На пути к
корпоративной ответственности

В 1990-х годах правозащитники, возмущенные потогонной системой труда на фабриках — поставщиках Nike, ославили компанию на весь мир. Началось пристальное изучение ее деятельности, и любое нарушение воспринималось как наглядное доказательство безответственности и алчности компании.

Бизнес-модель Nike, основанная на глобальном аутсорсинге, — торговля высококлассными товарами, произведенными на рентабельных предприятиях поставщиков, — ничем не отличается от бизнес-модели множества компаний. Но из-за сильного давления правозащитников ей первой пришлось переосмыслить свое понимание корпоративной ответственности. В 1990-х годах Nike прошла трудный путь в этом направлении, и полученные ею уроки могут пригодиться другим.

Последние десять лет мне приходилось работать со многими глобальными корпорациями, в том числе с Nike. Я помогал им решать проблемы, которые возникают, если компания следует нормам ответственной деловой практики. Судя по моему опыту, все они проходят пять этапов, и на каждом меняется их отношение к корпоративной ответственности — оно становится все более взвешенным и зрелым. И еще я заметил, что одновременно тот же путь проходит и общество. Поэтому компании, которая хочет работать по-новому, нужно пристально следить за эволюцией представлений общества о роли и ответственности корпорации. Учитывая два эти фактора, она придет к тому, что я называю «формированием гражданской позиции» (более подробно об этом см. «Методика формирования гражданской позиции»).

Формирование гражданской позиции

Путь становления гражданской позиции тернист. Тем не менее, компании обычно проходят его в пять этапов.

«Мы не обязаны этим заниматься». На оборонительной стадии компания подвергается, часто неожиданно для себя, критике со стороны правозащитников, СМИ или даже основных групп интересов — потребителей, сотрудников и инвесторов. Оборону держат юристы компании и сотрудники отделов по работе с общественностью. Они либо отвергают сам факт нарушения, либо не признают того, что отрицательные последствия — результат работы компании. Вспомним позицию Royal Dutch/Shell в споре о выбросах парниковых газов. Корпорация долго не признавала своей вины за загрязнение окружающей среды, которое происходит из-за сгорания произведенных ею энергоносителей. Сегодня Royal Dutch/Shell отчасти изменила свое мнение по этому вопросу, но по-прежнему сопротивляется «зеленым»: она не несет ответственности за уже проданные продукты.

«Сделаем только то, что должны сделать». На стадии следования правилам становится ясно, что нужно принять новую корпоративную стратегию и придерживаться ее. Это расценивается как одна из издержек бизнеса: так компания создает стоимость, защищая свою репутацию и снижая риск судебных разбирательств. Например, еще недавно большинство компаний, работающих в пищевой промышленности, считало, что «здоровые» продукты — это те, в которых нет запрещенных «нездоровых» ингредиентов. В ответ на нападки активистов, уверенных, что детское питание Nestlé может представлять опасность (они утверждали, что в развивающихся странах женщины разводят сухую смесь зараженной водой), компания не стала проводить специальную программу и разъяснять молодым матерям принципы правильного питания детей, а ограничилась предупреждением об опасности использования грязной воды. Ту же тенденцию мы видим и в спорах по поводу ожирения: производители продуктов питания лишь следуют нормам закона, хотя общество ждет от них большего.

«Это же бизнес!» На управленческой стадии компания осознает, что проблему социальной ответственности не решить, просто соблюдая закон или налаживая связи с общественностью. И тогда ею начинают заниматься менеджеры, которые управляют основным бизнесом. Nike и другие ведущие производители одежды и обуви уже видят, что им будет трудно внедрить новые нормы труда на разбросанных по всему миру фабриках, пока они не изменят систему поощрения своих поставщиков, прогнозирования объема продаж и управления материально-техническим снабжением.

