Ничего
кроме правды

Джонатан только что получил повышение. В компании, производящей бытовую электронику, его перевели из центральной бухгалтерии в отдел региональных продаж на должность финансового контролера. Джонатан очень воодушевлен и хочет побыстрее стать своим в новом коллективе. Но к концу квартала выясняется, что в итоговом отчете показатели реализации товаров вздуты за счет сделок, закрывать которые будут уже в следующем квартале, и сделано это ради текущих премиальных. Руководитель группы молчит, значит, подобное происходит не впервые. За время службы в главном офисе Джонатану не раз приходилось сталкиваться с манипуляциями такого рода, и ему известно, чем это может закончиться. Но если раньше он был в лагере борцов с приписками, то теперь — работает бок о бок с теми, кто сам этим грешит. Может показаться, что речь идет об обычных бухгалтерских хитростях.

Но, казалось бы, невинная уловка влечет за собой серьезные последствия: ошибки в бюджете и прогнозах на следующий квартал, этические и даже юридические проблемы. Похожие ситуации возникают повсеместно, их нет только там, где мастерство управления доведено до совершенства. Реагировать на нарушения должны все менеджеры (значит, нужно их этому научить), а задача высшего руководства — создать атмосферу нетерпимости к обману и подтасовкам. Последние четыре года я собираю истории о людях, решившихся, что называется, поставить ребром вопросы этического характера. В моей коллекции — случаи из жизни руководителей всех уровней, но особенно меня интересовали повествования тех, кто только начал свой трудовой путь, и истории «с хорошим концом».

Вместе с социально-психологическим исследованием, посвященным принятию решений, эти рассказы пролили свет на то, что побуждает людей открыто противостоять подтасовкам и прочим неэтичным практикам. Выводы, которыми я делюсь в своей статье, помогут молодым руководителям в нужный момент проявить твердость, а высокопоставленным начальникам — создать сильную и честную корпоративную культуру.

Множество поводов, чтобы оправдать молчание

Если менеджер сталкивается с проблемой этического характера, чаще всего он слышит — или мысленно произносит — один из четырех классических доводов в пользу молчания.

Так тут принято. Скорее всего, что-то в этом роде услышал Джонатан, когда он попытался оспорить валидность квартального отчета о продажах. Позаимствовать немножко из будущих сделок — дело обычное, все так поступают. Да, но это не значит, что подтасовки цифр безобидны с финансовой и этической точек зрения.

Ничего страшного. Морин руководит разработчиками в компании, специализирующейся на создании компьютерных сетей. Когда выяснилось, что в 5% случаев при удалении информации с жестких дисков она стирается не полностью — а за эту операцию отвечала именно ее группа, — Морин поняла: к клиентам будут попадать компьютеры с данными прежних владельцев. Коллеги успокаивали ее: никто пока не жаловался и вряд ли станет, а при нынешнем сокращении издержек никто не захочет тратить деньги на доводку.

Это не мое дело. Мол, я тут совсем недавно, не мое дело вмешиваться, у меня нет полномочий и я мало что смыслю в этом. Так младших по должности частенько настраивают их старшие товарищи. Но каково было мое удивление, когда выяснилось, что те же аргументы в ходу и у высшего руководства. Например, Дениз, старший вице-президент и заместитель директора больницы, уличила пользовавшегося доверием консультанта в том, что он представил генеральному далеко не бесспорный финансовый прогноз. Она опасалась, что из-за этого ее начальник примет ошибочное решение и продаст больницу. Это было бы плохо и для пациентов. Дениз волновалась еще и потому, что была новичком: до недавнего времени она лишь руководила медсестрами и пока не успела толком освоиться. Дениз знала, что гендиректор уже загорелся идеей продажи, и боялась, что своему консультанту он поверит скорее, чем ей. Так и вышло: стоило ей затронуть эту тему, как ей дали понять, что высказывать сомнения неуместно, равно как и думать, что ее мнение кого-то интересует.

Не хочется никого подставлять. Нередко люди мучаются: то ли поступить по совести, то ли проявить солидарность с коллегами или начальством. Порой за этим вопросом стоит подлинная этическая дилемма, но чаще это просто довод в пользу бездействия. Именно такая проблема стоит перед Джонатаном. Если он исправит квартальный отчет о продажах своего отдела, то коллеги автоматически лишатся премиальных и, скорее всего, обвинят его в предательстве. А вот пример из жизни руководителя еще более высокого ранга. Дональд был председателем совета директоров хайтековской фирмы, когда она оказалась в эпицентре скандала, связанного с заключением опционных контрактов задним числом. Он сделал все, что советовали юристы: организовал расследование, уволил замешанных в скандале топ-менеджеров, пригласил нового директора, обладавшего репутацией очень принципиального человека. Но, несмотря на всего его усилия, пресса по-прежнему бушевала и акции фирмы продолжали проседать.

