Смена состава

Антон Артемьев, президент ОАО «Пивоваренная компания “Балтика”»

Я бы поставил вопрос совсем иначе. Обязательно ли лидер должен меняться вместе с компанией? Есть распространенное мнение, что, когда ген- директор покидает свое детище, это всегда плохо, по крайней мере, не очень нормально. Если человек уходит из успешной, процветающей организации, то все задаются вопросом: почему, ведь все так хорошо складывается, а впереди прекрасные перспективы? Если же директор увольняется из компании, переживающей структурные реформы, окружающие, как правило, навешивают на него ярлык «не справился», «испугался» или «не приспособился». Но палитра жизненных ситуаций гораздо богаче, поэтому для начала нужно задаться вопросом: а хочет ли вообще человек меняться? Может быть, ему было интересно развиваться и решать задачи только в какой-то определенной среде, а новые условия ему попросту некомфортны. Конечно, он может попытаться перестроиться, как в одном из примеров статьи, но пойдет ли это на пользу ему самому или бизнесу? Не факт.

Ответ на вопрос, нужно ли меняться руководителю или нет, во многом обусловлен его собственной мотивацией и личными интересами. Если реформы для него — вызов и он способен принести пользу себе и организации, то да, конечно, нужно. Но лично я знаю очень многих людей, которые настолько сложились и слились со своей ролью, что любая ломка пойдет и им, и компании только во вред. Поэтому наряду с основными типами поведения в меняющейся среде, описанными автором статьи, — измениться самому или поменять среду под себя, —я бы выделил еще один: мудро уйти. И такое решение далеко не всегда — слабость, трусость или пораженчество. Иногда — наоборот, это решение отважного и умного человека.

Максим Басов, генеральный директор ГК «Русагро»

Я бы обратил внимание на два момента. С первым все более или менее понятно — это внутренний, личностный фактор. Генеральному директору, как, впрочем, и любому человеку, нужно всегда находиться во «включенном» состоянии. Это очень сложно, но лишь это может обеспечить концентрацию, объективность восприятия, даст необходимую для этих изменений энергию. Достижение и поддержание такого состояния — предмет психологии (без которой менеджмент вообще немыслим), цель духовных и религиозных практик. Эффективный генеральный директор в эффективной компании в эффективной конкурентной среде — это очень сложная, но интересная и перспективная роль.

Тут мы переходим ко второму фактору — внешнему. Речь о взаимоотношениях акционеров и генерального директора. В идеале первые должны наблюдать за эффективностью и состоянием второго, в том числе и психологическим. И конечно — помогать ему меняться вместе с компанией. В этом по логике вещей и заключается основная роль совета директоров. Другое дело, что в России этого почти никогда не происходит. Причины такого положения вещей лежат довольно глубоко — в неэффективности нашей экономики. Многие наши крупные компании (читай их акционеры) сознательно заняли позицию, защищенную либо административным ресурсом, либо сырьевой ситуацией. Думать об эффективности генерального директора в такой ситуации просто невыгодно. Когда ты занят в основном защитой своей поляны, да еще в неконкурентной среде, у тебя мало что меняется, а если и меняется, то тебе проще и дешевле сменить директора, чем дать ему шанс и время измениться, а тем более помогать. Это неправильно, но в России это пока самая распространенная схема, что подтверждает, в частности, волна отставок сразу после начала кризиса. И это, к слову, не только следствие, но и причина неэффективности менеджмента и экономики в целом.

Александр Малис, президент компании «Евросеть»

Автор описывает нормальные правила существования генерального директора в западной корпорации: меняться и оставаться или не меняться и уйти. Но в России смена или уход директоров часто имеет иную подоплеку — здесь есть своя специфика. На Западе институт генеральных директоров развивался столетиями: еще британские и голландские судовладельцы, нанимая капитанов, целиком передавали им бразды правления. Потому нормы отношений между акционерами и директорами оттачиваются там уже лет 300, не меньше. У нас же такой традиции не было: столетиями правил царь, а все остальные были либо приспешниками, либо просто толпой. Потом советская власть внесла иные порядки: двадцать лет назад партия ставила во главе завода непонятно за какие заслуги выбранного директора, который управлял как в голову взбредет и чувствовал себя полноправным хозяином своей вотчины. В итоге у нас в стране не устоялся институт генеральных директоров: нет четкого понимания, что это наемный генерал, которому «страна» доверяет свою армию. Причем этого осознания нет как у нанимателей — акционеров, которые нередко не готовы передать кому-то полную ответственность, так и у директоров, которые порой ощущают себя либо временщиками, либо, напротив, безраздельными властителями.

И потому дилемма «меняться — не меняться» чаще всего вообще не стоит: акционеры не готовы всецело доверять и им проще сменить директора, чем помогать ему меняться, или тем более с самого начала выбирать подходящего управленца. У последнего тоже мало стимулов меняться: половина директоров не обладает требуемой ответственностью, а другой она не очень-то и нужна. Но положительная динамика здесь есть — десять лет назад ситуация была хуже. Через десять — будет еще лучше, но, чтобы все исправить, понадобится как минимум еще лет двадцать.