Не позволяйте партнерам вредить
вашему бренду

У организаций часто возникают репутационные риски из-за того, что условия труда на предприятиях, входящих в их цепочку поставок, оказываются опасными и унизительными.

В 1990-е годы в прессе появились публикации о применении детского труда и тяжелых условиях работы на фабриках, производящих продукцию Nike, — и это замарало старательно культивируемый образ компании. В начале 2000-х Apple подверглась нападкам активистов и СМИ после того, как на заводе Foxconn, собиравшем ее устройства, произошел ряд самоубийств. Пандемия с новой стороны высветила подобные случаи: вспомните утверждения журналистов о низких заработках и незащищенности работников британских швейных фабрик — поставщиков фирмы BooHoo — и мгновенно последовавший за этим отказ инвесторов и ритейлеров от сотрудничества с этой маркой. Чтобы избежать подобных проблем, организации зачастую устанавливают правила поведения для поставщиков — требуют, чтобы те поддерживали хотя бы минимально приемлемые условия труда на своих производствах. Многие фирмы периодически проводят аудит и проверяют, как соблюдаются эти требования.

Действительно ли такие меры помогают выявлять нарушителей? Ведут ли они к улучшению ситуации? Если аудит показывает, что поставщик не выполняет правила, каковы шансы, что тот исправится? Стоит ли компании рисковать репутацией ради сохранения налаженных связей? Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели серию исследований и изучили результаты десятков тысяч проверок на тысячах заводов по всему миру. В итоге мы обнаружили несколько факторов, позволяющих предсказать, какие производства со временем, скорее всего, наладят достойный режим работы, а также поняли, как направлять поставщиков по верному пути. Наши выводы помогут менеджерам решить, каких потенциальных партнеров избегать, с какими продолжать работать, а на каких поставить крест. (Ссылки на цитируемые исследования можно найти в электронной версии статьи на английском языке. Новейшие управленческие идеи, порожденные исследованиями в этой области, опубликованы на сайте «Условия труда в цепочках поставок», который мы создали с коллегами по Гарвардской школе бизнеса.)

КАКИЕ ПОСТАВЩИКИ ГОТОВЫ ИСПРАВИТЬСЯ?

Производственные расходы, доступность рабочей силы, трудовой режим в целом, склонность к забастовкам и т. д. — все это зависит от страны и города, в которых расположена фабрика. Наши исследования демонстрируют, что местная специфика может способствовать или препятствовать усилиям по принуждению поставщиков к улучшению условий работы. Например, мы увидели, что перемен к лучшему чаще всего стоит ожидать в государствах с большим количеством НКО на душу населения и с более свободной прессой; оба фактора повышают вероятность того, что информация о плохих условиях просочится за пределы компании. Это означает, что фирмы должны следить за поставщиками в странах, где мало НКО и почти нет свободы слова (вроде Китая и Бангладеш), более пристально, чем в государствах, где много НКО и свобода слова ничем не ограничена — например, в Гондурасе и Иордании.

Но это еще не все. Заводы в одной стране могут существенно разниться друг от друга: там возможны отличия в условиях труда, а владельцы и управляющие выражают разную степень готовности к переменам. Как же понять, какие компании с большей вероятностью примут необходимые меры? Наши исследования и изыскания других ученых позволяют выделить пять факторов, которые дадут ответ на этот вопрос.

Соответствие стандартам системы менеджмента, подтвержденное сертификатом. Исследование, проведенное вместе с Янхуа Берд, показало: фабрикам, которые отвечают стандартам системы менеджмента вроде ИСО 9001 (система менеджмента качества) и ИСО 14001 (система экологического менеджмента), чаще удается оптимизировать трудовой режим. Поставщики решают придерживаться этих правил и обращаются к сторонним организациям за соответствующим сертификатом. Стандарты требуют, чтобы компании проводили внутренний аудит и регулярно что-то совершенствовали, — например, планировали, как побуждать сотрудников и руководителей разных уровней и подразделений выявлять, обсуждать и устранять проблемы. Такая система запускает механизм постоянных улучшений — не только качества работы и принципов охраны окружающей среды, но и условий труда.