И тогда консультанты предложили полностью сменить совет директоров, включая и самого Дональда. Он понимал, что это правильно, но боялся, что отставка окончательно подорвет их репутацию, а кроме того — что очень вероятно — они окажутся втянуты в судебные тяжбы. Предстояло выбрать между доверием акционеров и групповой солидарностью директоров. Есть и другие способы оправдать пассивность — можно, например, сослаться на недостаток времени, — но их по большей части приводят в дополнение к прочим.

Что делать?

Большинству людей говорить с коллегами о проблемах этики гораздо труднее, чем, скажем, о ценовой политике или смене поставщиков. Здесь ставки выше. Но стоит посмотреть на дело под другим углом, и вы сможете в нужный момент высказать свое мнение.

Этический конфликт — один из видов профессионального спора.

К разговору об этике надо подходить как к любому другому важному для бизнеса: соберите побольше убедительных доводов и постарайтесь доступно их изложить. Если предмет обсуждения — этика, то это не значит, что вам не придется никого убеждать. Короткое выступление в стиле «я прав, а ты нет» далеко не так действенно, как грамотно выстроенная аргументированная речь, поддержанная сильными союзниками. В конце концов ценности — неотъемлемая часть бизнеса, и именно так следует к ним относиться.

Осознайте, что это входит в ваши обязанности. Считается, что конфликты этического характера не имеют отношения к основной работе. Но это не так. Анализировать нарушения, уметь выявлять и предотвращать их — часть профессиональных обязанностей финансистов, специалистов по продажам и маркетингу, любых начальников — всех, кто наделен какими-либо полномочиями. Осознав это, вы поймете, как действовать: сбить накал страстей, критиковать коллег, не смешивая их с грязью, анализировать и аргументировать — то есть вести себя так же, как в любой другой рабочей ситуации.

Будьте собой. Если у вас есть свой особенный стиль общения с коллегами, то, обсуждая проблемы этического характера, оставайтесь верны себе. Я расспрашивала резких и смелых управленцев, как они вели себя в подобных конфликтах. Все они говорили примерно следующее: «Я человек вспыльчивый и редко кому поддакиваю». Если бы кто-нибудь из них вдруг стал осторожничать, выражая свою позицию в этических вопросах, это выглядело бы неискренне. Оказалось, однако, что и люди по натуре более мягкие умеют противостоять неблаговидным поступкам. Недавно я брала интервью у одной финансистки, подруга которой, работая в конкурирующей организации, попросила ее поделиться каким-то профессиональным секретом. Моя собеседница отказалась, а на мой вопрос «почему?» ответила: «Наверное, просто струсила. Не хотелось рисковать». Вы можете возразить, что способность устоять перед натиском близкой подруги — это не робость, а отвага.

Думаю, однако, что вообрази она себя отважным борцом за правое дело, ей вряд ли удалось бы выдержать тон и отделаться от подруги — хотя бы потому, что эта роль ей не по силам. Возьмем похожий пример: консультант, который выработал свою стратегию — не вступать в открытый спор, а задавать вопросы. За несколько бесед ему удалось убедить высокопоставленного коллегу в том, у них в компании должны работать мужчины и женщины разного происхождения и возраста. Если бы он сразу же вступил с ним в схватку, то чувствовал бы себя не в своей тарелке — и, скорее всего, не добился бы успеха. Как говорить на этические темы, единого рецепта нет и быть не может. Стараясь быть смелым, или, наоборот, деликатным, или красноречивым только потому, что так «надо», мы лишь связываем себя по рукам и ногам.

Критикуйте аргументы противников. Лучшая тактика — доказывать несостоятельность доводов, излагаемых защитниками нарушителей и нарушений. Если вокруг говорят — мол, все так делают, вы можете возразить: «Тогда почему же это считается нарушением?» или: «Раз вы считаете, что так положено, значит, не нужно ничего скрывать?» Если вас убеждают, что проблема не стоит выеденного яйца, попробуйте посмотреть на нее глазами того, на ком происходящее сказывается непосредственно. Насколько важно нарушение — решать пострадавшим. Морин, к примеру, может рассказать коллегам о том, какие неприятности начались у конкурента, когда предыдущий хозяин жесткого диска подал в суд из-за того, что его конфиденциальная информация стала доступна кому-то еще. Замечание, что тот или иной вопрос вне вашей компетенции, воспринимайте как козырь: прибегнувшая к такому доводу сторона тем самым признает свое поведение неправильным или, по крайней мере, спорным. Ее представители не готовы выслушать ваши аргументы или просто хотят избежать неприятного разговора. Наконец, если коллега взывает к вашему чувству солидарности, спросите себя: а сам-то он проявляет хоть какую-нибудь солидарность по отношению к вам?

Необязательно задавать этот вопрос напрямую — и так нетрудно понять, что от вас хотят односторонней поддержки. Ваш оппонент может рассчитывать и на личные отношения с вами («Я же твой друг, ведь ты не хочешь меня обидеть?»). Вслух вы просто объясните с непреклонным видом, как понимаете солидарность. Джонатан, например, может сказать: «Мне жаль, что так получается. Я не хочу играть против вас, но я боюсь, что этот отчет о продажах плохо отразится на всей нашей организации». Есть еще более действенный способ: покажите, что вы хотите исключить подтасовку, именно руководствуясь интересами группы: «По-моему, фирма не должна пользоваться такой системой вознаграждений, которая заставляет нас заниматься приписками. Я постараюсь придумать что-нибудь более гуманное. А пока давайте все-таки будем честны и укажем в отчете точные данные».

