Вашей репутации ничто
не угрожает?

Руководители знают, сколь дорого доброе имя для организации. Чем выше репутация компании, тем охотнее идут в нее квалифицированные специалисты, тем лучше, по мнению потребителей, ее продукты и услуги, а значит, они готовы платить за них больше. У «хороших» фирм самые преданные клиенты: они больше покупают ее товаров и чаще пользуются ее услугами. Считается, что у таких организаций стабильные доходы и им обеспечен устойчивый рост, поэтому у них выше, чем у конкурентов, отношение цены акции к доходу, аналитики выше оценивают их рыночную стоимость и им дешевле обходится привлечение капитала. Более того, сейчас 70—80% рыночной стоимости компаний приходится на нематериальные активы — брэнд, ноу-хау, репутацию, поэтому они особенно чувствительны ко всему, что может бросить на них тень.

Тем не менее редко компании заботятся о своей репутации: чаще всего они машут кулаками после драки, стараясь свести к минимуму уже причиненный ущерб. Это не профилактика, а лечение. В своей статье мы рассказываем о том, как заранее выявить и устранить опасность для репутации фирмы, объясняем, от каких факторов зависит степень риска, и показываем, как можно довольно точно их оценить и нейтрализовать. Надеемся, что наша методика поможет руководителям выявлять существующие и потенциальные угрозы, понимать, так ли велик риск, чтобы срочно принимать меры, или можно до поры до времени не обращать на него внимание и продолжать спокойно работать.

Нынешнее положение дел

Регулирующие органы, отраслевые группы, консалтинговые фирмы и отдельные компании за долгие годы разработали принципы оценки и методы нейтрализации рисков в самых разных сферах. Теперь организации стараются оградить свой бизнес от возможных колебаний цен на сырье, сбоев в цепочках поставок и системах контроля, политической нестабильности, стихийных бедствий и т.д. Но защищать свое имя они не умеют, ведь нет даже договоренности относительно того, как определять и измерять репутационные риски.

В 2004 году Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) выпустил 135-страничный документ «Управление рисками организации: интегрированный подход». (Названная по имени своего председателя Джеймса Тредуэя, бывшего члена Комиссии по ценным бумагам и биржам, эта организация, в которую вошли специалисты по бухгалтерскому учету и финансам, была образована в 1985 году для разработки рекомендации по предотвращению мошенничества в отчетности и в 1992 году предложила «Интегрированную концепцию внутреннего контроля».) Хотя в руководстве 2004 года перечислены практически все разновидности рисков, в нем нет ни слова об угрозах для репутации компаний.

Ничего не говорится по этому поводу и в новом международном Соглашении по капиталу (New Basel Capital Accord), иначе Базель-II (первое издание — 2004 год, дополнения — 2005-го). Разработанная Базельским комитетом по банковскому надзору (в него входят представители центральных банков и регулирующих банковских организаций из 13 стран, и он тесно взаимодействует со всеми основными международными финансовыми организациями) «Международная конвергенция измерения капитала и стандартов капитала: новые подходы» излагает стратегию риск-менеджмента в банковской системе и основные принципы расчета кредитного, рыночного и операционного рисков, методы управления ими и расчета достаточности капитала. Операционный риск определяется в документе как «риск убытка в результате неадекватных, а также ошибочных внутренних процессов, действий сотрудников и систем или внешних событий. Это определение включает юридический риск, но исключает стратегический и репутационный риски». Большинство специалистов объясняет такое «пренебрежение» прежде всего тем, что эти риски трудно учитывать при оценке достаточности собственного капитала.

Общих стандартов, касающихся репутационных рисков, нет, и даже опытные компании плохо понимают, как заботиться о своей репутации. Об обычном отношении к проблеме свидетельствует пример крупной американской фармацевтической корпорации. У нее есть система управления рисками — операционными, финансовыми, связанными с внешними событиями, такими как стихийные бедствия. Здесь руководствуются документами COSO, и работу курирует вице-президент фирмы. Никто, однако, не занимается проблемой репутационных рисков в целом, о ней вспоминают лишь время от времени, причем на уровне отдельных подразделений и в связи с каким-то конкретным продуктом. Всплывает эта тема, когда руководство принимает важные стратегические решения вроде приобретения новых активов. (При проведении их контрольной экспертизы компания оценивает факторы, которые могут нанести ущерб ее репутации. Речь идет о возможных судебных исках, ненадежных процедурах тестирования продукции и возможных претензиях к производителю, неотлаженных системах распознавания махинаций менеджмента.) Вице-президент по управлению рисками говорит, что защита имени компании не входит в его компетенцию. Кто же тогда отвечает за этот риск? Генеральный директор, считает вице-президент. Система реагирования на кризисные ситуации находится в ведении главы компании, и именно он в конечном счете несет ответственность за все, что может запятнать репутацию его организации. Как мы уже сказали, подобное положение дел характерно почти для всех корпораций. Большинство крупных и средних компаний составляют планы по урегулированию непредвиденных осложнений, и только. Но как бы ни были важны эти планы, они вовсе не свидетельствуют о способности компаний защищать свое имя. Если вы знаете, как оказать первую помощь, это вовсе не значит, что вы ведете здоровый образ жизни.