Внедрение бережливого управления. Система бережливого управления — это набор практик, включающий в себя стандартизацию процедур, командный подход к решению проблем и управлению качеством, постоянное снижение объема отходов, планирование производства без пиков и провалов в загрузке рабочих и оборудования. Два исследования партнеров Nike (одно проведено Грегом Дистельхорстом, Йенсом Хайнмюллером и Ричардом Локе, другое — Ричардом Локе, Фей Чинь и Альберто Браузем) показали, что благодаря бережливому управлению им удалось привести систему в соответствие со стандартами, касающимися оплаты и графика труда. (Соответствие стандартам охраны труда и безопасности производства не изменилось.) Бережливое управление подразумевает, что работников нужно научить выявлять некачественную продукцию, а руководителей — более эффективно распределять нагрузку, чтобы не допускать переработок. Согласно исследованиям, когда фабрика вводит у себя систему бережливого управления, менеджеры начинают реже третировать подчиненных и чаще удерживать их от ухода к конкурентам. Кроме того, благодаря этой системе повышается квалификация рабочих, а поскольку условия найма улучшаются, менеджерам становится легче мотивировать и удерживать сотрудников.

Профсоюзы. В результате нашего с Янхуа Берд исследования выяснилось, что после аудита условия труда чаще оптимизируют те заводы, на которых трудятся члены профсоюза. В развивающихся странах профсоюзы не всегда усиливают влияние рабочих, зато способствуют диалогу между начальниками и подчиненными. Благодаря профсоюзам персонал ставит управляющих в известность о возможных проблемах и предлагает, как их устранить. А менеджеры доносят до сотрудников информацию о стандартах безопасности и охраны труда и следят за тем, чтобы рабочие о них не забывали.

Отказ от сдельной оплаты. То же исследование показало: фабрики, которые платят людям за единицу произведенной продукции, улучшают условия труда реже, чем те, на которых введена иная система компенсации. Сдельная оплата заставляет фокусироваться на краткосрочных производственных целях и зачастую игнорировать нормы охраны труда, которые могли бы привести к снижению производительности: многие, например, отказываются от средств индивидуальной защиты, не изучают технику безопасности, не участвуют в подготовке к аварийным ситуациям.

Сотрудничество c компаниями, запятнавшими свою репутацию. По данным последнего исследования, которое мы провели с Андреа Хьюгилл, гораздо чаще рабочий режим оптимизируют предприятия, которые сотрудничают с особой категорией брендов — с теми, кого СМИ критикуют за партнерство с поставщиками, нарушающими правила охраны труда. По всей видимости, критикуемые компании боятся, что пресса не успокоится и всем будет казаться, что они не сделали нужных выводов. Поэтому новых производителей они выбирают с большей осторожностью, тщательнее проверяют их и активнее призывают улучшать условия работы — а если те не поддаются, компании от них уходят. Поставщики, проходящие такую проверку, могут оказаться привлекательными и для фирм с безупречной репутацией.

КАКУЮ ПОЛЬЗУ МОГУТ ПРИНЕСТИ ПРОВЕРКИ?

Трудовой режим на производствах наладится с большей вероятностью, если заказчики прибегнут к методам мониторинга, которые мы с Эшли Пальмароццо и Андреа Хьюгилл выявили в ходе исследований. Вот что могут делать бренды.

Привлекать высококвалифицированных аудиторов. Мы выяснили, что проверки способны запустить значительные перемены, если проводятся аудиторами высокой квалификации, которым лучше удается не только выявлять проблемы, но и предлагать пути их решения. Этот тезис подтверждают и другие научные работы. Например, исследование, которое один из нас провел с Дэвидом Левиным и Мэтью Джонсоном, показало, что в Калифорнии официальные проверки техники безопасности и систем охраны труда привели к снижению производственного травматизма. Глава Управления по безопасности и гигиене труда связал это с тем, что инспекторы, оценивая соответствие стандартам, одновременно «консультировали по вопросам безопасности на производстве и промышленной гигиены».