«Это дает нам конкурентное преимущество». На стратегической стадии компания понимает, что социально ответственный подход к бизнесу обеспечит ей долгосрочные конкурентные преимущества. Например, автомобилестроители осознают, что их будущее зависит от того, смогут ли они делать модели, безопасные с точки зрения экологии. Компании, работающие в пищевой промышленности, хотят изменить представление общества о том, как их продукты воздействуют на здоровье. А фармацевтические компании ищут такую бизнес-модель, которая позволила бы им одновременно способствовать и профилактике болезней.

«Мы должны заставить всех следовать нашему примеру». На последней, гражданской стадии компании выступают за коллективный ответ на тревоги общества (и эта позиция иногда прямо соответствует их стратегическим интересам). Скажем, Diageo и другие производители алкогольных напитков знают, что если по-прежнему будут руководствоваться обычными маркетинговыми соображениями, а не нормами корпоративной ответственности, то скоро падут жертвами ограничительного законодательства. Поэтому они уже проводят общественную кампанию за ответственное употребление алкоголя. А энергетические предприятия начинают бороться с тем, что правительства некоторых стран нерационально используют сверхприбыль от добычи нефти и газа. Они поддерживают выдвинутую Великобританией Инициативу по повышению прозрачности добывающих отраслей и призывают власти публиковать данные о совокупном доходе, полученном от добычи полезных ископаемых.

По мере осознания бизнесом своей ответственности перед обществом происходит и формирование гражданской позиции общества, которое меняет взгляды на многие важные для него вопросы.

Совсем недавно многие не видели в курении табака опасности для здоровья. И всего несколько лет назад причинами ожирения считались наследственность и неправильный образ жизни. В наши дни компании при найме на работу пожилых людей придерживаются закона, но больше ничего не делают для борьбы с дискриминацией этой категории граждан. Однако нынешние демографические сдвиги скоро заставят корпорации проявить инициативу в решении проблемы.

Трудность в том, чтобы предвидеть изменение отношения общества к тому или иному животрепещущему вопросу и адекватно реагировать на него. Это непростая задача, тем более что группы интересов предъявляют изменчивые и порой необоснованные требования. Например, правозащитники считают, что фармацевтическим компаниям следует снизить для неимущих цены на жизненно необходимые лекарства. Долгие годы фармацевтические компании утверждали, что из-за этого сократятся научные исследования. Но сейчас они уже рассматривают возможности поддерживать НИОКР и одновременно снижать цены в развивающихся странах, включать в бизнес-модели профилактику заболеваний.

Датская фармацевтическая компания Novo Nordisk разработала методику изучения общественного мнения по таким важнейшим для ее бизнеса вопросам, как эксперименты на животных, использование генетически модифицированных организмов и доступность лекарств. Эта методика подходит для любой компании (см. «Четыре стадии осмысления проблемы»).

Как правило, поначалу эти вопросы еще четко не сформулированы. Впервые они всплывают при взаимодействии компаний с представителями общественных движений, но постепенно начинают обсуждаться в кругу профессионалов и оказывать влияние на бизнес. А когда ведущие компании принимают на себя новые обязательства в социальной области, остальным остается лишь следовать их примеру, иначе они обрекают себя на неприятные последствия. В 1991 году компания Levi Strauss первой в своей отрасли стала заключать контракты только с компаниями, соблюдающими нормы охраны труда, а ее конкуренты тогда утверждали, что условия труда на чужих предприятиях — не их дело. В середине 1990-х учитывать в своей политике права человека стала Body Shop; основные компании отрасли считали, что это — утопия. Генеральный директор BP сэр Джон Браун в своем выступлении в Стэнфордской школе бизнеса признал, что его компания должна участвовать в решении проблемы глобального потепления. Все эти действия заставили бизнес изменить отношение к своим обязательствам перед обществом.

Как Nike «просто сделала это»

История Nike показывает, как сложно, управляя корпорацией, учитывать интересы общества. Без сомнения, в свое время Nike допускала грубейшие ошибки. Но, получив суровый урок, она многое делает для улучшения условий труда на фабриках поставщиков и развития социальной ответственности бизнеса.