Факторы угрозы для репутации

Степень уязвимости репутации компании зависит от трех факторов: во-первых, от ее «заслуженности», от того, насколько ее респектабельный имидж соответствует истинному положению дел; во-вторых, от способности компании оправдывать ожидания общества и тем самым увеличивать или сокращать (что менее вероятно) этот разрыв между желаемым и действительным; в-третьих, от координации работы и решений различных подразделений компании.

Несоответствие репутации компании реальному положению дел в ней. Создание репутации начинается с понимания серьезности проблемы. Деловую репутацию формируют все, кто каким-либо образом связан с компанией: инвесторы, клиенты, поставщики, государственные чиновники, политики, сотрудники общественных организации, жители регионов, в которых она ведет бизнес. Ее оценивают по самым разным параметрам: качеству продукции и обслуживания клиентов, системе управления, отношению к сотрудникам, интеллектуальным ресурсам, состоянию финансов, вниманию к экологическим и социальным вопросам. Высокое общественное признание получает та компания, у которой слова не расходятся с делом.

Репутация компании не обязательно отражает ее истинный облик, она может быть лучше или хуже. Если лучше — это опасно: рано или поздно обман раскроется и имени компании будет нанесен удар. Энергетический гигант BP познал это на себе. Старейшая нефтяная компания подчеркивает свое ответственное отношение к окружающей среде. Именно поэтому она провела широкую рекламную акцию, целью которой было изменить к себе отношение общественности и донести до нее, что компания разрабатывает альтернативные источники энергии, а аббревиатура ВР не означает British Petroleum («Британская нефть»): ее следует понимать как Beyond Petroleum («Больше, чем просто нефть»). Но серьезные аварии последних двух лет наводят на мысль, что ВР мало чем отличается от остальных нефтяных компаний (см. врезку « Падение репутации ВР»). Например, в марте 2005 года произошел взрыв на нефтезаводе ВР в Тексас-сити. Тогда в пожаре 15 человек погибли, а 170 получили ранения. Годом позже из-за коррозии трубопровода случилась крупная авария на газонефтяном месторождении Прадхо-Бей на Аляске; после этого в августе 2006 года компания сократила объемы добычи. Руководство ВР свалило всю вину на эксплуатационные службы, но следствие показало, что не меньшую роль сыграло и стремление компании снизить себестоимость добычи, сократив расходы на замену устаревшего оборудования. Вывод о том, что основной причиной аварии могла быть плохая организация контроля и ремонтно-профилактических работ, был сделан на основании опроса сотрудников и отчетов самой компании. Кроме того, как выяснилось, руководство не реагировало должным образом на сигналы о вероятной коррозии нефтепровода. Эти и другие события широко обсуждались в прессе и нанесли ущерб репутации BP.

Как мы уже говорили, пытаясь выдать видимое за действительное, компания оказывается в весьма уязвимом положении. Чтобы ее не обвинили в обмане, компании нужно либо выполнять все свои обещания и оправдывать возлагаемые на нее надежды, либо более трезво оценивать свои силы и не сулить золотые горы, вводя людей в заблуждение. Но беда в том, что менеджеры могут подтасовать данные и скрыть самые явные прорехи. Например, несоответствие заявленных и реальных финансовых показателей заставляет их манипулировать с финансовыми отчетами. В эту ловушку попало немало известных корпораций — Enron, Computer Associates, Rite Aid, Tyco, WorldCom и Xerox.