Пользуйтесь преимуществами новичка. Считается, что новичок или зеленый юнец не вправе вмешиваться в конфликты. Но кое-кто из моих респондентов отмечал, что именно это давало им повод задать, казалось бы, наивные вопросы, с которых и начинался разговор. Например: «Может, я чего-то не понимаю, ведь я тут недавно, но, по-моему, мы сами загоняем себя в тупик, приплюсовывая к прошлому месяцу данные за следующий квартал. Это ведь порочный круг». Искореняйте принцип «либо — либо». Нередко, осмысляя ситуацию, мы изначально задаем себе неверные вопросы.

Если в каком-то одном случае кто-то сжульничал и получил конкурентное преимущество, то может показаться, что быть честным вообще неразумно. И все начинают думать, что хуже: наивный идеализм или корпоративный цинизм. В действительности же рынок часто — хотя и не всегда — вознаграждает именно этичное поведение. Если вы заметите, что нравственность противопоставляют выгоде, то объясните, что это — тупиковый путь. Допустим, Морин сказали, что, поскольку компания сокращает издержки, сейчас нельзя усовершенствовать программу очистки жесткого диска. Она может возразить: сокращения, безусловно, важны, но не во всем. Иными словами, надо правильно понимать стратегию: не «сокращение бюджета» или «устранение дефекта товара», а «разумные сокращения» и «сохранение качества».

Конкретизируйте долговременные риски. Исследования, посвященные необъективности при принятии решений, показывают: то, что угрожает или помогает нам в отдаленном будущем, кажется гораздо менее важным, чем то, что может произойти вот-вот. Значит, надо «приблизить» отдаленную перспективу. Джонатан мог бы подсчитать, во что организации обойдется неверный прогноз и к каким издержкам приводили недостоверные уже выявленные им и его коллегами отчеты о продажах. Многие наши респонденты — из тех, кто все-таки решился отстоять свои моральные ценности и добился перемен, — руководствовались трезвым расчетом. Например, один из них спросил себя, что ему труднее — набраться духу сейчас и выложить начальнику все начистоту, или потом в подобных ситуациях каждый раз притворяться и делать вид, что все в порядке, — и решился высказать свое мнение вслух.

Предложите альтернативу. Многие не выступают в защиту этичного поведения, боясь услышать, что они, мол, пытаются быть святее папы римского. Но, если предложить разумную альтернативу безнравственным поступкам, никто не упрекнет вас в ханжестве. О тех, кто брал на себя роль моралиста из любви к искусству, мне слышать не довелось, зато было предостаточно историй о тех, кто сумел грамотно изложить свою точку зрения и изменить принятые порядки. Вот, например, история финансового директора. Он только-только был назначен на эту должность, и на него сразу же начали давить старшие коллеги: просили «улучшить» отчетность, отнеся расходы на реструктуризацию в другую статью. Новичок был категорически не согласен и настаивал на абсолютной точности данных. При этом не просто отказался делать то, что противоречило его принципам, но поставил перед организацией некую позитивную задачу. На посту финансового директора он первым делом попытался воспитать ответственное отношение к отчетности. Таким образом, он перенес акцент с того, что делать не хотел, на то, что принял как свою ответственность.

В итоге в глазах подчиненных он стал мудрым руководителем, а не тем, кто только вставляет палки в колеса.

• • •

Не желая в угоду «старшим товарищам» искажать финансовые результаты, этот финансовый директор ссылался на традиционные, давшие глубокие корни ценности компании. Тем самым он подавал положительный пример сотрудникам, которые были против подтасовок в отчетности, но уже давно опустили руки.

И это поучительно. Чаще всего люди бизнеса — прагматики, и если они считают, что отстаивать свои ценности бесполезно, то, скорее всего, они не будут и пытаться. Поэтому руководителям всех уровней надо не только говорить о том, что они горой за честность в бизнесе, но и показывать на конкретных примерах, что любой в организации может действовать по совести. Задать верный тон проще, рассказывая

соответствующие истории: не просто традиционные агитки — о том, как фирма занималась благотворительностью, как она участвует в общественной жизни, — но и о том, как кто-то один или несколько сотрудников решали этическую дилемму. Как младший аналитик позаботился о том, чтобы клиент получил точную информацию о доходности своего портфеля, как маркетологи отказались подделать отчет об исследовании рынка в угоду попросившему их об этом вице-президенту или как новый финансовый директор, о котором шла речь выше, вместо того чтобы стать заложником своего служебного положения, воспользовался им. Когда подобные истории ходят по всей организации, люди начинают верить, что отстоять свои принципы вполне можно.