Даешь экологию!

Компания CLOROX выпустила фильтры для очистки воды Brita в 1987 году. Довольно быстро они стали самыми популярными фильтрационными системами в виде кувшинов, и к 2002 году Clorox уже контролировала 70% рынка. Но следующие пять лет рынок продолжал сокращаться, а вместе c ним — и доля Brita. Терпения руководства хватило ненадолго. В мае 2007-го гендиректор Clorox Дон Кнаусс объявил акционерам, что, если дела Brita не пойдут на поправку, через два года бренд будет продан. «Когда я пришел в Clorox, вопрос заключался в том, сумеем ли мы побыстрее сбыть его с рук», — вспоминает Кнаусс. Затем случилось чудо: продажи фильтров за несколько месяцев снова подскочили. Скоро темпы роста Brita выражались двузначными цифрами и бренд опять затмил всех. Как удалось руководству Brita совершить этот подвиг?

Все дело в экологии.

Лет десять назад мало кому пришло бы в голову делать на нее ставку. Но с легкой руки энергичных руководителей некоторых крупнейших в мире компаний — Wal-Mart, GE, DuPont и т.д. — многие осознали, что «зеленые» технологии — неисчерпаемый источник роста. С 2007 по 2009 год ряды производителей экологически чистой продукции пополнились более чем на 500%. Как показало недавнее исследование IBM, две трети топ-менеджеров считают, что такая продукция сулит рост прибыли, а половина полагает, что конкурентное преимущество компаниям обеспечивают именно «зеленые» проекты. Судя по такому перевороту в мировоззрении руководителей высшего звена и принципиальной смене корпоративных ориентиров, бизнес понимает, что заботиться об окружающей среде — выгодно: «зеленые» стратегии могут обеспечить компании рост и репутацию передовой, выделяя ее тем самым на фоне конкурентов.

Но как именно обеспечить «зеленый» рост, не всегда ясно. Эта статья предназначена для руководителей, которые убеждены в том, что их организации должны выпускать экологически чистую продукцию, но пока не понимают, каким путем лучше идти. Мы расскажем о трех стратегиях, благодаря которым компании смогут увязать свои «зеленые» цели со своими возможностями. Эти стратегии — упор на экологичность, покупка «зеленых» брендов, создание «зеленых» продуктов — мы разработали после того, как провели глубокое исследование десяти организаций — промышленных предприятий и компаний потребительского сектора, которые переходили на экологические рельсы. Свои выводы мы обсудили с десятками руководителей высшего и среднего звена, отвечающими в своих компаниях за «зеленые» направления. Сейчас на нашей концепции основаны курс МВА по стратегии устойчивого развития бизнеса и программы повышения квалификации руководящих кадров Школы международного управления Тандерберд.

Как мы увидим, разработка экологически чистой продукции предполагает совершенно особую культуру, в том числе производственную и организационную.

СТРАТЕГИЯ 1. Упор на экологичность

Эта стратегия состоит в том, что вы подчеркиваете экологичность своей нынешней продукции. Из трех стратегий ее проще всего выстроить и внедрить, поэтому она особенно хороша для начала.

Есть организации, которым она дается особенно легко. Скажем, компании Church & Dwight просто грешно было бы не нахваливать экологичность своей пищевой соды Arm & Hammer. Когда на рынке появились конкуренты с «зеленой» продукцией и потребители стали обращать больше внимания на натуральность, руководство Arm & Hammer решило, что в рекламе соды надо подчеркивать этот фактор: «С 1846 года она чистит и устраняет неприятные запахи, не причиняя вреда окружающей среде».

Другим компаниям, возможно, придется проявить больше изобретательности, но и им будет нетрудно снять хороший «зеленый» урожай. Вот история о том, как руководство Brita стало по-новому рекламировать свои фильтры. Десять лет назад их продажи сильно упали из-за растущего спроса на воду в бутылках — этот бизнес приносил миллиарды долларов. Но у него появились влиятельные оппоненты в лице Всемирного Фонда дикой природы (WWF) и неправительственной организации Corporate Accountability International, которые обвинили производителей в том, что из-за них на свалках образуются горы пластиковых отходов и что они обманывают покупателей, уверяя, будто их вода вкуснее и полезнее, чем из-под крана.