Конечно, не каждой компании, которая работает честно, удается завоевать доверие финансовых или иных кругов, особенно если репутация сильно пострадала из-за нападок отдельных групп интересов или однобокого освещения ее деятельности в СМИ. Даже если компания действительно стремится урегулировать проблему, из-за которой ей предъявляли претензии, трудно убедить общество в искренности своих намерений и в готовности исправиться. Например, General Motors, Ford и Chrysler так усовершенствовали свои автомобили, что к 2001 году они почти не уступали по качеству японским. Тем не менее потребители по-прежнему скептически воспринимают американские машины.

Обидно, когда тебя не оценивают по заслугам, когда смотрят на тебя как на провинившегося двоечника, не замечают твоих успехов. У многих опускаются руки: нет так нет, насильно мил не будешь. Но руководители, как бы ни было тяжело, должны бороться за репутацию компании до конца — и наводя порядок в отчетности, и поддерживая более тесные отношения со СМИ. Это их профессиональная обязанность — следить за тем, чтобы компания выполняла свои обещания и защищала свою репутацию, и она так же важна, как и обязанность улучшать ее работу. Ведь акционерная стоимость компании зависит не только от показателей эффективности, но и от репутации.

Изменение общественных настроений и ожиданий. Изменение представлений общества — еще одна важная составляющая репутационного риска. Когда изменяются ожидания, а компания, не обращая на это внимания, работает по-старому, она рискует настроить против себя общественное мнение.

В какой-то момент привычные методы работы начинают казаться слишком громоздкими и неэффективными, а то и этически сомнительными — подобных примеров множество. До начала 1990-х в Японии практически не было враждебных поглощений. Отчасти это объяснялось тем, что каждая компания, входящая в состав крупной финансово-промышленной группы кейрецу, владеет небольшой долей собственности во всех других предприятиях группы, и это ослабляло позиции остальных акционеров. Последние 10—15 лет кейрецу теряют былую мощь, акционеры, наоборот, приобретают все больше прав, и в прессе все чаще появляются сообщения о поглощениях. А вот другие примеры. В США теперь

считается недопустимым, чтобы аналитики брокерских фирм участвовали как консультанты в инвестиционно-банковских сделках. Брокерам запрещено получать комиссионные от андеррайтеров страховых соглашений — ведь в таком случае брокеры оказываются заинтересованной стороной, а потому составляют условия не в пользу своих клиентов, а к выгоде андеррайтеров. Главы компаний уже не могут вводить в состав совета директоров своих друзей в качестве «независимых директоров», а бухгалтеры — равномерно распределять расходы по кварталам и подгонять под них расходы. Со временем изменяются и представления людей. Например, теперь жители развитых стран считают, что промышленные предприятия должны сделать все от них зависящее и свести к минимуму (а то и к нулю) загрязнение окружающей среды. Появление новых технологий или принятие ведущими организациями новых принципов корпоративной политики тоже может довольно быстро изменить настроения и ожидания общества, и компании, которые не желают работать по-новому, рискуют подмочить свою репутацию. Скажем, концепция «эковоображения», принятая в 2005 году корпорацией General Electric, поднимает планку для других. GE собирается вдвое увеличить финансирование разработок чистых технологий, выпускать вдвое больше экологически чистой продукции и сократить выбросы парниковых газов.

Конечно, ожидания разных групп интересов могут сильно различаться, из-за чего особенно трудно определить оптимальные нормы. Когда компания GlaxoSmithKline начала разрабатывать антиретровирусные препараты для борьбы со СПИДом, ее репутация как передового научного-исследовательского центра заметно укрепилась, что очень радовало акционеров. Поначалу они поддержали компанию, когда она возглавила группу фармацевтических корпораций, предъявивших судебный иск правительству ЮАР. (В 1997 году страна приняла закон, разрешавший производить и продавать в стране дешевые аналоги известных запатентованных препаратов, в том числе лекарств GSK от СПИДа). Но в 2001 году акционеры GSK развернулись на 180 градусов. Это была реакция на кампанию, поднятую общественными организациями, и на публикации о судебном процессе, в которых GSK и ее «приспешников» обвиняли в алчности и аморальности, в том, что их заботят лишь прибыли, а не жизни миллионов людей, которые не могут купить дорогие лекарства. Видя, как резко падает ее репутация, GSK пошла на попятную: предоставила одной южноафриканской компании бесплатную лицензию на производство непатентованных вариантов своих лекарств. Но дурная слава о ней уже пошла по миру.

Иногда должно произойти что-то из ряда вон выходящее, чтобы обнажились подспудные проблемы. Пример тому — выяснение того, насколько внятно и полно компания Merck указала на побочные эффекты своего болеутоляющего средства Vioxx: как оказалось, длительный прием препарата мог спровоцировать сердечный приступ или инсульт. Компании предъявили более тысячи судебных исков, и лекарство было отозвано с рынка в 2004 году. После громкой дискуссии у пациентов и врачей появилась надежда, что впредь фармацевтические компании будут более подробно анализировать и освещать результаты клинических испытаний, рассказывать о том, как то или иное лекарство «показало» себя после того, как с одобрения регулирующих органов стало широко продаваться на рынке.

Когда разгораются подобные скандалы, компании отрицают свою вину (которую на них возлагают суды или средства массовой информации) и оправдываются тем, что просто-напросто появились новые правила игры. Но на самом деле чаще всего в происходящем виноваты они сами: вовремя не заметили, как изменились ожидания общества или недооценили важность новых настроений.

Кроме того, компании часто не учитывают, что в разных регионах и странах люди могут по-разному воспринимать их продукцию. Например, европейцы с подозрением относятся к генетически измененным продуктам, но это, судя по всему, оказалось полной неожиданностью для агрохимического гиганта Monsanto (он производит средства защиты растений и семян, а также занимается научными разработками в области биотехнологии, генетики и селекции растений, в том числе генетически модифицированных). Легкомыслие дорого стоило Monsanto.

Слабая координация решений. Компания подвергает свою репутацию немалому риску и в том случае, если отдельные ее подразделения или службы принимают решения, не обсуждая их с остальными. Часто выясняется, что они берут на себя невыполнимые обязательства — сами справиться не в силах, и другие подразделения не могут им помочь. Приведем классический пример. Отдел распространения софтверной компании начинает широкую рекламу нового продукта, хотя программисты еще не закончили работу. Компания оказывается перед выбором: запустить в продажу не доведенную до ума программу или подождать и вывести ее на рынок позже обещанного срока.

Подставляет под удар свою репутацию компания и в том случае, если не вовремя принимает решение, которое может не понравиться многим. Именно это произошло в 2003 году с American Airlines. Руководство компании объявило о сокращении заработной платы: эта мера позволила бы урезать операционные расходы и избежать банкротства. Начались долгие и трудные переговоры с профсоюзами, и, когда наконец стороны пришли к согласию, стало известно, что еще во время переговоров совет директоров втайне от профсоюзов перечислил большую сумму денег в специальный пенсионный фонд для руководства — в отличие от пенсионного фонда для рядовых сотрудников, он был защищен от ликвидации в случае банкротства. Ничего не знали профсоюзы и про крупные бонусы, которые было решено предоставить топ-менеджерам, чтобы они не ушли из компании. Когда же правда вскрылась, профсоюзы отказались от достигнутых договоренностей. Руководству пришлось начать новые переговоры, а гендиректору Дональду Карти — расстаться с должностью. Если подразделения и службы живут изолированно и не сотрудничают друг с другом, компания не может чутко реагировать на изменение общественных настроений. Почти во всех преуспевающих компаниях разные отделы не только изучают ожидания различных групп интересов, но и стараются воздействовать на них. Отдел по связям с инвесторами узнает, что интересует аналитиков и инвесторов, и формирует их ожидания; маркетологи проводят исследования среди потребителей; рекламная служба выясняет, через какие СМИ и в какой форме лучше всего продвигать продукт; кадровики выясняют настроения сотрудников компании; отдел коммуникаций отслеживает информацию в СМИ и размещает свои материалы; группа, в ведении которой находятся вопросы социальной ответственности, поддерживает контакты с общественными организациями, а юридический отдел отслеживает появление или подготовку новых законов. Все эти меры важны для поддержания репутации компании и защиты ее от возможных рисков. Но обычно перечисленные отделы не делятся информацией друг с другом и не координируют свои действия, часто потому, что в компании нет человека, который бы занимался только координацией.

В 2005 году Economist Intelligence Unit, исследуя эту проблему, задала 269 топ-менеджерам вопрос: кто в их компаниях управляет репутационными рисками? Большинство, 84%, ответило: генеральный директор. На деле это означает — никто. Конечно, именно глава компании несет ответственность за все, что творится в его организации, в том числе и за ее имидж. Но у него просто нет времени, чтобы координировать деятельность разных отделов, от которых зависит репутация компании.

Управление репутационными рисками

Эффективное управление репутационными рисками предполагает работу на пяти направлениях: изучение отношения к компании разных групп интересов, оценку реального положения дел в ней, преодоление разрыва между истинным состоянием и имиджем компании, исследование общественных настроений и их изменений, назначение ответственного за репутацию, который бы напрямую подчинялся генеральному директору.

Оценка репутации. Репутация — это нечто, что существует в нашем восприятии, следовательно, ее можно измерять, оценивать, в том числе количественно, по многим параметрам. Важно понять, например, что думают потребители о продукции компании и о ее деятельности в целом, как видится аналитикам ее финансовое положение. Как она выглядит в сравнении с конкурентами?

Оценивать репутацию компании можно по-разному: изучать прессу, мнение клиентов, сотрудников, инвесторов, глав ведущих предприятий отрасли, проводить опросы фокус-групп, анализировать общественные настроения. Все эти меры хороши, но особенно важно подробно анализировать материалы СМИ, потому что именно пресса формируют восприятие и ожидания разнообразных групп интересов.

Сейчас многие компании создают специальные службы, сотрудники которых изучают широкий спектр источников, включая газеты, журналы, телевидение, радио и блоги. Они изучают их по нескольким критериям: общее количество упоминаний в статьях или передачах, число публикаций по определенным темам, источники, авторы. Такой анализ, конечно, полезен, но он отражает лишь степень интереса СМИ к компании, но не характер — положительный, отрицательный или нейтральный — оценки ее деятельности; это отчасти связано с ограниченными возможностями компьютерных программ, которыми пользуются многие сотрудники, анализирующие прессу. Поэтому, например, они нередко пропускают материалы, в которых компания фигурирует, но не упоминается в заголовке или в начальных фразах.

Прежний принцип сбора информации из СМИ следует дополнить новой технологией «стратегического поиска». Она позволяет не только анализировать каждую строку той или иной публикации, но и рассматривать информацию об интересующей нас компании в контексте всех материалов, размещенных в ведущих СМИ (тех, которые задают тон освещения определенных тем, корпораций и конкретных представителей бизнеса). Поскольку репутация фирмы зависит в том числе от репутации ее конкурентов и отрасли в целом, в мониторинге очень важно обеспечить широкий контекст — отразить частотность упоминания компании и степень внимания к ней СМИ, выявить темы, которые особенно интересуют журналистов, определить тон — положительный или отрицательный — публикаций.

Как показало проведенное Media Tenor Institute for Media Analysis исследование, создание положительной репутации через СМИ зависит от нескольких факторов.

Во-первых, компании нужно почаще мелькать в публикациях и на экранах телевизоров и подольше оставаться в центре общественного внимания. Чтобы преодолеть так называемый порог узнаваемости, нужно набрать критическую массу материалов в ведущих СМИ, где компания просто бы упоминалась или где подробно рассказывалось бы о ней. Поток публикаций не должен прерываться, хотя его интенсивность может быть разной для разных компаний — это зависит от отрасли и страны, но не от величины предприятия.

Во-вторых, для создания хорошей репутации нужно, чтобы не менее 20% материалов в ведущих СМИ носили положительный характер, не более 10% — отрицательный, а остальные были бы нейтральными. Если СМИ уделяют пристальное внимание компании (то есть порог узнаваемости преодолен) и лестно отзываются о ней, то ее репутация выигрывает от появления хороших отзывов в прессе и отрицательные публикации ей не особенно страшны. Если же порог узнаваемости все же преодолен, но большинство СМИ настроено против компании, то появление отдельных благосклонных статей ей не поможет, а негативные сообщения о ее деятельности лишь подольют масла в огонь. Все компании, как крупные, так и небольшие, должны поощрять внимание СМИ к себе. Даже если маленькая компания завоевала очень прочную репутацию у немногочисленных ключевых инвесторов или заказчиков, но о ней мало кто знает, это опасно — ведь и при наступлении кризисной ситуации СМИ будут редко писать о ней, а значит, новые заказчики вряд ли станут прибегать к ее услугам.

Репутация корпорации подвергается опасности, и когда СМИ однобоко, хотя бы и очень благожелательно, пишут о компании — освещая отдельные темы вроде уровня заработной платы или личности генерального директора. Любая неприятная новость, даже самая незначительная, может больно ударить по имиджу компании. Если же СМИ положительно оценивают ее в целом, то о мелких огрехах все вскоре забывают.

В-третьих, руководство компании может влиять на соотношение положительных, отрицательных и нейтральных статей и добиваться оптимальной доли ее «собственного голоса» среди материалов о ней в ведущих СМИ, то есть процента публикаций, в которых приводится мнение специалистов фирмы или ссылки на предоставленную ею информацию. Исследование Media Tenor показывает, что доля «собственно-

го голоса» среди всех материалов о компании должна быть не меньше 35%, чтобы в «мирное» время свести к минимуму количество отрицательных статей. Поэтому нужно поддерживать тесные отношения с журналистами и завоевать их доверие. От этой дружбы компания больше всего выигрывает в случае кризиса, когда ей особенно важно изложить свою точку зрения на происходящее. В такие моменты доля «собственного голоса» должна возрасти не меньше чем до 50%, только тогда удастся уменьшить напор критики в СМИ. Скандал вокруг препарата Vioxx и испытания, через которые прошла компания Merck, показывают, к каким последствиям может привести легкомысленное отношение к СМИ (см. врезку «Merck: когда пишут мало, это тоже плохо»).

Оценка реального положения дел. Далее компания должна объективно оценивать, насколько ее деятельность и успехи оправдывают ожидания различных групп интересов. Докопаться до истины трудно по трем причинам. Во-первых, руководители разных уровней — начальники подразделений и функциональных служб, топ-менеджеры из центрального офиса — невольно переоценивают и свои силы, и возможности корпорации. Во-вторых, начальники почему-то считают, что у их фирмы хорошая репутация, если ничто не свидетельствует об обратном, хотя на самом деле о компании вообще мало что известно и ее никто не принимает во внимание. И в-третьих, нельзя полностью доверять заявленным планам, ведь они принимаются с оглядкой на рынок: иногда выгодно обещать поменьше, чтобы не порождать ненужных

ожиданий и наверняка достичь намеченного; а порой, наоборот, подразделения ставят планку повыше, чтобы смелыми планами произвести впечатление на вышестоящее начальство или на рынок.

Оценивать состояние компании нужно так же, как и репутацию: по возможности количественно, максимально объективно и полно, с учетом контекста и положения дел у конкурентов. Например, мы бы не советовали компании, которая хочет поднять производительность на новый уровень, устанавливая плановые показатели, ориентироваться на цифры предыдущего года, если ее конкуренты уже вышли на более высокий уровень. Вряд ли кто-то еще не усвоил, как важно сравнивать финансовые и биржевые показатели с показателями конкурентов или ведущих компаний и так же оценивать свои производственные процессы. Однако в разных фирмах данные для сравнительного анализа могут сильно различаться степенью сложности и детализации, точностью и надежностью. Например, может ошибиться сотрудник, который вручную переносит множество данных с бумажных носителей в электронные таблицы, или конкуренты могут предоставлять некорректную информацию о себе, что выявить очень трудно. Скажем, одна компания зачисляет проданные с товаром гарантийные талоны в статью доходов, а другая нет.

Некоторые новые компьютерные программы облегчают решение этих проблем. Прежде всего речь идет о XBRL — «Расширяемом языке деловой отчетности». Созданная на основе XML, «Расширяемого языка разметки», эта программа позволяет помечать тегами каждую единицу информации в финансовом отчете так, чтобы ее было просто перенести в аналитические программы. Теги есть, например, во многих сборниках нормативных актов, касающихся принятых в США принципов бухгалтерской отчетности. Программа для составления финансовых отчетов в XBRL уже есть на рынке — ее можно приобрести, например, в EDGAR Online, но пока еще эти разработки имеют ограничения. Необходимо создавать специальные классификации для конкретных экономических отраслей; программное обеспечение для выгрузки и анализа данных XBRL пока еще находится на ранней стадии развития, а в электронной базе данных EDGAR Online (она предоставляет инвесторам и аналитикам услуги по прямому доступу к финансовой информации примерно 12 тысяч акционерных компаний) значатся только те европейские компании, акции которых торгуются на биржах США (хотя существует классификация XBRL для международных стандартов финансовой отчетности, применяемых всеми членами Европейского Союза и рядом других стран). Кристофер Кокс, председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам США, преисполнен решимости «приучить» к XBRL как можно больше компаний. В сентябре 2006 года он заявил, что его Комиссия намерена потратить $54 млн на модернизацию программы: в результате усовершенствованная система даст пользователям «широкие возможности для поиска данных в реальном времени». Среди прочего, компании смогут в интернете заполнять формы отчетности, предоставляемые Комиссии.

Еще один ценный инструмент управления репутационным риском — программное обеспечение для визуализации данных. Оно позволяет отразить основные показатели финансового положения компании и его операционной деятельности в виде графиков и диаграмм. Несмотря на появление этой технологии, многие компании всю информацию о своем бизнесе до сих пор представляют в таблицах с колонками цифр, и разобраться в них, отследить важнейшие аномалии и тенденции трудно даже умудренным многолетним опытом руководителям. Чтобы осмыслить эти «простыни», нужно потратить немало времени, поэтому естественно, что руководители в первую очередь обращают внимание на результаты основных бизнес-подразделений, хотя самую большую опасность для репутации компании часто представляют менее крупные подразделения — скажем, заграничный филиал, который прибегает к сомнительным методам, чтобы выйти на запланированные результаты (см. врезку «Схема выявления потенциальных рисков в фармацевтической компании»); на ней видно, как простая, но эффективная программа визуализации отражает годовые результаты работы разных отделений и показатели по определенным видам продукции).

Устранение расхождения между словом и делом. Когда фактическое состояние дел в компании не соответствует ее репутации, нужно срочно устранять это расхождение — налаживать более эффективные отношения с инвесторами и совершенствовать сферу корпоративных коммуникаций, в том числе осваивая описанные выше принципы сбора и анализа публикаций в СМИ. Если репутация незаслуженно высока, нужно либо «исправиться» — реформировать методы своей работы и добиться лучших показателей (что предпочтет большинство руководителей), либо показать различным группам интересов положение компании в истинном свете, чтобы они не обманывались на ее счет и не ждали от нее слишком многого. Важно трезво оценивать свои силы, ведь если несоответствие репутации и реальности велико, устранить его будет непросто, потребуется много времени. Кроме того, если заинтересованные стороны узнают о том, что их, мягко говоря, вводили в заблуждение, репутации компании будет нанесен огромный ущерб; в этом случае руководство должно серьезно подумать о том, чтобы понизить планку ожиданий, хотя негативную информацию для инвесторов следует подавать осторожно и дозированно.

Отслеживание изменяющихся настроений и ожиданий. Постоянно быть в курсе того, как изменяются взгляды людей и их ожидания, — задача нелегкая, но решаемая. Можно, например, регулярно проводить опросы сотрудников компании, ее клиентов, представителей других групп интересов, расспрашивать про то, что их волнует. Многие известные компании делают это, но редко кто решается на следующий шаг — выяснить, свидетельствуют ли полученные данные о несоответствии репутации и реальности или об усилении этого противоречия. Выявить политические, демографические и социальные тенденции, которые затрагивают репутацию и усугубляют создавшийся разрыв, помогут периодические опросы специалистов из разных областей. Чтобы вскрыть новые важные проблемы и выявить изменения в ожиданиях, можно использовать открытые вопросы. Полезно дополнять опросы групповыми и углубленными интервью, это позволит более глубоко понять причины и возможные последствия обнаруженных тенденций.

Обязательно нужно отслеживать деятельность общественных организаций, особенно тех, которые могут выбрать компанию в качестве мишени для критики. Мы имеем в виду «зеленых» и правозащитников, антиглобалистов, профсоюзы, которые поднимают вопросы заработной платы и условий труда. Лидеры бизнеса часто скептически относятся к подобным организациям: по их мнению, они вовсе не стремятся сотрудничать с компаниями ради достижения всеобщего блага. Но общественные движения и организации набирают силу, и с ними надо считаться. Более того, встречаться с их представителями и обсуждать с ними разные темы полезно хотя бы потому, что таким образом можно выявить проблемы, которые еще не попали в поле зрения компании.

Наконец, важно понимать, каким образом СМИ формируют общественное мнение. От того, какое внимание СМИ уделяют тому или иному вопросу, зависит, как и с какой скоростью изменятся представления людей и их ожидания. Скандал, связанный с тем, что некоторые компании задним

числом датировали фондовые опционы, разразился после того, как за эту тему ухватилась пресса. А резкое уменьшение количества публикаций о том, как страховые брокеры получали комиссионные от сотрудников страховых фирм, наоборот, отодвинуло на второй план весьма острую проблему. Это яркий пример влиятельности СМИ.

Назначение ответственного за репутацию. Оценка репутации и ее соответствия истинному положению дел в компании, отслеживание изменений в общественном мнении — большая работа. Генеральный директор должен поручить ее какому-то одному сотруднику. Самые подходящие кандидаты для этого — его заместитель по операционным вопросам, финансовый директор, а также главы служб, отвечающих за управление рисками, стратегическое планирование и внутренний аудит. Они пользуются доверием главы компании и контролируют часть ресурсов, необходимых для выполнения этой работы. В целом, к ней не стоит привлекать сотрудников, должностные обязанности и интересы которых

могут вступить в противоречие с новыми задачами. В эту категорию подпадают начальники отделов маркетинга или корпоративных коммуникаций, а также главный юрисконсульт — по роду своей работы он защищает интересы компании, а значит, у него часто складываются далеко не дружественные отношения с представителями разных групп интересов.

Человек, назначенный на эту должность, должен периодически докладывать правлению и совету директоров о самых опасных репутационных рисках и о способах их устранения. Дело генерального директора или совета директоров — определять степень серьезности угрозы и решать, что предпринимать. Кроме того, топ-менеджеры и совет директоров должны время от времени «инспектировать» методику управления репутационными рисками и предлагать меры по ее совершенствованию.

• • •

Наладить управление репутационными рисками можно довольно быстро, и это не требует больших денег. В большинстве крепких компаний эта система отчасти уже работает в отдельных подразделениях. Чтобы внедрить и освоить описанные выше инструменты, позволяющие отслеживать риски и разрабатывать ответные меры, достаточно шестизначной суммы — конкретно все зависит от размера компании и сложности ее бизнеса. Это скромные затраты, учитывая, что поставлено на карту.

Самое главное — правильно понять суть проблемы: признать, что репутационный риск — особая категория риска и что отвечать за него должен один руководитель. Именно он сможет понять, деятельность каких подразделений больше всего влияет на общую репутацию компании или подвергает ее опасности, усилить координацию между отделами и функциональными службами. Усовершенствование процесса принятия решений непременно положительно отразится на управлении компанией в целом.

Руководители любой компании часто слишком оптимистично смотрят на вещи и любят провозглашать бодрые лозунги. Они невольно проникаются доверием к тем, кто расточает похвалы их компании, и отмахиваются от критики в ее адрес. Но смотреть на мир и на свою организацию сквозь розовые очки — безответственно. Нужно стремиться к объективности: только если руководители умеют непредвзято оценивать происходящее, у компании появляется шанс завоевать репутацию, которой она заслуживает.

Падение репутации BP

Репутация фирмы во многом зависит от того, что о ней пишут СМИ. Изменение соотношения положительных и отрицательных публикаций о BP в ведущих изданиях Великобритании, Германии и США с января 2003-го по сентябрь 2006 года в конечном счете подорвало репутацию нефтяного гиганта. В 2003—2004 годах положительных статей было вдвое больше, чем отрицательных.

Но в 2005 году, после взрыва на заводе в Тексас-сити, сокращения рабочих мест в Европе и обвинений в налоговых махинациях в России это соотношение выровнялось. Наконец, в 2006 году, особенно после разлива нефти на Аляске из-за коррозии трубопровода, СМИ стали очень подробно освещать деятельность B P, причем, как правило, в весьма критическом тоне.

Merck: когда пишут мало, это тоже плохо

За полтора года до сентября 2004 года, когда после громкого скандала корпорации Merck пришлось отозвать с рынка препарат Vioxx, о ней писали так редко, что мало кто вообще знал про ее существование — она не преодолела порога узнаваемости. Причем на 27% положительных статей приходилось 28% отрицательных. Кроме того, лишь в 7% материалов

приводились высказывания представителей Merck. После истории с Vioxx количество публикаций возросло в три раза, но доля отрицательных возросла до 60%, а положительных — сократилась до 13%. Теперь компании трудно будет восстановить свою репутацию, тем более что доля ее «собственного голоса» в публикациях резко сократилась — до 5,5%.

Схема выявления потенциальных рисков в фармацевтической компании

Европейская фармацевтическая компания отслеживает репутационные риски с помощью диаграммы. Хотя доходы ее американских филиалов превышают запланированные, подразделение неврологических и болеутоляющих средств может сорвать план, поскольку плохо продается препарат Ibellance. В этой ситуации руководители компании должны заранее предупредить менеджеров американского филиала, что нельзя вздувать продажи, предпринимая сомнительные шаги вроде предоставления особых бонусов для сотрудников отдела продаж или врачей, которые выпишут пациентам Ibel-lance. Ведь такие меры всегда подрывают имидж компании. Если же продажи Ibellance к концу года вдруг резко пойдут вверх, то корпоративному руководству придется тщательно проверить работу филиала.