Заранее сообщать о проведении аудита. Компании любят нагрянуть с проверками, чтобы поставщики не успели скрыть нарушения. Действительно, как доказали наши исследования, внезапные проверки выявляют больше проблем, чем заранее объявленные. Но это лишь одна сторона медали. Хотя организации предпочитают понимать, что происходит у их партнеров, они также хотят, чтобы те менялись к лучшему. Согласно исследованию Ричарда Локе, Мэтью Аменгуала и Акшая Манглы, объявление проверок облегчает командную работу и укрепляет доверие между аудитором и поставщиком, что, в свою очередь, способствует обучению. Наша с Андреа Хьюгилл работа также демонстрирует, что заранее анонсированный аудит может ускорить перемены к лучшему. Компании должны осознавать, что все зависит от цели аудита. Если основная задача — поймать поставщика за руку, не следует заранее извещать его о проверке. Если главное — наладить отношения, которые со временем приведут к улучшению трудового режима, заблаговременное предупреждение может принести пользу.

Скоординировать деятельность отдела закупок и команды, отвечающей за социальные вопросы. Изучив партнеров компании Gap, Мэтью Аменгуал и Грег Дистельхорсто выяснили: те, кто не прошел аудит, изменили свой подход к охране труда, только когда Gap официально заявила, что будущее их деловых отношений зависит от условий работы на предприятиях поставщиков, и скоординировала действия своих отделов закупок и социальной защиты. Когда эти отделы работали изолированно, как во многих других компаниях, не прошедшие аудит поставщики не пытались ничего улучшить.

КАК ТЩАТЕЛЬНЕЕ ОТСЛЕЖИВАТЬ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ?

Наши исследования также позволили определить, что необходимо предпринимать, чтобы аудиторские отчеты, важные для управления рисками, оказывались более достоверными.

Менять аудиторов и аудиторские фирмы. Мы заметили, что команда аудиторов дает более точные оценки, если один из ее членов впервые работает на данном объекте или если предыдущие проверки проводились другими фирмами. Это говорит о том, как важен свежий взгляд.

Включать женщин в состав аудиторов. По нашим наблюдениям, аудиторы, в числе которых оказывается хотя бы одна женщина, сообщают о большем числе нарушений. Возможно, причина в том, что женщины в меньшей степени склонны игнорировать проблемы или им лучше удается узнавать важную информацию в ходе интервью, особенно если на предприятии мало мужчин.

Самостоятельно выбирать аудиторов и оплачивать их работу, а не перекладывать это на плечи поставщика. Многие организации сокращают расходы, требуя, чтобы поставщики сами оплачивали проверку, а в некоторых случаях и выбирали аудиторов. Это порождает конфликт интересов и зачастую вызывает у проверяющих желание представить все в розовом свете. Наши исследования выявили, что в отчеты попадает куда больше нарушений, если компания-закупщик самостоятельно платит аудиторам.

Не отдавать аудит полностью на аутсорсинг. Предварительные результаты работы, которую мы ведем с Эшли Пальмароццо, показывают: проверки предприятий-партнеров дают более достоверные результаты, когда компании доверяют аудит собственным сотрудникам или нанимают сторонние фирмы и одновременно поручают своим людям проводить аналогичные проверки на том же рынке. Такой подход позволяет строже контролировать аудиторов и следить за их работой. Организации должны найти баланс между гибкостью и экономией, которые дает аутсорсинг, и качеством проверок, которое может обеспечить лишь привлечение хотя бы нескольких собственных сотрудников.

Управление условиями труда в глобальных цепочках поставок — важная задача, и решать ее нужно постоянно. Результаты исследований, о которых мы рассказали, помогут менеджерам предсказывать, какие партнеры с большей вероятностью будут улучшать условия труда, а также разрабатывать программы мониторинга, позволяющие подстегивать изменения на предприятиях, и следить за состоянием дел.

Об авторах

Джоди Шорт (Jodi L. Short) — преподаватель права в Гастингском юридическом колледже Калифорнийского университета.

Майкл Тоффел (Michael W. Toffel) — преподаватель теории рационального природопользования в Гарвардской школе бизнеса.