее в штыки. Были и те, кто приходил ко мне в кабинет и говорил: «Знаете, я отлично управлял этим бизнесом двадцать лет и не хочу, чтобы кто-то оценивал мою работу». Я отвечал одно и то же: «Вы либо проходите аттестацию, либо уходите из компании по собственному желанию».

К ноябрю 2007 года на уровне, ступенью ниже управляющего совета, мы собрали сильных профессионалов: это были люди, которые уже руководили подразделениями или которых только что выдвинули на такие посты. К концу года новые главы подразделений уже сформировали свои команды.

Теперь пора было заняться заграничными подразделениями. Еще с тех пор, как я работал в компаниях — конкурентах Siemens, я понимал, что сильные «дочки» — важнейший фактор успеха корпорации. Но иногда «дочки» превращаются в самостоятельные предприятия и их руководство работает почти независимо. Скажем, много лет назад Siemens решила выйти из бизнеса мобильных телефонов, но несколько ее заграничных «дочек», считая выгодным это направление, решили в нем остаться. В итоге у нас на руках оказалась разношерстная коллекция локальных бизнесов, от которых мы сразу же стали избавляться. Я понял, что к каждому бизнесу нужно приставить человека, который отвечал бы за общемировые результаты.

Итак, мы с моей новой командой решили перегруппировать заграничные подразделения — объединить их в кластеры. Siemens, наверное, самая глобальная, если так можно сказать, промышленная компания в мире: мы работаем в 190 странах, и в этом отношении мы можем сравниться с Coca-Cola, FIFA и католической церковью.

До меня эти 190 стран были объединены в 70 кластеров. Мы оставили 20 — и из гендиректоров глобальных подразделений, глав 20 кластеров и членов управляющего совета создали управляющую группу, которая должна была встречаться раз в квартал. От всех промежуточных координирующих структур мы избавились. В дальнейшем от наших 20 кластеров осталось только 14.

Зеленый портфель

Цель у этих организационных перемен была самой простой: сократить бюрократию и сделать Siemens более гибкой, чтобы ей было легко в нынешнем мире. Нигде перемены не бывают такими стремительными, как в развивающихся странах. Помню свою первую поездку в Шанхай в 1984 году. Автомобилей почти не было. За рекой, там, где сейчас вырос новый деловой центр Китая — Пудун, расстилались рисовые поля. Я и вообразить не мог, как все преобразится. Когда видишь это своими глазами, понимаешь, что человечество очень сильно недооценивает скорость перемен. А переоценить ее, думаю, мы не сможем никогда. У прежней оргструктуры Siemens был серьезный изъян: из-за нее корпорация не поспевала за ходом времени. В медленно изменяющихся, относительно стабильных условиях компания умела приспосабливаться к новому. Но не теперь.

Чтобы после реорганизации быстро идти вперед, нам нужна была ясная стратегия. Отчасти она у нас была — ее принял мой предшественник: стратегия мегатенденций. Согласно ей мы выстраиваем наши бизнесы так, чтобы учитывать происходящие в мире масштабные изменения — глобализацию и старение населения, фактор, который требует особого внимания к здравоохранению и диагностике. Тут все было в порядке, но я добавил в стратегию экологический аспект, и в июле 2008 года мы занялись формированием экологического портфеля.

Я работал в GE, когда у нас разработали в высшей степени удачную стратегию «эковоображения». Так что, придя в Siemens, я спросил: «Что у нас делается на экологическом фронте?» Нам нужно было собрать экологический портфель. В него попадают продукты, более энерго- и ресурсосберегающие, чем основная масса представленных на рынке, благодаря которым вы действительно можете изменить мир к лучшему. Раньше в Siemens о таком не думали. Поэтому мы позвали к нам Барбару Кукс, которая в Philips отвечала за экологичность продукции, и ввели ее в состав управляющего совета — здесь она представляла новое направление.

Это был первый из новых стратегических принципов. Кроме того, мы снова обратили внимание на инфраструктуру компании — это был второй принцип. Третий принцип: мы новаторы. Изобретательство всегда было сильной стороной Siemens, и даже во время экономического кризиса мы существенно увеличили финансирование НИОКР.

График

клиентоориентированности

Я хотел, чтобы Siemens более тесно взаимодействовала с клиентами. Обычно они имели дело с нашими зарубежными подразделениями, работающими на их рынках, но я обязал управляющий совет, кроме всего прочего, следить за отношениями с ключевыми клиентами. У нас их около ста, так что каждый член совета курировал примерно 12 компаний.

В мой первый год я по-разному пытался донести до всей организации, что клиенты должны быть в центре нашего внимания. Раз в год 600 или 700 наших топ-менеджеров собираются в Берлине на конференцию. Перед первой для меня конференцией, в 2008 году, я попросил гендиректоров всех подразделений и членов управляющего совета представить мне распечатки их рабочих расписаний за прошлый год. Я изучил их, проанализировал, сколько времени каждый провел с клиентами, выстроил всех по ранжиру и составил график. Мы с моими заместителями долго спорили, указывать ли на графике имена или только цифры. Кто-то считал, что мы поставим людей в неловкое положение, но я все равно решил, что имена нужны.

Получилась классическая гауссова кривая — топ-менеджеры в большинстве своем оказались посередине графика. У меня на встречи с клиентами уходило около половины рабочего времени, так что я был на первом месте. Я спросил у собравшихся на конференции: «Это хорошо или плохо? Я считаю, что очень плохо. Люди, которые управляют бизнесом, по этому показателю должны быть впереди генерального директора».

Я вычерчивал график в 2009, 2010 и 2011 годах. Вид кривой изменялся. Кто-то опережает меня, а большинство топ-менеджеров находится по соседству со мной. Теперь каждый знает, что отношения с клиентами — основа основ и на следующей конференции их имена снова появятся на графике. Таким простым способом мы добились того, что руководители высшего звена стали уделять клиентам гораздо больше внимания.

Это только один пример того, как многое могут изменить простые решения. Второй пример — политика равных возможностей, которой мы придерживаемся в Siemens. Прежде в управляющем совете у нас не было женщин. Сейчас их две. Я ввел их в совет не потому, что они женщины. Мне нужны были профессионалы высшего класса. И это имело серьезные последствия, потому что женщины сразу поняли, что в организации нет пресловутого стеклянного потолка.

В интервью The Financial Times, которое я дал в 2008 году, я высказался прямолинейно: «Наша компания слишком мужская, слишком белая и слишком германская». Что тут началось! Но если вы хотите изменить большую, сложную организацию вроде Siemens, вы должны обнародовать свою программу и объяснить ее людям человеческим языком. Когда я только пришел в Siemens, на мои слова реагировали примерно так: «Да это только разговоры». Теперь, когда я выступаю с каким-нибудь заявлением, люди знают, что я всегда делаю то, о чем говорю.