Руководство Brita воспользовалось моментом. Исследование компании показало, что, если отказаться от бутилированной воды в пользу фильтров Brita, в год будет выбрасываться на несколько миллионов пластиковых бутылок меньше. Именно на этом можно было хорошо заработать, и в компании придумали комплексную рекламную стратегию. Цель ее сформулировали так: пропагандировать экологичность фильтров Brita, информировать потребителей о вреде пластиковых бутылок, подталкивать их к тому, чтобы в выборе продукции они руководствовались соображениями безопасности для окружающей среды. Компания создала сайт FilterForGood. Его посетителей просили торжественно обещать, что они будут пользоваться многоразовыми фильтрами и не захламлять планету пластиковыми отходами. На сайте есть счетчик, он постоянно обновляет данные о том, сколько бутылок не было выброшено на свалки. В компании позаботились, чтобы на сайт обратили внимание СМИ: в частности, она заключила договор с популярным реалити-шоу The Biggest Loser: его участники — люди с избыточным весом соревнуются, кто больше похудеет. За год продажи кувшинов Brita выросли на 23% (в целом в этой категории — на 2%).

Популярность фильтров Brita отчасти объясняется тем, что руководству компании не изменило чувство меры. Предприятиям, выступающим под знаменами «чистых» технологий, стоит взять с нее пример. Заподозрив компанию в «зеленом камуфляже» (будто она только изображает заботу об окружающей среде, маскируя тем самым свою отнюдь не безупречную с этой точки зрения деятельность), активисты и экологи наверняка поднимут шум. Скажем, рекламируя соду Arm & Hammer, компания Church & Dwight упустила из виду тот факт, что свою продукцию она испытывает на животных. Активисты выступили в блогосфере единым фронтом и призвали потребителей покупать не менее «чистую» соду Bob’s Red Mill — ее производит компания, не замеченная в насилии над животными. Конечно, не все покупатели услышат о скандале или в результате отвернутся от вас, но критику надо предвидеть, а нападки — предотвращать: тем самым вы упрочите свое «зеленое» реноме. Честность в рекламе и производство, действительно отвечающее принципам устойчивого развития, — залог жизнеспособности любой «зеленой» стратегии.

Понятно, что чем больше у вас брендов, тем уязвимее вы для нападок активистов и потребителей. Редкие компании могут похвастаться «зеленым» прошлым; большинство появилось на свет, когда об устойчивом развитии никто еще и не думал. Поэтому важно тщательно рассчитать, как на фоне продукта, экологичность которого вы особенно подчеркиваете, будут смотреться остальные. Когда рекламируют натуральность одного бренда, так и хочется спросить: «Отлично! Ну а все остальные?» Если экологически чистый продукт имеет мало общего с вашим обычным ассортиментом, то вы окажетесь в глупом положении.

Так окончилась неудачей попытка ВР обновить бренд: доказать всему миру, что аббревиатура ВР расшифровывается как «Beyond Petroleum» — больше, чем нефть. Новый «зеленый» логотип и солнечные батареи, установленные на автозаправках ВР, никого не обманули: всему миру известно, что 90% прибыли компании приносит нефть. На нестыковку указал журнал Fortune: «Вот новая рекламная стратегия — кричите на весь мир о своем третьестепенном продукте, а о самом важном не говорите ни слова». Если вы не хотите навлечь на свою голову шквал критики, позаботьтесь о том, чтобы ваши слова не расходились с делом.

А вот руководители Brita справились с задачей. Они проявили осторожность и не стали утверждать, что фильтр Brita — «зеленый» продукт, созданный «зеленой» компанией. Они признали, что картриджи Brita надо раз в несколько месяцев менять и что их нельзя утилизировать и использовать повторно. Но поскольку проект FilterForGood был запущен именно для сокращения такого рода отходов, вопрос о переработке картриджей встал ребром. Brita начала сотрудничать с двумя компаниями — Preserve, использующей в производстве вторичный пластик, и ориентированной на органическую продукцию сетью супермакетов Whole Foods Market — которые могли подсказать ей решение, наглядное и простое для потребителей.

«Новая программа утилизации фильтров подкрепляет успех инициативы FilterForGood, — объявила Brita. И сделала реверанс покупателям: — К этому нас подтолкнули наши потребители, за что мы им благодарны». Подчеркивая экологические свойства продукта и устраняя, либо смягчая те, что не вписываются в концепцию устойчивого развития, Brita доказала свою приверженность этой идее.

СТРАТЕГИЯ 2. Покупка «зеленых» брендов

Если у вас в ассортименте нет ничего «зеленого», то вам стоит приобрести какой-нибудь экологический бренд. После 2000 года произошло немало громких «зеленых» слияний. Достаточно назвать несколько: L’Or?al купила Body Shop, Unilever — Ben & Jerry, Colgate-Palmolive — Tom’s of Maine. Считается, что при таких сделках клиентская база «зеленого» бренда заметно увеличивается благодаря разветвленной системе дистрибуции компании-покупателя. Например, уже через год после того, как Unilever приобрела Ben & Jerry, объем продаж Ben & Jerry вырос на 70% и бренд стал лидировать на рынке высококачественного мороженого, потеснив H?agen Dazs.

Безусловно, перспектива бурного роста заманчива, но руководителям, которые присматриваются к чужим «зеленым» активам, следует помнить: культуры и стратегии двух компаний должны совпадать. Если культура одной отторгает культуру другой, то слияние обречено, особенно, если поглощаемое предприятие возглавляет его основатель — человек, преданный своим идеалам, и на его волну настроен весь персонал. Пример тому — поглощение производителя органического йогурта Stonyfeld Farm компанией Group Danone. После того как акционеры вынудили основателя Stonyfeld Farm Гэри Хиршберга продать предприятие, он два года составлял список условий (от прав сотрудников до экологических требований к деятельности фирмы), чтобы сохранить неизменной социальную миссию компании. Еще два года ушло на завершение сделки. Unilever, наоборот, отвергла некоторые, хотя и не все установки основателей Ben & Jerry, осуществив фактически недружественное поглощение. Это вызвало бурные протесты многих активистов и лишило Unilever поддержки владельцев фирмы. Один из них, Бен Коэн, сказал: «От того, что было душой Ben & Jerry, почти ничего не осталось».

Любое поглощение сопряжено с множеством управленческих проблем, и на первый взгляд в интеграции «зеленого» предприятия ничего особенного нет. Но экологи и их последователи более чем пристально следят за такими сделками и, если что, могут свести на нет самые очевидные их преимущества. Как бы ни росли продажи, экологическую добропорядочность нового владельца все равно, скорее всего, поставят под сомнение. Если же поглощенное предприятие едва сводит концы с концами и продажи сокращаются, то не только падает его стоимость — нового собственника могут обвинить в намеренном уничтожении «зеленого» конкурента, а это еще хуже. В такой ситуации оказалась Coca-Cola, которая купила производителя растворимого кофе Planet Java и соков Mad River Traders, а через два года ликвидировала обе компании.

Своими действиями компания-покупатель может подорвать репутацию бренда поглощаемого предприятия, которая зарабатывалась годами. Скажем, после того как истек срок соглашения Danone с Stonyfeld о правах персонала, Danone разослала сотрудникам Stonyfeld уведомления об увольнении, чем навлекла на себя яростные нападки прессы. Возможно, финансовые результаты от этого не пострадали, но убеждать общественность в своих «зеленых» намерениях Danone стало труднее.

Сильные «зеленые» бренды особенно притягивают взоры компаний, ищущих объекты для поглощения. Ценится то, что у них есть широкий круг преданных потребителей, большой опыт разработки и производства экологически чистой продукции, выстраивания цепочек поставок, отвечающих критериям устойчивого развития, и расширения «зеленых» рынков. Билл Моррисси, вице-президент Clorox по эко-логичности, рассказал нам, что Clorox купила производителя натуральных косметических средств Burt’s Bees не только ради роста, но и ради его опыта, так как Burt’s Bees уже два десятка лет пользуется непререкаемым «зеленым» авторитетом.

Cтратегия 3. создание «зеленых» продуктов

Если у компании большой опыт в области разработки инновационных продуктов и есть необходимые для этого активы, она может создавать «зеленые» технологии с нуля собственными силами. Эта стратегия требует больше времени и денег, чем первые две, но для некоторых компаний она предпочтительнее, так как заставляет их осваивать новые важные направления. Этот путь выбрала Toyota — и создала Prius. И хотя сейчас у компании немало проблем с качеством машин, эта разработка многому ее научила. Prius был не первой гибридной моделью на американском рынке (Honda к тому времени уже выпустила свой Insight), но сейчас он затмил всех, в том числе Insight, на быстрорастущем рынке экономичных автомобилей. Смелый шаг Toyota — создание «зеленого» бренда — более чем окупился. Его слава была столь громкой, что потребители словно забыли о существовании других брендов: по словам дилеров Honda, люди приходят к ним в салоны и просят для тест-драйва машину «Honda Prius». Опытом создания гибрида и экологическими ноу-хау Toyota делится со всеми своими подразделениями. В 2005 году компания выпустила гибридный Lexus, тем самым установив экологическую планку в сегменте автомобилей класса люкс. И конкуренты Toyota вынуждены были идти по ее стопам. Недавно гибридные модели выпустили Mercedes-Benz и BMW, желая удовлетворить растущий спрос и заявить о собственных экологических технологиях. Audi и Porsche намерены поступить так же.

Пример Clorox с ее чистящими средствами Green Works показывает: компании, экологически неискушенной, но обладающей мощной базой для разработки новых продуктов, по силам самой создать «зеленый» бренд. СМИ много писали о серии Green Works, но детали стратегии Clorox (которую мы изучали в самой компании) мало известны. Линия чистящих средств для дома появилась в результате небольшого эксперимента горстки независимых ученых-энтузиастов из технического центра Clorox. Менее чем за год они создали базовое «натуральное чистящее средство» и выявили сферы его применения, после чего разработали целую линию эффективных и безопасных продуктов. Никто в Clorox на это и не надеялся, но маркетологи продали средства Green Works всех пяти категорий (для чистки стекол, поверхностей, ванной комнаты, унитазов и универсальное) крупнейшим розничным сетям, в том числе Wal-Mart и Safeway. Менеджер линии Green Works вспоминал: «Мы думали, что если удастся продать три-четыре категории, то и слава богу, на большее мы и не претендовали!» К радости маркетингового подразделения Wal-Mart пожелала купить все пять. И другие дистрибуторы запросили полный ассортимент Green Works и требовали расширения бренда за счет других категорий.

Clorox в связи с созданием серии Green Works пришлось освоить много нового, в частности, понять, чего ждут экологически подкованные потребители и как выстроить цепочки поставок для производства натуральной продукции. Наладив сотрудничество с Wal-Mart и другими сетями, Clorox очень скоро удвоила размер рынка «зеленых» чистящих средств, от чего выиграли даже нишевые бренды вроде Seventh Generation и Method.

Экологически ориентированный рост: от планов к реальности

Разобравшись в особенностях трех стратегий «зеленого» роста, можно из них выбрать ту, которая будет соответствовать конкретным целям компании и ситуации на рынке. Для начала необходимо взвесить каждый вариант. Выполним ли он? Насколько приемлем? Как его реализовывать?

Выполнимость. На этом этапе компании критически оценивают свои активы, обращая внимание на два показателя: потенциально «зеленые» свойства уже существующих продуктов и брендов и способность организации разрабатывать безопасные для окружающей среды товары и создавать «зеленые» бренды. Во-первых, нужно понять, как рекламировать экологические преимущества брендов. Конечно, у каждого товара есть свои плюсы, обусловленные его категорией: от возможности вторичной переработки до энергоэффективности или нетоксичности. Global Reporting Initiative, пропагандирующая новый стандарт отчетности, по которой можно судить, насколько соответствует концепции организация устойчивого развития, составила список из 70 показателей (www.gri.com). Они позволяют выявить не самые очевидные экологические свойства продукции и преимущества, которые стоило бы особо подчеркивать, а также понять, какая стратегия и какие ресурсы необходимы компании, чтобы самостоятельно разрабатывать «зеленую» продукцию.

Во-вторых, нужно оценить ресурсы, навыки и производственные мощности с точки зрения перехода на экологические рельсы. Придется, быть может, пересмотреть процессы в целом, приоритеты в сфере создания новой продукции, выстраивания цепочек поставок, координации и сотрудничества с дистрибуторами и даже подумать о партнерстве с экологическими организациями.

Приемлемость. На этой стадии руководители рассматривают каждый вариант с точки зрения его стратегического соответствия целям компании и ресурсов, которые можно было бы выделить на создание и производство «зеленой» продукции. Надо продумать, в какие сроки удастся вывести новинки на рынок, какие понадобятся инвестиции и навыки, какую репутацию нужно будет себе заработать. Если, скажем, нынешняя продукция далека от «зеленого» идеала и особых возможностей самостоятельно исправить ситуацию у компании нет, то быстро выйти на рынок она смогла бы, купив «зеленый» бренд, что потребует весомых инвестиций. Компания, которая хочет разрабатывать экологичную продукцию собственными силами, должна располагать достаточными ресурсами и навыками — и приготовиться к тому, что выпустить новинку удастся нескоро. Если компания предпочитает особенно не тратиться на «зеленые» проекты, ей больше подойдет стратегия, при которой подчеркивается экологичность продукта. Для остальных «зеленый» рост может стать частью общекорпоративной экологической стратегии, предполагающей модернизацию производства, изменение культуры и в конечном счете — новое место на рынке.

Внедрение. На этом этапе важно учесть все факторы, от которых может зависеть успех дела. Нужно согласовывать свою экологическую стратегию со всем нынешним ассортиментом, удостовериться, что у компании есть ресурсы и навыки, необходимые для решения ее стратегических задач (см. врезку «Стратегии роста»), что эта стратегия не противоречит ожиданиям потребителей, и при случае обращать в свою пользу промахи конкурентов на экологической стезе. Наконец, необходимо выявить все слабые места, из-за которых стратегия может потерпеть фиаско.

Какую бы стратегию вы ни выбрали, активисты, потребители и общественность не станут рассматривать ваши экологические проекты как нечто независящее от всего, что вы делаете помимо этого. Напротив, ваши усилия по защите окружающей среды они будут трактовать как позицию организации в целом. Это означает, что компании, которые особенно преуспеют на «зеленом» поприще, заслужат репутацию последовательных сторонников идеи устойчивого развития и потребители будут высоко ценить их экологически чистую продукцию.

Рост за счет «зеленой» продукции — приоритетная задача многих компании?, но как ее решить, знают не все. Между тем, есть три стратегии, которые помогут вам согласовать свои экологические цели со своими возможностями.

Чтобы подчеркнуть экологичность своей продукции, нужно, изучив существующий ассортимент, сделать упор на его экологические свои?ства. Альтернативой этому варианту служит покупка «зеленого» бренда. Если у вашей компании есть опыт разработки инновации? и соответствующие активы, то можно самим с нуля создавать новые продукты. Какую бы стратегию вы ни выбрали, важно хорошо понимать, чего ждут от вас потребители и каковы возможности ваших конкурентов, а также в рекламе своей продукции отражать истинное положение дел, чтобы вас не заподозрили в «зеленом камуфляже».

Стратегии роста

Чтобы понять, подходит ли вам та или иная стратегия, задайте себе перечисленные ниже вопросы.