Обманутые ожидания

Компании всеми силами стараются удовлетворить потребности клиентов, инвесторов, сотрудников и общества в целом. Но одному из важнейших аспектов продуктивных отношений со всеми заинтересованными сторонами, к сожалению, уделяется недостаточно внимания. Речь идет о доверии. Специалисты по теории организации определяют доверие как готовность человека стать уязвимым к действиям других людей из-за уверенности в их добрых намерениях и корректном поведении. Иными словами, мы даем другим людям власть над нами, рассчитывая, что они не причинят нам вреда, а наоборот, помогут нам. Соглашаясь иметь дело с какой-либо компанией, мы верим, что она не обманет нас и не злоупотребит нашими отношениями. Однако доверие — палка о двух концах. Наша готовность стать уязвимыми подразумевает, что доверие довольно легко обмануть. И компании делают это вновь и вновь.

Вспомним историю с Facebook. В апреле 2018 года глава компании Марк Цукерберг предстал перед Конгрессом США, чтобы ответить на вопросы о защите конфиденциальности частной информации, поскольку выяснилось, что Facebook раскрыла данные 87 млн пользователей политическим консультантам из Cambridge Analytica, а те использовали их для таргетирования контента американским избирателям во время президентских выборов 2016 года. Позднее, в сентябре, в Facebook признали, что хакерам удалось получить доступ к регистрационным данным 50 млн пользователей. Наконец, в конце того же года расследование The New York Times показало, что Facebook предоставляла Netflix, Spotify, Microsoft, Yahoo и Amazon доступ к персональной информации пользователей — в ряде случаев к их личной переписке.

Летом 2018 года, когда Цукерберг анонсировал запуск приложения для знакомств, наблюдатели покачали головами. А когда в апреле 2019-го Facebook объявила о выходе приложения для видеозвонков и обмена фотографиями через ее же устройство для умного дома Portal, интернет-издание TechCrunch отметило: «Большинство критиков восхищаются качеством устройства, но не решаются его рекомендовать». Можем ли мы доверять Facebook наши персональные данные в такой личной сфере, как знакомства, а также информацию с камер и микрофона, учитывая все скандалы с этой компанией?

Volkswagen до сих пор ощущает на себе последствия скандала 2015 года, когда выяснилось, что автопроизводитель жульничал во время проверок на токсичность выхлопов. United Airlines все еще не оправилась после двух инцидентов, возникших по ее вине: в 2017 году охрана авиакомпании насильно вывела из самолета врача, который настаивал, чтобы ему уступили его место, а в 2018-м стюардесса заставила пассажирок закрыть собачку в отсеке для ручной клади и та задохнулась. Весной 2019 года Boeing приостановила полеты своих пассажирских самолетов 737 Max в США только после выхода президентского указа — хотя за предыдущие пять месяцев с ними произошло две катастрофы без выживших и 42 страны уже запретили их эксплуатацию. Впоследствии выяснилось, что компания знала о проблеме с безопасностью своих джетов еще в 2017 году, но не сообщала о ней. Теперь клиенты, пилоты, члены экипажей и законодатели всего мира задаются вопросом: можно ли доверять Boeing? Чьим интересам служит эта компания?

Утрата доверия влечет серьезные финансовые последствия. В 2018 году журнал Economist проанализировал восемь недавних резонансных скандалов, сравнив показатели вовлеченных в них компаний с показателями их конкурентов. Потери оказались весьма значительными. Медианная фирма после скандала стоила на 30% меньше, чем могла бы стоить, если бы его не было. Проведенное в том же году исследование IBM Security и Ponemon Institute позволило оценить средний ущерб бизнесу от нарушения безопасности данных в $3,86 млн (на 6,4% больше, чем годом ранее). Каждая украденная запись обходилась компаниям в среднем в $148.

В то же время укрепление доверия способствует росту показателей. В 1999 году в рамках одного исследования 6,5 тыс. сотрудников сети отелей Holiday Inn оценили свое доверие к начальству по шкале от 1 до 5 баллов. Ученые обнаружили, что повышение оценки на одну восьмую балла увеличивает годовую прибыль гостиницы в среднем на 2,5% от выручки, или примерно на $250 тыс. Ни один из прочих аспектов работы менеджеров не оказывал столь существенного влияния на прибыль.

Доверие дает положительный эффект и на макроуровне. Проведенное в 1997 году экономистами Всемирного банка исследование 10 лет работы 29 рыночных экономик показало: повышение уровня доверия в деловой среде на 10 п. п. ведет к росту среднедушевого дохода на 0,8 п. п.

Таким образом, наше стремление доверять (и ощущать доверие других) полезно для экономики. Кроме того, оно серьезно влияет на структуру общества. Если мы не доверяем окружающим, то избегаем общения с ними — а это не позволяет создавать что-то новое или решать проблемы.

Укрепление доверия — тяжелый труд, порой требующий непростых решений и болезненных компромиссов. Одна из авторов этой статьи (Сандра) 15 лет изучала поведение компаний, которым доверяют. Она выяснила, что этим организациям удалось выстроить крепкие отношения со всеми основными стейкхолдерами. В этом нет ничего  неожиданного — однако сами модели поведения и процессы, которые помогли в создании этих отношений, довольно необычны. Сандра свела свои выводы в единую систему, способную помочь компаниям завоевывать и поддерживать доверие. Изучив ее, вы узнаете, какие ожидания стейкхолдеров организация обязательно должна оправдывать, как люди определяют, можно ли доверять той или иной фирме, и какие заблуждения часто не дают бизнесу восстановить утраченное доверие.

ЧЕГО ХОТЯТ СТЕЙКХОЛДЕРЫ

Чтобы завоевать доверие стейкхолдеров, компания должна хорошо понимать, чего от нее ждут. У любой фирмы есть обязательства трех типов: экономические (люди рассчитывают получить ценность), юридические (люди надеются, что организация будет следовать не только букве, но и духу закона) и этические (люди хотят, чтобы этичные цели достигались этичными средствами по этичным мотивам).

Конечно, каждая заинтересованная сторона видит все это по-своему. Например, для клиентов экономическую ценность представляют продукты и услуги, улучшающие их жизнь; для сотрудников это достойная зарплата; для инвесторов — окупаемость вложений; для общества — удовлетворение важнейших потребностей и обеспечение роста и процветания (см. врезку «Чего ждут от компаний»).

Разумеется, даже внутри одной группы заинтересованных лиц ожидания могут различаться, и компаниям зачастую непросто  в них ­ориентироваться. Яркий пример — инвесторы: некоторые из них считают, что единственная обязанность компании состоит в максимизации прибыли акционеров, другие же верят в социальную миссию бизнеса и требуют разумного отношения к экологии, обществу и государству.

КАК СТЕЙКХОЛДЕРЫ ОЦЕНИВАЮТ ДОВЕРИЕ

Доверие многопланово: заинтересованные стороны не только ждут от компании разных вещей, но и доверяют ей в разных аспектах. Чтобы оценить состоятельность организации, они раз за разом задаются одними и теми же четырьмя вопросами. Рассмотрим каждый из них.

Компетентна ли компания?

На базовом уровне организацию оценивают по способности создавать и предлагать продукты или услуги. Эта способность включает два аспекта.

Техническая компетентность связана с практической стороной разработки, производства и продаж. К ней же относится способность внедрять инновации, использовать передовые технологии, привлекать ресурсы и таланты.

Социальная компетентность предполагает понимание деловой среды, умение отслеживать изменения и реагировать на них. Компания должна хорошо ориентироваться на разных рынках и понимать, какие предложения могут привлечь людей в текущий момент и в будущем. Ей также необходимо видеть динамику конкуренции и продуктивно взаимодействовать с партнерами: поставщиками, органами власти, регуляторами, НГО, СМИ и профсоюзами.

Техническая компетентность позволяет быстро привлечь клиентов, но в долгосрочной перспективе бизнесу необходима социальная компетентность: без нее не построить организацию, способную лавировать в изменчивом деловом мире.

Вспомним Uber. Компания пережила ряд скандалов: среди прочего, в 2017 году появлялись сообщения о харассменте, токсичной корпоративной культуре и сомнительных бизнес-практиках, что в итоге привело к уходу гендиректора Трэвиса Каланика. В тот год убытки Uber составили около $4,5 млрд. Тем не менее к концу 2018 года платформа работала в 63 странах, каждый месяц ею пользовался 91 млн человек. Мы любим Uber, мы ненавидим Uber, мы периодически отказываемся от Uber.

Но мы продолжаем пользоваться ее услугами — не потому, что нас не задевают промахи компании, а потому, что Uber удовлетворяет нашу важную потребность и делает это хорошо. Потребитель знает: если он сделает заказ в приложении, к нему приедет машина. Сегодня мы уже не задумываемся, как на самом деле сложно все это организовать. В 2007 году, за два года до запуска Uber, на рынке появилось приложение Taxi Magic. К приложению подключались владельцы таксопарков, у которых водители арендовали автомобили, из-за этого ответственность размывалась. Если таксист ехал на вызов пользователя Taxi Magic и видел голосующего у дороги человека, он мог подобрать его и забыть о вызове. В 2009 году по­явился другой стартап — Cabulous. Его приложение для заказа такси работало нестабильно: у Cabulous не было возможности регулировать спрос и предложение, поэтому таксисты просто отключали приложение, если и без того были загружены. Ни один из этих проектов не добился и доли того, что удалось Uber. Да, нам не нравится, когда Uber поднимает цены в час пик, но это помогает привлечь на дороги больше водителей и удовлетворить спрос.

Кроме того, Uber принципиально изменила всю индустрию такси. До появления этой платформы городские власти ограничивали число таксистов на дорогах, заставляя водителей приобретать лицензии. В 2013 году в Нью-Йорке лицензия могла стоить $1,32 млн. Такие заоблачные цены препятствовали появлению на рынке новичков, а из-за слабой конкуренции таксисты не заботились о качестве услуг. Uber привлекла на дороги новых водителей, улучшила сервис и повысила доступность такси там, где раньше их недоставало.

Несмотря на все это, мы испытываем к компании смешанные чувства. Uber достигла успеха во многом за счет быстрого привлечения капитала: это позволило разработать технологии для быстрого подбора клиентов и предложить водителям высокие ставки, а пассажирам — низкие тарифы. При этом компания вела безжалостную борьбу с конкурентами. По некоторым данным, она не брезговала и бесчестными приемами, например заказывая и отменяя поездки у Lyft (в Uber эти обвинения отвергают) и давая водителям ложные обещания относительно заработка.

Мы не доверяем Uber в том, что касается отношений с сотрудниками и клиентами, а также методов ведения бизнеса. Иными словами, ни мотивы, ни средства, ни последствия деятельности Uber не вызывают у нас доверия. И это сказывается на ее показателях. К 2017 году компания планировала привлечь 44 млн пользователей, но привлекла лишь 41 млн. С тех пор рост Uber остается ниже ожидаемого; некоторую долю рынка отвоевала Lyft. В этом году, после забастовки тысяч водителей, недовольных условиями труда, долгожданный выход Uber на IPO оказался не слишком успешным. После того как в первом же финансовом отчете за 2019 год вскрылись убытки более чем в $1 млрд, котировки акций упали на 11%.

Заинтересована ли компания обслуживать не только свои, но и чужие интересы?

Стейкхолдеры хотят верить, что компания действует во благо им, а не только себе самой. Однако их цели и интересы весьма разнообразны. Хотя многие действия компании могут отвечать чаяниям широкого круга лиц, она должна решить, как приоритизировать интересы стейкхолдеров и при этом никого из них не обидеть.

Чтобы понять, будут ли довольны все заинтересованные стороны, компании следует разобраться в собственных мотивах, задав себе три вопроса:

• Говорим ли мы правду?

• От чьего имени мы действуем?

• Действительно ли наши действия приносят пользу тем, кто нам доверяет?

Пример компании, которая старается удовлетворить и уравновесить потребности всех стейкхолдеров, — Honeywell. Вспомним, как она действовала во время Великой рецессии, столкнувшись с необходимостью урезать затраты, но при этом стремясь оправдывать ожидания стейкхолдеров. Тогдашний глава компании Дейв Коут так описал отношение Honeywell к проблемам: «Нам необходимо было ориентироваться одновременно на три группы лиц, и при этом мы понимали: если разочаруем клиентов — пострадают и сотрудники, и инвесторы. Поэтому мы решили, что на первом месте должны стоять клиенты. Мы должны были сохранять поставки на прежнем уровне, гарантировать качество продукции и убедить всех, что продолжим выполнять обязательства в срок».

Что касается инвесторов и сотрудников, здесь, по словам Коута, «приходилось постоянно выбирать меньшее из зол: на фоне рецессии невозможно полностью избежать ущерба. Инвесторы хотели знать, что на нас можно положиться, что мы не забываем о них — и вместе с тем думаем о будущем. В конце концов, они владеют компанией, а мы работаем на них. Но в то же время основа для будущего успеха — это сотрудники, и надо разумно выстраивать с ними отношения. Я убежден: если грамотно уравновесить интересы тех и других, то, конечно, в первое время инвесторы будут слегка недовольны, ведь они могли бы получить больше прибыли, — зато в долгосрочной перспективе они точно станут счастливее. Сотрудники поначалу тоже будут ворчать: они предпочли бы, чтобы вы вообще не думали об инвесторах. