Будьте честными: как не поступаться принципами, даже если другие их постоянно нарушают | Большие Идеи

? Этика и репутация
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Будьте честными: как не поступаться принципами, даже если другие их
постоянно нарушают

Четыре шага к высоким этическим стандартам бизнеса

Автор: Майкл Бир

Будьте честными: как не поступаться принципами, даже если другие их постоянно нарушают
artpartner-images/Getty Images

читайте также

Почему новичку лучше быть диктатором

Сауэр Стивен

Чтобы стать великой, компания должна побывать на краю гибели

Билл Тейлор

Печальная судьба стратегий

Дональд Сулл,  Сулл Чарльз,  Хомкес Ребекка

Неэтичное дело: почему конкуренция приводит к плохим поступкам коллег

Крити Джейн

В сентябре 2016 года компания Wells Fargo объявила, что заплатит $185 млн, чтобы урегулировать иск, поданный федеральными регулирующими органами и городом и округом Лос-Анджелес, при этом признав, что ее сотрудники открыли 1,5 млн счетов без ведома клиентов в течение пяти лет. После сообщений о таких откровенно неэтичных действиях акции компании упали в цене и в дальнейшем заметно уступали бумагам других компаний.

Генеральный директор Wells Fargo объяснил банковский скандал поведением нерадивых сотрудников организации — их затем уволили (около 5 тыс. человек). Но бывшие работники выступили против этого решения, заявив, что их уволили, хотя они работали добросовестно и сами добровольно сообщали о мошенничестве и некорректной практике продаж на горячую линию компании по вопросам этики. Несколько сотрудников также заявили, что их уволили после того, как они указали на проблему.

Приведенное в пример массовое нарушение этических норм — одно из самых серьезных за последние годы, и оно резко контрастирует с публично заявленной тогда миссией компании «удовлетворять финансовые потребности клиентов и помогать им добиться финансового успеха». К сожалению, даже искренне преданные высшим ценностям генеральные директора и работники их фирм могут поддаться давлению из-за необходимости зарабатывать прибыль.

В ходе своей консультационной работы я обнаружил, что открытый диалог является важным инструментом, который помогает лидерам и организациям успешно реализовывать этические стандарты. Если вы как топ-менеджер стремитесь к тому, чтобы следовать собственным принципам и идеалам в бизнесе, рассмотрите следующие стратегии.

Начните с себя

Путь к высоким этическим стандартам в бизнесе начинается с личных размышлений о личных ценностях и целях в жизни. Найдите время, чтобы честно спросить себя и понять, что для вас действительно важно и в чем заключаются ваши принципы.

Для начала запишите ключевые решения, которые вы принимали в своей жизни (например, выбор профессии, спутника или спутницы жизни, друзей), а затем подумайте, чем они были мотивированы и как вас характеризует эта мотивация. Например, недавно назначенный руководитель отдела, который прошел подготовку в сфере бухгалтерского учета, задумался о том, почему он вообще решил работать в компании, несмотря на другие, возможно, лучшие предложения. Он осознал, что посчитал эту организацию более дружелюбной, а корпоративную культуру более этичной. Затем он смог использовать полученную информацию, чтобы определить, каким лидером хотел бы быть.

Поговорите с командой

Спросите у старших участников команды, каковы их стремления и идеалы, какой они видят компанию. Такой диалог позволит вам как руководителю проверить собственные ценности, а затем прийти к консенсусу с другими. Вот как один топ-менеджер разработал заявление о целях компании:

На одной из первых встреч с коллективом мы говорили о том, какое наследие мы хотим в итоге оставить. Члены команды активно включились в обсуждение. У каждого было что сказать по этому поводу, и мы записали все возможные предложения. Затем мы стали искать общие черты и различия. Все идеи оказались связаны с людьми, доброжелательным отношением к ним и возможностями для их роста. Сегодня мы говорим не о видении, а о наследии, которое мы хотим создать.

Будьте готовы к тому, что планы могут сорваться

К сожалению, необходимость оправдывать ожидания акционеров часто может идти вразрез вашим стремлениям руководствоваться высшими целями и ценностями. Исследования показывают, что существует неизбежный разрыв между тем, чего мы хотим и что поддерживаем, и тем, что делаем на самом деле. То же самое справедливо и для генеральных директоров и их компаний.

Не позволяйте себе потерять контроль над происходящим в организации, когда дела идут не так, как изначально планировалось. Уделяйте время обсуждениям этических принципов компании. Я объясню, как это сделать, в следующем разделе.

Не ждите, пока обнаружится проблема

В слишком многих организациях сотрудники низшего звена боятся сообщать о том, что корпоративная культура не соответствует целям и ценностям. Чтобы решить эту проблему, мы с коллегами разработали проект стратегической адаптации — структурированный процесс, позволяющий старшим менеджерам организовать и вести диалог, который поможет понять правду о том, как на самом деле работает компания. Так руководители могут быть спокойны, зная, что они не бездействуют в надежде, что, может быть, обойдется без проблем.

Чтобы понять, как выглядит процесс стратегической адаптации в действии, давайте посмотрим на компанию, которая обнаружила, что их практика избыточных поставок в сеть распространения для выполнения квартальных показателей (доставки большого количества незапрошенных продуктов дистрибуторам) несовместима с ценностями и целями организации и, в свою очередь, подрывает доверие и лояльность и дистрибуторов, и самих сотрудников.

Чтобы привести стратегию в соответствие целям, руководитель и старшие члены его команды сначала разработали двухстраничное заявление, в котором они изложили стратегию фирмы и ее ценности. Затем рабочей группе из восьми человек было поручено провести собеседование с сотней сотрудников — ключевыми лидерами и специалистами второго-третьего уровня иерархии — о соответствии организации заявленной стратегии и ценностям. Так были выявлены сильные стороны компании и препятствия на пути к цели, в том числе практика загрузки каналов дистрибуции для выполнения плана.

Затем они устроили собрание и объявили правила: не обвинять, не оправдываться и не делать никаких эмоциональных выпадов, — это дало возможность рабочей группе честно сообщить об обнаруженных проблемах. Открытый разговор помог руководству выяснить и осознать недоработки. Генеральный директор позже сказал: «Результат был очень убедительным, и стало очевидно, что мы должны делать и как». Практику избыточной загрузки каналов распространения в компании сразу прекратили, даже если это означало, что квартальные показатели прибыли в текущем году не будут соответствовать ожиданиям Уолл-стрит и цена акций упадет. Более того, удалось выявить и пресечь практику, которую в дальнейшем признали незаконной (для одной из компанийтой же отрасли это обернулось штрафом на $800 млн).

Подумайте, какое количество важной информации могло бы узнать высшее руководство Wells Fargo, если бы они этого захотели. У них была бы возможность изменить неэтичные методы ведения бизнеса, внушить доверие к своей фирме и приверженность ее ценностям среди сотрудников и других заинтересованных сторон, а также избежать финансового и репутационного ущерба до того, как будет слишком поздно. Если вы стараетесь придерживаться определенных принципов и ценностей, то должны быть честны с собой, своей командой и организацией.

Об авторе

Майкл Бир (Michael Beer) — почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, соучредитель TruePoint Partners, а также автор и соавтор 12 книг. Его последняя книга — «Fit to Compete: Why Honest Conversations About Your Company’s Capabilities Are the Key to a Winning Strategy» (Harvard Business Review Press, 2020).