От отрицания к следованию правилам. Бизнес-модель Nike основана на глобальном аутсорсинге: проще говоря, сама компания ничего не производит. Профсоюзные активисты ополчились на Nike не потому, что ее методы ведения бизнеса были хуже, чем у других: выбор определила известность брэнда.

Тогда компания заняла оборону. «Мы говорили: “Постойте, у нас лучшие в мире корпоративные ценности, почему вы осуждаете нас, а не других?” Но этим мы только вызвали еще большее возмущение», — вспоминает один из руководителей Nike. Компания осознала, что так просто заставить критиков замолчать ей не удастся, и конце концов приняла трудовой кодекс, а потом согласилась проводить внешний аудит.

Компании часто не берут на себя новые обязательства, опасаясь, что на них обрушится шквал критики. Но Nike испытывала столь сильное давление, что не могла ждать, пока изменится вся отрасль. Требования правозащитников сказывались на настроениях самых прибыльных потребителей — молодых североамериканцев и европейцев. Поэтому в 1996 году Nike создала первое специальное подразделение, которое следило за соблюдением норм труда на фабриках-поставщиках, а в 1998-м — Департамент корпоративной ответственности. Таким образом, компания признала, что социальная ответственность — это не просто соответствие нормам труда, а составляющая бизнеса.

Управление ответственностью. К 2000 году в группе, контролирующей соблюдение норм труда, работало уже 80 человек. Nike также наняла высокооплачиваемых специалистов для проведения аудита у 900 поставщиков. Но сообщения о нарушениях норм труда не прекращались. После того как в Великобритании показали очень жесткий документальный фильм о тяжелом положении трудящихся на фабриках поставщиков Nike, ее гендиректор поручил группе топ-менеджеров и внешних экспертов, возглавляемой вице-президентом по корпоративной ответственности, разобраться в том, почему компания не соблюдает свои же нормы.

Сделанный спустя полгода вывод гласил: проблема коренится не столько в качестве проводимых компанией программ по улучшению условий труда, сколько в подходе Nike и других участников отрасли к ведению бизнеса.

Как выяснилось, у Nike и ее конкурентов работа отделов снабжения оценивалась и поощрялась в зависимости от цены продукта, его качества и сроков поставки. Это сводило на нет попытки Nike соблюдать свой трудовой кодекс. Кроме того, краткосрочные интересы Nike противоречили стратегической необходимости усиливать брэнд. Например, из-за жесткого управления материально-техническим снабжением и ошибок прогнозирования часто срывались сроки поставок. Чтобы удовлетворить спрос на тот или иной продукт, отделы снабжения не слишком придирчиво отбирали поставщиков. Тем, чтобы уложиться в срок, приходилось использовать сверхурочную работу, то есть нарушать трудовой кодекс Nike.

Технически изменить систему поощрения поставщиков было несложно, но сделать это с коммерческой и культурной точек зрения оказалось трудно. Ведь культуру предпринимательства Nike предстояло распространить не только на брэнд-менеджмент, но и на снабжение. Такое нововведение большинство сочло покушением на бизнес-модель, которая почти 30 лет обеспечивала финансовый успех.

В компании понимали, что новые правила работы отдела снабжения приведут к большим затратам и рискам. Более того, из-за таких перемен краткосрочные финансовые показатели не улучшатся, а это единственное, что интересует инвесторов. Nike предстояло так усовершенствовать свою бизнес-модель, чтобы она позволяла получать прибыль, полностью соблюдая нормы корпоративной ответственности. А для минимизации трудностей, подстерегающих любого первопроходца, нужно было привлечь к процессу конкурентов и поставщиков.

В создании методов ведения бизнеса, позволяющих соблюдать нормы труда, участвовали многосторонние инициативные группы и организации. Именно тогда в США при поддержке администрации Билла Клинтона была создана Ассоциация справедливых условий труда и с помощью специалистов из разных стран разработан стандарт SA8000. Великобритания выдвинула Инициативу этичной торговли. Вся эта деятельность была направлена на развитие, отслеживание и соблюдение норм труда, основанных на конвенциях ООН.

