День
рождения лидера

В статье «Страдания молодого начальника», вышедшей в апрельском номере «HBR — Россия», Линда Хилл пишет о том, как важна первая руководящая должность в карьере менеджера. Возможно, это самый ответственный и сложный период его профессиональной жизни. Именно в это время становится понятно, способен ли вообще этот человек быть начальником.

Максим Гришаков, генеральный директор «Ригли Россия»

ЛИДЕР И МЕНЕДЖЕР не одно и то же. А молодые руководители этого очень часто не понимают. Они фокусируются на формальных проявлениях власти, недооценивая силу лидерства. Между тем первое лицо — это человек, который умеет и хочет вести людей за собой и готов служить подчиненным примером для подражания. Навыков менеджера тут недостаточно. Когда я стал главой компании численностью 1300 сотрудников, то понял, что многие из них обо мне никогда и не слышали, хотя в «Ригли» я не был новым человеком. Поэтому первым делом я поехал «в поле» — встречаться с торговыми представителями. Понятно, что с людьми, работающими на передовой, надо общаться, прислушиваться к ним. Если они увидят такое отношение, то и воспринимать тебя будут не как очередного упертого начальника, а как настоящего лидера.

В чем я уверен, так это в том, что молодому руководителю нужно давать время для адаптации. Нельзя бросать его, как котенка, в реку — может и не выплыть. Часто мы воспринимаем роль менеджера упрощенно: мол, этому каждый может научиться сам, на собственных ошибках. Это совсем не так. Очень важен «фон», то, как человек двигался наверх, как с ним работал его начальник. После того, как я получил назначение, меня наделили большим количеством линейных полномочий. Но несмотря на это, еще полгода со мной плотно работали мои руководители и коучеры. Здесь, кстати, таится другая опасность для молодого менеджера. Плохо, когда человека назначают начальником, не дав ему так называемых «конечных» полномочий. Такой управленец очень быстро теряет доверие подчиненных — все видят, что на самом деле он ничего не решает. Обязательно нужно получить хоть какую-то свободу действий. Только так можно самоутвердиться в коллективе, заслужить доверие коллег.

Алексей Сошников, генеральный директор компании «Дымов»

В СВОЕ ВРЕМЯ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ВАДИМА ДЫМОВА возглавить компанию стало для меня полной неожиданностью. И пожалуй, на первых порах самой большой проблемой были отношения с коллегами: раньше со многими я был на равных, а теперь надо было изменить отношение к людям, научиться ставить задачи, требовать и при этом оставаться членом команды. В общем, мне снова пришлось самоутверждаться в коллективе. Отчасти мне помог опыт работы директором по персоналу. Я проштудировал немало книг на тему «как стать генеральным директором» и в результате сумел правильно выстроить отношения с новыми подчиненными. А еще очень помогла правильная позиция акционеров: они не самоустранились, не оставили меня один на один с моими проблемами, как это иногда бывает. Первое время мы с Вадимом даже вместе проводили совещания.

Помню, мне было сложно сосредоточиться на стратегических задачах. Лидер смотрит на ситуацию под совершенно другим углом, чем его подчиненные. Понять это можно, только приняв на себя руководство компанией. Едва вступив в полномочия, я взялся за строительство нового корпуса завода и реорганизацию структуры компании. Это был огромный проект, и он отнимал у меня все время. Я совсем забыл о новогодних праздниках. В нашей индустрии продажи в это время подрастают на 30—40%, поэтому отставание от сроков запуска объекта могло сказаться на главном — финансовом результате. К счастью, я вовремя обнаружил оплошность, и мы успешно прошли сложный период. Я получил серьезный урок и после уже никогда не упускал из виду стратегию.

Михаил Хабаров, генеральный директор УК «Альфа-Капитал»

УСПЕХ МОЛОДОГО ЛИДЕРА ВО МНОГОМ ЗАВИСИТ от прозрачности его отношений с акционерами. Я заметил, как важно, чтобы нового лидера публично представили коллективу. Процедура, казалось бы, формальная, но люди видят: компанией будет управлять этот человек и руководство ему доверяет. Это поможет менеджеру самоутвердиться. Но устраивают такие «презентации» далеко не во всех компаниях.

Первое, что я усвоил, перейдя в новый статус: доступ сотрудников к первому лицу должен быть лимитирован. Людей, отнимающих время, бесчисленное множество. Если принимать каждого, времени на работу не останется. А искушение выслушать всех, конечно, есть. В России посоветоваться с руководителем, навязать свою точку зрения — святое дело. Я решил эту проблему просто: стал включать все важные вопросы в повестку совещаний, а сами встречи начал планировать загодя. Поводов «заглянуть» ко мне просто так практически не осталось. Но тут важно не перестараться — совсем лишить людей возможности посоветоваться тоже неправильно.

Все мы, до того как встать во главе компаний, руководили функциональными блоками. Я был финансовым директором, поэтому, скажем, планирование и бюджетирование мне были ближе и понятнее. Соблазн сконцентрироваться на знакомых вопросах был очень велик. Это «эффект студента»: учим предмет, который лучше дается. Проблема в том, что эту ошибку сложно выявить сразу. Я осознал промах, подводя итоги первого квартала: объемы продаж не росли, хотя финансовые процессы были отлично отлажены. Главный вывод который я сделал: во главу угла надо ставить стратегию.