Цена социальной ответственности

Cейчас у большинства компаний есть программы устойчивого развития, то есть улучшения своей экологической, социальной и корпоративной (ESG) среды. В цене компании такая устойчивость стала весомой составляющей, но для многих финансовых директоров она все еще остается статьей расходов, а не источником ценности. Такое заблуждение мешает выделять бюджеты на развитие ESG-инициатив.

Современные исследования показывают четкую корреляцию между устойчивостью бизнеса и его финансовыми показателями. Наши собственные данные свидетельствуют о том, что фокусировка на нефинансовых метриках, таких как углеродные выбросы, сулит компании экономию в миллионы долларов (а для крупной корпорации — миллиарды).

Почему же директора по финансам не видят этой связи?

Во-первых, им непривычен сам язык и метрики ESG. Финансисты привыкли рассуждать о прибыли и окупаемости инвестиций, а не о снижении объемов выбросов. Сложность еще и в том, что внутренние и внешние отчеты по экологическим и финансовым вопросам готовятся раздельно. В существующих управленческих, информационных и бухгалтерских структурах эти два мира разграничены.

Во-вторых, лишь немногие компании четко отслеживают окупаемость уже существующих вложений в устойчивость и оценивают ее для будущих вложений. Среди причин этой лакуны: недостаток коммуникации между ответственными за устойчивое развитие в разных подразделениях, трудность измерения нематериальных выгод, отсутствие бухгалтерских систем, адаптированных под данные устойчивого развития, использование для расчета окупаемости разных показателей в разных отделах; убежденность финансистов, будто денежная отдача от ESG-инициатив так мала, что за ней и следить не стоит. Однако по мере выявления четких зависимостей между показателями ESG и экономикой инвесторы и руководство будут требовать от финансистов соответствующих расчетов.

В Центре устойчивого бизнеса при Нью-Йоркском университете мы работаем над тем, чтобы сделать эти связи более явными и дать компаниям нужные инструменты для контроля и повышения окупаемости инвестиций в устойчивое развитие. Для этого мы выявили девять факторов финансовой эффективности предприятия, каждому из которых инициативы ESG могут придать заметный импульс. Вот эти девять факторов ускорения: инновации, операционная эффективность, продажи и маркетинг, лояльность клиентов, управление рисками, отношения с сотрудниками, отношения с поставщиками, медийная подача и вовлеченность стейкхолдеров (см. врезку «Факторы ускорения: как устойчивость повышает эффективность»). Улучшить финансовые результаты с помощью ESG можно по-разному, но наиболее наглядный и эффективный путь — заняться рисками и возможностями, связанными с устойчивым развитием.

Изучая автомобильную отрасль, мы нашли 16 стратегий устойчивого развития и связанных с ними практик (например, сокращение углеродных выбросов), дающих поразительную отдачу за счет усиления одного или нескольких из этих факторов. Эти практики генерируют новые доходы и снижают затраты. В одной компании чистая выгода от их внедрения превысила $5 млрд всего за год.

МЕТОДОЛОГИЯ ROSI

Работая с фирмами разных отраслей, мы сумели создать аналитический метод расчета окупаемости инвестиций в устойчивое развитие (Return on Sustainability Investment, ROSI), с помощью которого вычисляется финансовая отдача инициатив по устойчивости. Ресурсы и инструменты ROSI можно найти на сайте Центра устойчивого бизнеса Стерна. ROSI можно использовать ретроспективно — чтобы оценить ранее созданную стратегиями устойчивого развития ценность, в реальном времени — для отслеживания текущих результатов, или на будущее — оценивая потенциальную окупаемость будущих инициатив на уровне фирмы или подразделения.

Применение ROSI — процесс из пяти ступеней. Вам понадобится поддержка руководства — особенно для кроссфункциональных инициатив. Напомните топ-менеджерам о растущих требованиях к экологичности компаний со стороны инвесторов и потребителей, о том, что можно нарастить уже имеющиеся в компании ESG-инициативы, и о необходимости монетизировать сделанные в них инвестиции.