Социально ответственные деловые стратегии. В 1990-х, когда еще действовал один из основных документов в швейной промышленности — Соглашение производителей текстиля (СПТ), квотирующее импорт одежды в США, Nike начала расширять систему поставок, в частности, чтобы снизить цены на свою продукцию. Этому способствовало и СПТ: компаниям приходилось искать свободные квоты. Кроме того, соглашение мешало Nike и ее конкурентам заключать долгосрочные контракты с поставщиками. Поэтому стабильности, необходимой для инвестиций в прогрессивные технологии и методы управления, не было.

С 1 января 2005 года СПТ прекратило действие. По мнению экспертов, швейную промышленность ожидают перемены, сравнимые с теми, которые вызвала глобализация системы поставок Nike — главный фактор ее успеха.

Многое изменится не только потому, что поставщиков теперь будет меньше или они станут крупнее. Вероятно, под давлением конкуренции отрасль выработает что-то вроде принципа бережливого производства, существующего в автомобильной промышленности, и откажется от вертикального управления в пользу самоуправления трудящихся. По прогнозам, экономия на издержках достигнет 25%. При переходе к системе бережливого производства усовершенствуется технология, в результате сократится число рабочих мест и улучшатся условия труда. Ясно, что вскоре у Nike и ее конкурентов появятся новые возможности создавать стоимость и они будут использовать их, соблюдая принципы корпоративной ответственности. Главное — научиться разумно действовать не рынке, не регулируемом СПТ.

В 2004 году Nike приобрела производителя спортивной одежды и обуви Starter, что, конечно, отразится на ее корпоративной ответственности. Продукция под брэндом Starter продается в крупных магазинах — Wal-Mart, Kmart и Target, поэтому покупка стала важным элементом стратегии роста Nike, ведь на некоторых своих рынках компания приближается к пределам роста. Теперь в сегменте недорогих товаров Nike придется получать прибыль в новых условиях — высоких объемов производства и низкой рентабельности — и соблюдать при этом трудовой кодекс.

Nike — крупный игрок на рынке качественных дорогих товаров, но у нее меньше влияния на рынке, где господствуют мастера сокращения издержек вроде Wal-Mart. Их клиентов интересуют низкие цены, и они не обращают внимания на проблемы этики, условий труда в Азии или Латинской Америке. На этом рынке Nike придется искать новые возможности выполнять свои социальные обязательства. Компания уже ратует за создание международных стандартов труда: это позволит ей застраховаться на случай, если конкуренты не поддержат ее инициативы.

Приобретя Starter, Nike разослала всем группам интересов письмо с объяснением своей позиции по этому вопросу. «Мы все больше убеждаемся в том, что нам необходимо всем вместе разработать единый подход к нормам труда, мониторингу и отчетности: только тогда наша отрасль станет действительно социально ответственной», — говорилось в послании. Таким образом, Nike признала, что для долгосрочного успеха ей нужно изменить не только свои методы ведения бизнеса, но и всю отрасль.

К гражданскому действию. В 1998-м Nike вступила в Ассоциацию справедливых условий труда и с этого времени активно участвует во многих инициативах, цель которых — навести мосты между социально ответственным бизнесом и государственной политикой. В июле 2000 года Nike первой из американских компаний стала членом Global Compact, объединения, основанного генеральным секретарем ООН Кофи Аннаном для распространения норм корпоративной ответственности. В объединение входят компании, общественные и профсоюзные организации всего мира.

В начале 2004 года Nike собрала в своей штаб-квартире в Бивертоне (штат Орегон) представителей международных профсоюзных, правозащитных и экологических организаций. Тот факт, что эти люди, еще недавно непримиримые противники Nike, приехали на встречу, красноречиво свидетельствует о том, как изменилась сама компания и ее репутация. На встрече обсуждались вопросы, касающиеся не только Nike, но и вероятных негативных последствий прекращения действия СПТ.

В связи с этим возникает необходимость помогать странам, если их швейная промышленность станет неконкурентоспособной на международных рынках. Например, под угрозой оказалась значительная часть ориентированной на экспорт швейной промышленности Бангладеш. Сегодня в этом секторе заняты около 2 млн жителей Бангладеш, на него приходится почти 75% прибыли страны в иностранной валюте. Прекращение действия СПТ грозит социальной и экономической катастрофой ряду стран Латинской Америки, Африки и Азии.

Отмену соглашения лоббировали неправительственные организации и власти основных стран-экспортеров, считавшие, что оно мешает торговать развивающимся странам. Деловое сообщество сыгралов этом незначительную роль. Однако общественность уже начинает обращать внимание на компании, где увольняют рабочих, и на последствия увольнений. Nike — одна из немногих корпораций, которые считают, что вне зависимости от породивших эту проблему причин они должны участвовать в ее решении.

Поэтому Nike присоединилась к объединению американских и британских розничных компаний, неправительственных организаций, профсоюзов и многосторонних инициативных групп, в том числе Global Compact, которое пытается найти оптимальное решение задач, встающих после отмены СПТ. Этот альянс готов консультировать правительства и организации, подобные Всемирному банку, по государственным программам помощи трудящимся в переходный период и реформированию цепочек поставок компаний, а также лоббировать изменение торговой политики, чтобы поощрять компании и страны, соблюдающие трудовой кодекс.

Оставаясь деловым предприятием, ответственным перед своими акционерами, Nike сумела стать одним из основных участников гражданских инициатив в обществе.

● ● ●

Для Nike вопросы корпоративной ответственности стали неотъемлемой частью глобализации и ценным источником знаний, необходимых для формирования основной бизнес-стратегии. Благодаря этим знаниям компания начала применять трудовой кодекс, взаимодействовать с профсоюзами и гражданскими организациями, разрабатывать нефинансовые системы оценки соответствия нормам труда и участвовать в международных обсуждениях роли бизнеса в обществе и государственной политике.

Как показывает опыт Nike, получить конкурентные преимущества, следуя стратегии корпоративной ответственности, трудно и для этого нужно время. Когда компания подвергается жесткой критике, ей проще всего ничего не менять по сути, а пойти на паллиативные меры, скажем, воздействовать на моральный дух сотрудников или броситься на защиту брэнда. Но чтобы вести бизнес, исходя из глубокого понимания принципов корпоративной ответственности, требуется более смелый гражданский подход, тщательное изучение проблем общества и создание прогрессивных условий для осуществления нововведений.

Методика формирования гражданской позиции

Эта методика помогает компаниям понять, не совершают ли они промах в каком-либо общественно значимом вопросе, и разработать бизнес-стратегию с учетом настроений общества.

Здесь показана связь двух типов формирования гражданской позиции — компаний и общества. Когда проблема только зарождается, компании обычно отрицают свою причастность к ней. Но по мере обострения проблемы они переходят от обороны к более ответственной позиции, чтобы не подвергнуть риску свою репутацию и воспользоваться открывающимися возможностями.

На графике красным обозначена зона риска, а зеленым — зона больших возможностей. Компаниям важно понимать, где проходит граница между двумя зонами, что зависит от огромного количества факторов, в том числе и действий самих компаний. Некоторые предприятия начинают изучать проблему раньше большинства конкурентов.

Показательные примеры: агрессивная позиция BP по поводу обнародования размера роялти, выплачиваемых правительствам стран, в которых она добывает нефть; решение Rio Tinto учитывать права человека в своей политике в то время, когда большинство компаний еще и не задумывались об этом; беспрецедентное введение компанией Levi Strauss правил для заключения контрактов с поставщиками, сделавшее компанию ответственной за условия труда на всех ее заводах-поставщиках.

Происходящее в одной отрасли или компании сказывается на других отраслях и компаниях. Например, жаркие споры о ценах на лекарства для малоимущих положили начало обсуждению других вопросов: прав на интеллектуальную собственность на лекарства и достоинств профилактического подхода в здравоохранении. А производители озаботились проблемой ожирения после того, как выросли затраты на здравоохранение и судебные тяжбы стали оказывать разрушительное воздействие на табачную отрасль.