Основатель eBay — о новом понимании благотворительности и социальной
функции бизнеса

Впервые о филантропии я задумался в сентябре 1998 года — в тот день, когда акции eBay были размещены на фондовой бирже. До этого мы две недели не разгибаясь готовились к IPO. Я был измотан. А первый день торгов начался с томительного ожидания. Нам-то казалось, что стоит разместить акции на бирже, как все сломя голову бросятся ими торговать. Но выяснилось, что тут есть свои тонкости: сперва нужно дождаться завершения начальных сделок с­ участием банкиров. Вот и получилось, что биржа открылась, торги начались, а мы лишь потерянно переминались с ноги на ногу, не зная, чем себя занять. Никто и не смотрел в нашу сторону. Примерно через три четверти часа нам посоветовали обратить внимание на электронное табло — на нем вот-вот может появиться информация о eBay. И правда, спустя несколько минут мы увидели на табло «нашу» бегущую строку. Нас охватило ликование; мы обнимались и поздравляли друг друга.

Акции были размещены по $18 — и моя доля при такой цене составляла несколько сотен миллионов. К концу дня они подорожали почти до $54. Акции инсайдеров шесть месяцев блокировались, поэтому эти подсчеты были условными, «бумажными». На бумаге я стал обладателем более чем миллиарда долларов. Это было невероятно. И совершенно неожиданно. Мы с Пэм, моей нынешней женой, начали прикидывать, что же нам делать с этим свалившимся на голову богатством. Сами мы век не потратим столько. Кроме того, все случилось слишком быстро — eBay вышла на IPO лишь через три года после того, как я написал исходный программный код, и мы не успели проникнуться ощущением, что «вот она, заслуженная награда». И еще мы как-то сразу поняли, что должны найти достойное применение этим невероятным деньгам.

Спустя несколько месяцев после IPO у нас уже был свой некоммерческий семейный фонд. Исполнительным директором фонда стал наш друг, и вообще мы работали без лишних формальностей: просто давали деньги на благотворительность — то туда, то сюда. Кому-нибудь на глаза попадалась заметка в газете, мы собирались и решали: людям надо помочь. Но через пару лет поняли, что пора ставить дело на профессиональные рельсы. Мы взяли нескольких топ-менеджеров, чтобы они помогли нам применить опыт eBay к филантропии.

Для многих филантропия ничем не отличается от благотворительности, но я вижу большую разницу. По-моему, благотворительность — это проявление сочувствия, то есть финансовая помощь, позволяющая быстро облегчить страдание. При всей своей важности благотворительность не ведет к прогрессу: ясно, что в нашем мире страдание никогда не исчезнет. Благотворительные организации не очень устойчивы, но иногда необходимы, особенно в случае природных катастроф.

Другое дело — филантропия. Это латинское слово буквально означает «человеколюбие». Филантропию я бы определил как стремление улучшить жизнь людей. Чтобы предотвратить беды и страдания в будущем, нужно найти их корни. И если филантроп действительно хочет добиться устойчивого прогресса, он должен искать наилучшее применение своим деньгам.

К началу 2000-х я уже осознал, насколько серьезно изменила общество система eBay. Ею пользуются 100 млн человек, и каждого она заставила доверять подчас совсем незнакомым людям — без этого невозможны сделки в интернете. Она помогает найти работу и средства к существованию. И вот я подумал: если бы я, получив грант в $10 тысяч, основал НКО и поставил перед собой цель за десять лет создать сеть из 100 млн человек — получилось бы у меня? Вряд ли. А вот коммерческое предприятие eBay удалось решить эту задачу, причем еще быстрее и с меньшими заемными средствами.

Маленькая цена больших возможностей

Я хотел понять, как лучше использовать колоссальные ресурсы, оказавшиеся в моем распоряжении. В 2003 году я начал обсуждать это со своими советниками. Они утверждали, что филантропией занимаются только НКО — налоговая система серьезно ограничивает свободу действий в этой области. Сотрудникам моего семейного фонда трудно было бы иметь дело с заявками на проекты, финансирование которых можно было приравнять к инвестициям в коммерческое начинание. Все, что нам ­остается, — раздавать гранты. Шутить с налоговым законодательством не хотелось. Поэтому я спросил нашего советника Майка Мора, могут ли филантропы как-то иначе инвестировать в коммерческие предприятия. Он ответил: «Можно, но мы потеряем право на налоговые вычеты, а это куча денег». — «Куча — это сколько? Давай поточнее». — «Примерно $1—2 млн». Когда я это услышал, то уже не сомневался. Пара миллионов! Мы ежегодно тратим сотню миллионов на благотворительность и остаемся в плену законодательных ограничений. Разве пара миллионов — высокая цена за избавление от оков?! Решение принято, оставалось лишь найти удачную форму. В итоге мы создали Omidyar Network, общество с ограниченной ответственностью. Все сотрудники фонда стали сотрудниками ООО. Теперь они могли изучать заявки, не думая о том, чем это кончится: некоммерческим грантом или коммерческими инвестициями. Подразделение некоммерческих проектов сохранило статус НКО, но в основном использовалось в качестве «чековой книжки» для выдачи грантов.

Придуманная нами структура не имела аналогов — наши юристы говорили, что в жизни не видели ничего подобного. Сейчас уже никого не удивишь инвестпроектами, социальная направленность которых сочетается с коммерческой выгодой. Появился даже термин: социальные инвесторы. Их деятельность привлекает к себе все большее внимание. Но в то время для того, что мы делали, еще не было названия.

Найти юридическую форму оказалось делом простым. Куда труднее было другое. Сотрудник фонда и аналитик фирмы венчурного капитала смотрят на заявку — и преж­де всего на вероятные риски — по-разному. Сотрудник НКО стремится к максимальной безопасности: если фонд вложит деньги, а предприятие лопнет, это будет признано серьезной ошибкой. Венчурные инвестиции — совсем другое дело. Два попадания из десяти — великолепный результат для любого аналитика, и за правильную оценку рисков он получает огромное вознаграждение.

Нам нужны были профессионалы в сфере коммерческих инвестиций, умеющие оценивать систему управления в компаниях-соискателях, ситуацию на рынке и вероятные финансовые результаты. С появлением у нас таких специалистов возникли новые вопросы. Как сплотить команду, состоящую из венчурных аналитиков и сотрудников, ведущих некоммерческие проекты? Как выстроить систему вознаграждения? Прошло несколько лет, прежде чем мы нашли ответы. Поначалу нам никак не удавалось соединить две культуры. Одни сотрудники занимались коммерческими вложениями, другие — некоммерческими. Было трудно справедливо поощрить первых, не обидев вторых. Некоторые аналитики быстро уходили от нас, а «некоммерческим» сотрудникам, наверное, не раз казалось, что их недооценивают. Нам пришлось многому учиться, чтобы выправить ситуацию.

В центре внимания — ­микрофинансирование

Нашими первыми коммерческими проектами стали инвестиции в компанию Ethos Water (вкладывает часть прибыли в поставку чистой питьевой воды в Индию, Восточную Африку и другие бедные регионы) и портал Meetup.com (помогает людям объединяться в сообщества по интересам).

Но вскоре фокус сместился в сторону микрофинансирования. Вот тут мы и  оценили все плюсы нашей смешанной структуры. В 1980-е и 1990-е микрофинансированием в основном занимались НКО, существовавшие на гранты. С тех пор многое изменилось. Сегодня большинство крупных организаций-микрокредиторов работает на коммерческой основе, и у нас появилась возможность вкладывать в них деньги. Микрофинансирование позволяет даже самым бедным людям начать свое дело и получить образование. Взяв кредит на покупку коровы или швейной машинки, семья получает источник дохода. Теперь она может продавать молочные продукты или одежду и на вырученные деньги оплачивать образование детей. С  2004  года мы вложили средст­ва в  28  организаций — в 15  НКО и 13  коммерческих предприятий. О  микрофинансировании, к сожалению, много говорят еще и потому, что некоторые занимавшиеся им компании не уделяли должного внимания защите прав и интересов своих клиентов. Тем не менее нельзя забывать о том, что благодаря микрофинансированию 150  млн человек, обычно живущих менее чем на доллар в день, сумели организовать свой бизнес, увеличить свой доход и  вырваться из нищеты.

В 2007 году мы отказались от традиционной иерархической модели и перешли к партнерскому стилю управления, рассудив, что, поскольку Omidyar Network и так уже работает почти как фирма венчурного капитала, то и организовать дело нужно соответст­венно. В Omidyar Network появился управляющий партнер, Мэтт Банник. Мэтт обладал опытом создания международного бизнеса на базе eBay и возглавлял PayPal в период, когда этот платежный сервис был интегрирован в eBay и получил распространение по всему миру. За последние четыре года Мэтт успел многое сделать. Он собрал сильную команду. Сейчас у нас более 50 сотрудников, из них только один или двое застали старые «благотворительные» времена. У обоих направлений нашей деятельности, коммерческого и некоммерческого, свои особенности. Мы постоянно учимся верно выбирать направление и максимально использовать его преимущества. Omidyar Network вложила уже $442 млн: $239 млн в виде некоммерческих грантов и 203 млн как инвестиции, более $100 млн — в программы микрофинансирования.

Точкой приложения наших основных усилий стал Мумбаи, у нас там больше десяти сотрудников. У многих Мумбаи ассоциируется с ужасной бедностью. Но, кроме того, у этого города — невероятный интеллектуальный потенциал. Бедняки соседствуют здесь с образованными предпринимателями; нищие и банкиры ходят по одним тротуарам. Это сочетание уникально, нигде в мире нет ничего подобного. Мы работаем в Индии, поскольку убеждены, что инновации, которые появятся здесь в ближайшие пять-десять лет, кардинально улучшат жизнь бедноты по всему свету. За многими этими инновациями будут стоять предприниматели. И мы счастливы помогать авторам новых идей.

Скажем, мы участвовали в финансировании компании d.light, разрабатывающей небольшие и недорогие лампы на солнечных батареях. Мало кто знает, что четверть семей в мире лишена электричества. Основная альтернатива — керосин, но для многих он слишком дорог и, кроме того, вреден для здоровья и окружающей среды. Другой пример — наши инвестиции в коммерческую образовательную программу для Африки. Там же, в Африке, мы собираемся финансировать проекты, связанные со здравоохранением.

Использовать любой шанс!

Первое время наш «коммерчески-благотворительный» подход нередко критиковали. Суть недовольства я бы сформулировал так: «Мы думали, что ты, такой славный малый, готов отдать добрую часть своего состояния на благотворительные цели. Но, оказывается, деньги достанутся и коммерсантам. Видно, для тебя это просто бизнес». Критики не сомневались, что наши инвестиционные проекты идут в ущерб некоммерческим. Ситуацию усугубляло то, что заниматься благотворительностью начинало все больше бизнесменов. Столкновение двух миров кое-где порождало враждебность. Но существовали и более глубокие идеологические разногласия. Бизнесмены, приходя в филантропию и благотворительность, часто считают, что тем самым они отдают долги — «возвращают присвоенное». То есть до того они всего лишь «отнимали» у других! Я  стараюсь доказать ошибочность этой концепции.

Времена меняются, и многие споры утихают. В мире появилось огромное количество коммерсантов, которые успешно и ответственно работают на благо общества и прежде всего — его беднейших слоев. Другим стало и отношение к бизнесменам: некоммерческое сообщество осознало, что места хватит всем.

Я думаю, для нас все только начинается. Мне 44 года — если повезет, впереди у меня еще полстолетия. Прошедшие годы преподали нам важный урок: чтобы добиться максимальных результатов, нужно правильно выбрать структуру капитала и найти грамотных руководителей. Подбором кадров у нас занимаются три штатных сотрудника. Это нетипично для НКО, но абсолютно в порядке вещей для фирмы венчурного капитала. В порядке вещей и то, что, подобно большинству таких фирм, мы серьезно относимся к во­просам контроля. Примерно половина организаций, получивших от нас финансирование, управляется с прямым участием наших сотрудников, которые либо входят в совет директоров, либо выполняют роль консультантов.

За десять с лишним лет работы я узнал много нового. И вот одно из важнейших моих открытий: мир и вправду можно изменить к лучшему. В любой сфере — коммерческой, некоммерческой, государственной. Нужно только, чтобы эти сферы взаимодействовали, а не конкурировали. И чтобы мы перестали думать в терминах «присвоить» и «вернуть присвоенное». Такой взгляд на вещи устарел. Подлинный филантроп не может ограничивать себя, он должен пользоваться любым доступным инструментом, который позволяет добиться желаемых изменений. Коммерсанты и благотворители, все мы делаем общее дело. Теперь мы учимся делать его вместе.

Эти фотографии Пьер Омидьяр сделал в марте 2008 года.

Группа микрокредитования в Андхра Прадеш (Индия).