Обычно мы начинаем работу с интервью с высшими руководителями (офлайн или — особенно в условиях пандемии — онлайн). С помощью стандартного набора вопросов мы выясняем, какие выгоды от своих ESG-инициатив компания уже отметила — а если измеримой отдачи пока нет, как ее можно вычислить. Процесс ROSI должен возглавлять кто-то из лидеров — в идеале это директор по устойчивому развитию (у него наверняка есть связи по всей организации) в тандеме с топ-менеджером — финансистом. (Если в компании нет директора по устойчивому развитию, процесс может возглавить авторитетный лидер из финансового, стратегического или операционного отдела.) Очень важно вовлечь в команду представителей отделов финансов, отношений с инвесторами, маркетинга, кадров, операций и, если это применимо, снабжения и производства, а также любых других ключевых отделов. В работе над ROSI должны быть представлены все важные для компании отделы и функции.

1. Назвать имеющиеся у компании стратегии устойчивого развития. К нашему удивлению, фирмы далеко не всегда формулируют свои стратегии устойчивого развития по значимым для нее аспектам. Тем самым они упускают компонент ЕSG в уже имеющихся у них программах. Например, если в своей логистике они добиваются полной загрузки грузовиков ради повышения эффективности, необходимо одновременно учесть и снижение выбросов парниковых газов. Если у организации есть матрица значимости (карта проблем устойчивого развития, ранжированных по важности для бизнеса и стейкхолдеров), она будет здесь очень полезна. Если таковой нет, можно параллельно создавать ее силами кросс-функциональной команды, сторонних консультантов и внешних стейкхолдеров. Матрица поможет быстрее находить программы, касающиеся важных, но не бросающихся в глаза проблем устойчивости. Для начала можно свериться с метриками, которые входят в список значимых показателей по разным отраслям, которые публикует Управление по стандартам отчетности об устойчивом развитии и Глобальная инициатива по отчетности (Global Reporting Initiative).

Вернемся к 16 стратегиям ROSI для автопроизводителей, которые мы уже упоминали. Все они нацелены на решение значимых проблем устойчивости: работа с отходами при производстве, акцент на инновационные продукты (например, электромобили) и снижение выбросов. Как правило, в компаниях есть множество практических изменений, которые официально не были зафиксированы в качестве элементов в достаточно общие ESG-стратегии, хотя полностью им соответствуют. Их тоже необходимо учесть в ROSI. В автомобильной отрасли многие из таких практик касаются экологии: обезвреживание опасных материалов, контроль стоков и утилизация отслуживших свой век машин.

2. Выявить связанные с ESG изменения в производственных или управленческих практиках. Во многих компаниях те или иные практики внедрялись органически на протяжении долгого времени — и ни у кого нет полной картины изменений. Допустим, у вашей фирмы есть цели по сокращению выбросов. Какие именно процессы изменило руководство ради их достижения? Заменило часть традиционных источников энергии на возобновляемые? Установило энергосберегающие устройства? Скорректировало технологии производства?

Возможно, вы не сразу поймете, изменение каких практик даст вам финансовую отдачу. В этом случае по каждой стратегии соберите как можно больше нововведений, поначалу не обращая внимания на их финансовые последствия. Наше исследование автомобильного сектора выявило 240 нацеленных на экологию изменений. Одно из них — ресайклинг краски и растворителей — относилось к стратегии управления отходами и позволяло снизить выбросы летучих органических соединений. Вроде бы небольшая перемена — однако, как мы увидим ниже, она позволила сэкономить десятки миллионов долларов. А в устойчивом животноводстве анализ указал на десятки изменений, в том числе повышение поголовья крупного рогатого скота на гектар, чередование пастбищ и прекращение вырубки лесов. Мы обнаружили десятки новых практик и в производстве одежды: переход на более экологичные материалы, сертификация системы труда у поставщиков, уменьшение упаковки и «цикличные» решения вроде возврата одежды для нового использования.

Чтобы идентифицировать все, что компания сделала в этой сфере, понадобится межфункциональная команда. Небольшие группы в каждом отделе должны определить, что в их области уже сделано для устойчивого развития. Проведите мозговый штурм и приведите несколько примеров изменений: так люди поймут, что и где искать.

3. Определить получаемые выгоды. Далее изучите нематериальные преимущества стратегий устойчивого развития и обновленных практик с точки зрения их влияния на факторы роста (о финансовом аспекте мы поговорим позже). Например, улучшение управления отходами, энергией и водой улучшает операционную эффективность. Одна фармкомпания применила к процессу производства лекарств принципы так называемой «зеленой» химии и снизила расход энергии, сырья и воды примерно на 80%, а отходы и выбросы парниковых газов — на 75%.

Вы можете обнаружить и не столь очевидные плюсы. Скажем, у добывающей компании редко есть союзники в местных сообществах: ей инкриминируют загрязнение окружающей среды, эксплуатацию местного населения, непомерное потребление водной и прочей инфраструктуры. Однако активные усилия по налаживанию связей (фактор отношений со стейкхолдерами) помогают улучшить репутацию фирмы, быстрее получить согласие регуляторов и начать продвигать проекты.

4. Вычислить выгоду. Выявили нематериальные выгоды? Теперь научитесь оценивать их финансовую отдачу. Зачастую для этого надо сравнить новую практику с принятой в отрасли. Чтобы измерить ценность вторичной переработки растворителей в автоиндустрии, команда собрала данные о том, сколько килограммов растворителя было собрано и переработано, сколько стоит новый растворитель, его сбор и переработка (из расчета на единицу), а также альтернативные растворители на водной основе. Вся эта информация лежала на поверхности, но никто ею не интересовался. А в устойчивом животноводстве, чтобы измерить денежную ценность сбережения ресурсов, команда собрала данные о влиянии таких практик, как сокращение территории пастбищ, корректировка стоимости аренды земли, объемы продажи мяса до и после введения этих практик и разница в цене между традиционной и «экологичной» говядиной.

5. Рассчитать общую денежную ценность. Как мы уже отмечали, каждая общая стратегия состоит из множества отдельных практик. Сложив финансовые ценности, созданные (или уничтоженные) всеми практиками в рамках каждой стратегии, можно понять, какие из стратегий генерируют максимум ценности и куда лучше направить ресурсы. Для одного автопроизводителя мы собрали данные о последствиях сокращения выбросов летучих органических соединений — в том числе за счет улучшения систем фильтрации и внедрения вышеописанных практик повторного использования и замены растворителей. Чтобы оценить выгоду от повышения эффективности, мы умножили годовое сокращение объема используемых растворителей на средние расходы на новый растворитель и получили ежегодную экономию в $72 млн. При той же стоимости нового растворителя его повторное использование дало еще минус $8 млн. Чтобы измерить ценность перехода на более экологичные растворители на водной основе, мы сопоставили стоимость единицы традиционного и водного растворителя и умножили разницу на используемый объем. Результатом стали дополнительные $10 млн экономии, в сумме вышло $90 млн.

Сокращение выбросов летучих органических соединений также создает нематериальные преимущества с финансовыми последствиями. Вспомним хотя бы нормы загрязнений и техники безопасности, соблюдение которых требует затрат. Потенциальную ценность соблюдения можно оценить, сложив среднегодовое число повлекших штрафы инцидентов за пять лет и умножив на среднюю сумму штрафа. Также можно рассчитать годовое сокращение расходов на здоровье и безопасность, например требований компенсаций и выплат «за вредность». Для нашего автопроизводителя эти вроде бы нематериальные выгоды обернулись дополнительными $2 млн годовой экономии (итого $92 млн).

Наконец, мы оценили общую окупаемость инвестиций в новые практики работы с летучими органическими соединениями. Для простоты мы взяли пятилетний временной горизонт с равными выгодами, равными затратами на переработку и равным уровнем капиталовложений в каждом году (всего $3,8 млн ежегодно). Получилось $88 млн выгоды в год, или $440 млн за пять лет. При ставке дисконтирования в 10% окупаемость за все годы составит $334 млн.

Теперь давайте обратимся к нашему фармацевтическому примеру. На каждые 100 тонн товаров, произведенных по принципам «зеленой» химии, экономия себестоимости была оценена примерно в $1,5 млн ($943 тыс. за счет сокращения энерго- и водопотребления, $364 тыс. на снижении объема отходов и $240 тыс. благодаря устранению штрафов за выбросы). Одновременно компания смогла повысить свою долю (по выручке) на тех рынках, где у нее были конкуренты. За первый год после окончания срока действия патента выручка от продаж соответствующего товара обычно падает на 60%. Но в данном случае вследствие большей эффективности и меньшей стоимости производственного процесса (а также снижения цены) компании удалось сохранить 65% от выручки предыдущего года.

УБЕДИТЬ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА