Этический талант: беседа с психологом
Говардом Гарднером

РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОРПОРАЦИЙ не любят. Баснословные зарплаты топ-менеджеров, бесконечные сокращения штатов, скандалы в Enron, WorldCom, Hewlett-Packard привели к тому, что начальники, по определению, вызывают у людей самые недобрые чувства. Большинство участников опроса (72%), проведенного в 2005 году U.S. Roper, убеждены, что не бывает бизнеса без злоупотреблений. По данным Кэти Шиган, вице-президента нью-йоркского офиса GFK Roper Consulting, только 2% (в отличие от 3% в 2004 году) полагают, что руководители крупных компаний «заслуживают доверия». В то же время общественность все настойчивее требует, чтобы компании гуманнее относились к персоналу, заботились об окружающей среде и регионах, в которых работают.

«Сейчас бизнес-лидерам необходимо уделять особое внимание морали, если они хотят вернуть себе утраченное доверие клиентов и сотрудников», — убежден Говард Гарднер, профессор Высшей педагогической школы Гарвардского университета. Гарднер — известный психолог, он исследует закономерности познания и обучения. Но свою главную задачу видит в том, чтобы понять, как же у человека развивается нравственное начало. В программной книге «Структура разума: теория множественного интеллекта», впервые изданной в 1983 году, он изложил теорию, согласно которой не бывает единого интеллекта, скорее можно говорить об отдельных способностях: вербально-лингвистических, логико-математических, пространственных, моторно-двигательных, музыкальных, межличностных и внутриличностных. В общем, эта теория получила широкое признание в педагогическом сообществе, и теперь учителя стараются учитывать склад ума своих учеников.

Наблюдая за тем, как преподаватели претворяют в жизнь его идеи, Гарднер неожиданно столкнулся с нравственной проблемой. Он не раз слышал высказывания в том духе, что некоторые способности «не свойственны» тем или иным расовым и этническим группам. Ученый счел своим моральным долгом публично заявить, что его выводы толкуются превратно. А позже, когда он начал читать в Гарварде курс «Разум, мозг и образование», он все чаще стал задумываться над тем, что, скажем, генетическое тестирование тоже связано с этическими проблемами. Нужно ли, например, сообщать родителям про обнаруженные у ребенка психические отклонения, тем более если их невозможно скорректировать существующими методами?

Свои открытия, касающиеся нравственного начала, Гарднер сделал на основе многолетних исследований работы специалистов. С 1995 года сам ученый и научные группы четырех университетов изучали, почему люди стараются хорошо делать свою работу, соблюдая при этом нравственные нормы. Имелся в виду квалифицированный, значимый для общества труд. Кроме того, исследователи наблюдали, как различные факторы, связанные с культурой, экономикой, технологией, мешали выполнению такой работы или негативно сказывались на ее результатах. В своей новой книге «Five Minds for the Future» Гарднер размышляет над тем, что способствует формированию нравственных установок. В беседе со старшим редактором HBR Бронуин Фрайер Гарднер говорил о том, как руководители могли бы усилить нравственные императивы — личные и своей организации.

Что такое нравственность?

Если представить себе мышление как набор способностей к познанию, то легко увидеть, что постижение нравственности отличается от остальных. Нравственность особенно важно развивать, если мы желаем добра себе, своим близким и человечеству в целом. Первый тип способностей — навыки дисциплины — мы приобретаем благодаря систематическим занятиям в школе. Со временем мы становимся специалистами в той или иной области — или сразу в нескольких. Это может быть музыка, стоматология, бухгалтерское дело, строительство и т.д. Второй тип — синтетическое мышление: оно «включается», когда надо рассмотреть широкий круг источников информации, отобрать самое важное и связать данные так, чтобы картина стала ясна и самому человеку, и всем остальным (см. статью «Лидер-синтезатор» в рубрике «Революционные идеи 2006», «Harvard Business Review — Россия», март 2006). Третий тип способностей — творческие. Если у нас развито творческое начало, то мы генерируем новые идеи и делаем открытия. Все эти три вида способностей по-прежнему ценятся так же высоко, как и раньше.

Способности четвертого типа— умение уважать других, воспринимать чужое мнение, понимать окружающих и выстраивать с ними отношения — не так явно связаны с познанием, как предыдущие три. Такому человеку интересны люди самых разных типов, ему нравится взаимодействовать с ними. Он не то чтобы склонен к всепрощению, но строит отношения на доверии.

Для человека нравственного понятие «уважение к другим» становится более широким и отвлеченным. Он спрашивает себя: «Каким человеком, работником, гражданином я хочу быть? Каким стал бы мир, если бы все люди моей профессии смотрели бы на мир так же, как я, или все делали бы то же, что и я?»

Мы полагаем, что человек, уважающий других, нравственен, и наоборот, поэтому важно четко понимать, чем нравственное начало отличается от уважения. Думаю, можно уважать других и не осознавая, за что. В детстве мы уважаем родителей, бабушек и дедушек — нас так воспитали. Но если мы следуем своим нравственным принципам, то раздвигаем рамки собственного личного опыта. Человек с сильным нравственным началом становится беспристрастным наблюдателем по отношению к коллективу, организации, согражданам, миру. И, возможно, ему придется пожертвовать своим уважением к кому-то, кто действует вопреки идеям, в правильность которых он верит как гражданин или специалист.

Нравственное начало явно выражено у «борцов за справедливость». Руководитель высшего звена, совершающий аморальный поступок, — явление не редкое, но подчиненные обычно закрывают глаза на его непорядочность: они боятся потерять работу или считают, что к начальникам вообще надо относиться с почтением. Не таков «борец за справедливость» — он шире смотрит на мир и на свою работу. Он возвышается над повседневной «суетой», потому что предан своему делу и своей профессии. Он поступает нравственно, даже если цена вопроса — его уважение к начальнику, а в конечном счете — работа и отношения с коллегами. Он способен на это, потому что его собственное сиюминутное благополучие представляется ему менее важным, чем моральные принципы, которыми он не может поступиться.

Создается впечатление, что нравственность в большей степени ориентирована на общество, чем дисциплина и синтетическое мышление, творческие способности и умение уважать других. Если это так, то как у нас развивается нравственность?

Нравственные установки закладываются в семье. Дети видят, любят ли родители свою работу, ведут ли себя честно, испытывают ли сомнения, принимают ли новое и т.д. Дети впитывают религиозные и политические ценности родителей. На подростков огромное влияние оказывают сверстники, особенно в Америке. И столь же сильно воздействуют на людей принятые в их кругу — и более широко в сообществе, к которому они принадлежат, — поведенческие нормы. Окружены ли заботой дети и пожилые люди? Предоставляет ли общество людям возможность участвовать в культурных и общественных мероприятиях?

У меня есть любимый пример нравственного сообщества — Реджио Эмилия, городок на севере Италии. В нем есть все, что нужно людям: превосходная сфера услуг, культурные блага, замечательные детские сады и ясли. Дети чувствуют, что о них заботятся. И когда они вырастают, то начинают заботиться о других — возвращают обществу то, что когда-то оно дало им. Они становятся хорошими работниками и хорошими гражданами. Работу, как правило, они выполняют честно — и в смысле качества, и в смысле нравственности. Иначе общество подвергает скомпрометировавшего себя работника остракизму, чтобы он не подрывал общественную мораль. И такой порядок держится: люди видят, что он им во благо.

Что мешает развитию нравственности?

К сожалению, даже если вас воспитали порядочным человеком, дурное поведение других может пошатнуть ваши моральные устои. Недавно Университет Дьюка провел исследование среди американских студентов, которые учатся по программе МВА: 56% опрошенных сказали, что пользуются на экзаменах шпаргалками, — это самый высокий показатель среди студентов магистратуры. Если все вокруг списывают, вы можете счесть, что только так можно добиться успеха, или станете пользоваться ими потому, что «все так делают». И вы начнете думать, что порядочное поведение — непозволительная роскошь. В 2004 году мы опубликовали результаты исследования, в ходе которого выяснили следующее. Молодые специалисты хотели бы работать честно, но считали, что цель оправдывает средства. Вот когда они выдвинутся, то, по их словам, ни за что не позволят себе преступать моральные нормы.

Если говорить о молодежи, которая приходит в бизнес сегодня, то искушение мухлевать возрастает. Время, в которое мы живем, заставляет организации и отдельных людей искать легкие пути, ставить на первое место свои интересы, не думать о том, как их поведение скажется на остальных. Ко всему прочему, многие усвоили взгляд Мильтона Фридмана: если позволить людям преследовать собственные интересы и не регулировать рыночные процессы, то общество чудесным образом вдруг станет нравственным и моральным. Я вовсе не подвергаю сомнению преимущества рыночной экономики. Но рынки аморальны; грань между заработком на незначительном понижении курса и валютным мошенничеством слишком хрупка. Хорошо сказал главный раввин Великобритании Джонатан Сакс: «Когда все хоть сколько-нибудь значимое можно купить и продать, когда можно легко отказаться от обязательств, потому что они нам уже не выгодны, когда спасения мы ищем в шоппинге, а голос пастыря нам заменяет реклама, когда ценность человека измеряется тем, сколько он зарабатывает и тратит, тогда получается, что рынок уничтожает ценности, от которых сам, по большому счету, и зависит». Доверие к бизнесу подорвано; люди сомневаются друг в друге. И кажется, что городок Реджио Эмилия существует в какой-то другой жизни.

То есть вы считаете, что бизнесменам сложнее следовать нравственным принципам, чем людям других профессий?

Да, потому что бизнес, строго говоря, не профессия и никогда ею не был. Формирование профессии происходило медленно и постепенно, и в процессе вырабатывались способы контроля и санкции по отношению к тем, кто нарушает правила. Специалисты, от врачей и юристов до инженеров и архитекторов, долго учатся и только потом получают право работать. Если их деятельность не соответствует нормам, профессиональное сообщество может изгнать их из своих рядов. Кроме того, овладение профессией предполагает контакт с наставником. Ординатор работает рядом с опытными врачами, отчасти они направляют его и в вопросах нравственности. В бизнесе же такой модели нет; вам не нужна лицензия на профессиональную деятельность. Вы должны делать деньги и не нарушать закон — большего от вас не требуется. Даже если вы приходите с бизнес с высокими личными нравственными принципами, с истинного пути легко сбиться, так как профессиональная этика не обусловлена традицией, а определяется ситуацией, деловым выбором.

Можно ли сказать, что недобросовестность «заразна»?

Конечно же, люди прислушиваются ко всему, что говорят руководители. А еще пристальнее они следят за тем, что делают их начальники и коллеги. Непорядочное поведение не только начальства, но и сослуживцев, которым все сходит с рук, дает людям моральное право — а то и вынуждает их — поступать так же. И наоборот, руководители, которые хранят верность нравственным принципам, своим примером поощряют подчиненных вести себя так же. Вспомним старую, но очень поучительную историю генерального директора Johnson & Johnson Джеймса Берка. Когда во время паники 1980-х годов (тогда умерло несколько человек, принимавших болеутоляющий и жаропонижающий препарат тайленол производства Johnson & Johnson; расследование показало, что компания была ни при чем) Берк изъял из продажи весь тайленол — он подал тем самым пример нравственного поведения. В конце концов компания выиграла. Спустя четверть века у Johnson & Johnson по-прежнему самая высокая репутация среди крупных корпораций. Сотрудничают или враждуют различные группы интересов? Уверены ли люди, которым подражают остальные, что их позиция нравственна? Это имеет огромное значение. Когда все стремятся к общей цели, легче работать честно. Скажем, наши исследования конца 1990-х показали, что в то время в Соединенных Штатах самые благоприятные условия сложились для генетиков: все тогда были озабочены улучшением

здоровья и увеличением продолжительности жизни. А вот журналистам сложнее было качественно выполнять свою работу и объективно освещать важные события — общество жаждало сенсаций, а издатели хотели зарабатывать на рекламе и избегать конфликтов.

Стало быть, лучшая проверка на моральную устойчивость — сложные обстоятельства.

Если вы руководитель, то ваш самый надежный ориентир — благо организации. Это и должно быть главнейшим приоритетом. Когда все идет гладко, соблюдать моральные стандарты легко: не нужно ничем жертвовать ради принципов. Но когда обстоятельства давят на вас, все зависит от вашей порядочности и стойкости. Быть нравственным значит не обманывать себя и других. Я бы советовал время от времени смотреть на себя в зеркало — спрашивать, одобряете ли вы сами свои поступки. Еще я считаю, что лучше всего работают те, кто дает себе труд задуматься о своей миссии в широком смысле слова. Есть потрясающая история — возможно, правда, легенда — о Джеймсе Брайане Конанте, американском химике, который в 1933—1953 годах был президентом Гарвардского университета.

Когда ему предложили этот пост, он сказал: «С удовольствием, но только я не могу ходить на работу по средам, так как должен ездить в Вашингтон». Условие приняли. На самом деле никуда он по средам не ездил; просто ему нужно было время, чтобы побыть в тишине и почитать. Он полагал, что хотя бы день в неделю необходимо проводить наедине со своими мыслями. И это должны уметь все руководители — отстраниться, поразмышлять о сути своей работы, продумать новые деловые проекты или распутать рабочую проблему. Заставить нас посмотреть новыми глазами на себя может встреча с ярким человеком или какое-то событие — это то, что я называю «положительной прививкой». Аарон Фейерштейн, владелец текстильной компании Malden Mills, платил рабочим даже после того, как сгорела его фабрика. Вдохновляясь его поступком, руководители могли бы тоже сделать для своих служащих что-нибудь полезное — скажем, позволить им поучиться тому, чему они бы хотели. Есть еще один тип «прививки» — противовирусной: когда мы учимся на чужих ошибках. Когда после скандала с Enron обанкротилась Arthur Andersen, руководители других аудиторских компаний серьезно задумались о своих методах работы.

Но все мы склонны к самообману. Каждому нужен какой-то более точный «камертон», нежели он сам.

Да, и потому важно обращаться за помощью к другим людям, знающим и честным. Вот вам, к примеру, два ценных советчика. Первый — ваша мать («Что бы она подумала, если бы узнала, что я делаю?»), второй — пресса. Майкл Хэкворт, соучредитель и председатель Cirrus Logic, говорит, что никогда не сделает того, о чем ему неловко было бы читать в газете. И даже если акции временно падают в цене, он твердо знает, что по большому счету люди доверяют только тем, кто играет честно.

В идеале главе компании нужны три типа советчиков — людей, готовых говорить правду. Во-первых, доверенное лицо в самой организации. Во-вторых, человек, не имеющий к ней никакого отношения, лучше всего — старый друг. В-третьих, независимый совет директоров. Если вы на самом деле слушаете, что говорят эти люди, и действуете, учитывая их мнение, вы не собьетесь с пути. У Джорджа Буша-младшего не было такого честного «зеркала» — или он редко в него смотрелся. А вот Франклин Рузвельт ценил советы людей, которым доверял, и как президент сделал для своей страны гораздо больше.

Как компаниям, нанимая или продвигая сотрудников, «отделять зерна от плевел»?

Лучше было бы принимать в бизнес-школы студентов, которым не придет в голову списывать на экзаменах, чем рассчитывать, что годам к тридцати, встав на ноги, беспринципный человек вдруг явит всем пример ответственного поведения. И все-таки ничто не заменит конфиденциальных устных рекомендаций людей, которые хорошо знают кандидата и могут честно о нем рассказать. Я не доверяю ни письменному отзыву, ни результатам психологических тестов. И от одного интервью нет проку. Как говорит один мой коллега, «нужно десять ланчей». Думаю, что так оно и есть.

Я бы еще спросил молодого человека про его наставников. Судя по нашим исследованиям, молодым специалистам не хватает плодотворного общения с руководителями высшего звена, к которым они относились бы как к своим учителям. А вот состоявшиеся профессионалы рассказывали о том, какую важную роль сыграли в их жизни наставники. Поэтому я бы спросил: «Кто повлиял на ваши представления о нравственности, о том, каким должен быть моральный климат в организации?» До сих пор мы недооценивали такие факторы, как отсутствие наставников или влияние «антинаставников» — людей, которые подавали пример недоброжелательного отношения к сотрудникам или же вели себя так, что никому не хотелось быть похожими на них. Негативный пример порой более заразителен, чем мы думаем. И, конечно, надо обращать внимание на то, какие качества человек ценит, а какие не одобряет. Иногда можно услышать что-то совершенно непостижимое.

А если вы считаете, что должны сказать правду вышестоящим? Как вы готовите себя к этому?

Высокое положение и зрелость очень обязывают. Вы должны следить за тем, как ведут себя коллеги, и при необходимости призывать их к порядку. Как сказал в семнадцатом веке Жан Батист Мольер: «Мы несем ответственность не только за то, что делаем, но и за то, чего не делаем».

Противостоять недостойному поведению совсем не просто. Но вы не можете стоять в стороне, если хотите, чтобы ваша организация — будь то компания из списка Fortune 500 или малый «семейный» бизнес — стала сильной. Вам будет проще, если вы будете помнить о том, что действуете правильно и во благо организации. И еще: никогда не доводите дело до крайностей. Как только вы — или другие — замечаете самые первые тревожные сигналы, сразу же реагируйте на них, но не обвиняйте, а приводите факты. На первый раз поговорите с человеком мягко и доброжелательно, дайте ему совет. Но если он снова оступится, у вас будет полное право пойти на решительные меры.

А высказать правду вышестоящему… Если это невозможно, значит, вы работаете не в той организации. Полезно, конечно, поговорить с другими, чтобы понять, не обманываетесь ли вы в своих впечатлениях. Но если рабочее место или хорошее отношение начальства для вас дороже нравственных принципов, значит, вы плохой работник и тем более не профессионал. Вы раб. К счастью, у большинства людей есть возможность сменить место работы — по крайней мере, в Соединенных Штатах.

И наконец, решите, на чьей вы стороне. Есть столько разных способов изменить этот мир! И к лучшему, и к худшему. Можно делать жизнь краше, а можно ввергнуть мир в нищету, болезни, экологическую катастрофу — и даже ядерную войну. И если от вас хотя бы отчасти зависит исход дела, вы просто обязаны все сделать правильно — ради самого себя, своих потомков, своих сотрудников, своей страны и всего человечества.