Диалоги. О
пользе сплетен

Утверждение: Сплетни могут принести пользу и сотрудникам, и организации в целом, хотя обычно руководство их не одобряет и даже наказывает сплетников при аттестации.

Исследование: Профессор Джо Лабьянка вместе со своими аспирантами — Тревис Гроссер и Вирджинией Лопез-Кидвел — изучали, как общаются сослуживцы в одном из отделений крупной американской компании. Опрос провели среди 30 из 40 сотрудников отделения. Исследователи выясняли, каков круг общения на работе каждого респондента, с кем они любят поговорить и о чем, а также насколько высоко коллеги ставят их в неформальном рейтинге влиятельности. Оказалось, что чем активнее человек обсуждает происходящее, тем лучше он разбирается в обстановке и тем влиятельнее в коллективе.

Вопрос: Обсуждение слухов, домыслы и намеки отнимают немало рабочего времени. Неужели все это может приносить какую-то пользу? Профессор Лабьянка, защищайте свою идею!

Лабьянка: Разговоры в кулуарах могут сослужить пользу, особенно если информация сверху вдруг перестает поступать, что часто бывает во время кризиса или серьезных перемен. Когда о происходящем в компании знают всего несколько человек, людям ничего другого не остается, кроме слухов и сплетен. Кстати, исследования показали, что пересуды снижают уровень тревожности и коллективу легче пережить период неопределенности.

HBR: Но ведь все знают, что сплетни сеют неуверенность и страх перед будущим.

Да, действительно иногда сплетни усиливают общую нервозность, однако, чаще происходит обратное. Поделившись с коллегой своим пониманием ситуации, вы устанавливаете с ним доверительные отношения и в ответ получаете эмоциональную поддержку.

Кроме того, посредством сплетен распространяется важная информация о членах коллектива — кто добродушен, кто груб, с кем просто невозможно работать, — и отсекаются «чужаки», не разделяющие взглядов той или иной сплотившейся группы.

Но разве подобные суждения не субъективны? Какую же пользу можно из них извлечь?

Сплетни нельзя списать на субъективность, ведь они отражают нормы, принятые внутри какого-то круга общения. Вообще, одна из главных причин устойчивости сплетен — потребность вывести нормы поведения внутри коллектива.

Однако пока совершенно не ясно, в чем польза сплетен для организации.

Приватные разговоры могут быть отличным диагностическим инструментом. Руководитель, не чурающийся «сарафанного радио», быстрее замечает признаки грядущих проблем. И как ни странно, сплетни поддерживают систему ценностей. Если в организации сильна корпоративная культура, сотрудники сами следят за тем, как работают их коллеги, а если надо, подталкивают их работать лучше.

Но ведь гораздо чаще сплетни подрывают эти самые корпоративные ценности?

Если два человека обсуждают отсутствующего, далеко не всегда они говорят за его спиной что-то плохое. Часто бывает наоборот. Если кто-то задержится на работе, чтобы вам помочь, на следующий день вы наверняка расскажете об этом. В целом позитивных оценок в приватных разговорах больше. Наши наблюдения показали, что в 72% обсуждений примерно поровну позитивной и негативной информации, в 21% больше хвалы, и всего в 7% — больше порицаний.

Тогда почему руководители так настроены против сплетен?

Более ранние исследования показали: руководители боятся, что сплетни могут подорвать их авторитет. И опасность такая действительно есть. Чем активнее человек делится своими соображениями с коллегами, тем больше к нему прислушиваются. Так что сплетни — инструмент демократизации. Они стирают границу между

«верхами» и «низами», и стремление последних контролировать все и вся оказывается под угрозой.

Неудивительно поэтому, что, когда мы попросили начальников высказаться о работе своих подчиненных, то любители поговорить получили более низкую оценку — не важно, ругали они или хвалили порядки и сослуживцев. Очевидно, руководители настроены против любых неформальных разговоров.

Но разве у них нет веских причин для подобного отношения?

Безусловно, есть. Мы наблюдали организацию, где разгоревшийся между двумя группировками конфликт требовал бесконечных обсуждений в коридорах. Пересуды серьезно подрывали дееспособность организации. Однако корень зла все-таки был не в них, а в самом конфликте.

И все же, если моя компания погрязла в сплетнях, я сделаю все, чтобы их прекратить.

Вы не можете просто взять и запретить людям говорить друг с другом. 96% наших респондентов признаются, что сплетничают на работе. А запреты неизменно дают обратный эффект — сплетен становится только больше. Слишком часто организации пытаются положить конец всяким толкам, не решая при этом тех проблем, из-за которых разгорелся сыр-бор.

Если в приватных разговорах преобладает недовольство, у организации серьезные проблемы. Прежде всего, нужно сосредоточиться на их решении и отладить внутрикорпоративную коммуникацию. Вы должны доказать, что информации, которая исходит от вас, можно доверять. И чего уж точно не следует делать, так это пытаться приструнить сплетников с помощью аттестации — ни к чему хорошему это не приведет.

Должны ли сами руководители участвовать в распространении сплетен?

Они и так это делают. В исследованной нами группе у тех, кто имел в своем подчинении других сотрудников, было больше партнеров для доверительных разговоров, чем у тех, кто не имел подчиненных. В цифрах это соотношение выглядело как 7,4 против 3,9.

И это вполне объяснимо, ведь руководителю необходима информация из разных источников. Но он должен думать, всегда ли он правильно выбирает собеседников. Будут ли они просто поддакивать или смогут поставлять ценную информацию о происходящем в компании? Очень часто менеджеры легко сходятся с другими менеджерами, но не с рядовыми сотрудниками. Но в организации многое зависит именно от рядового персонала. И если людям что-то не по нраву, они запросто могут подорвать ее работу.

Таким образом, если вы любите посплетничать, это еще не значит, что вы ведете себя непрофессионально?

Я бы вообще выбросил это слово из нашего лексикона. Когда начальник предостерегает нас от «непрофессионального» поведения, он хочет, чтобы, придя на работу, мы оставляли за дверями часть самих себя — свои эмоции и привязанности. Однако, переступая порог офиса, человек не может перестать быть человеком. Мы эмоционально реагируем на происходящее, мы вступаем в общение с окружающими и обсуждаем то, что видим. И если мы станем притворяться, будто это не так, дело от этого только проиграет.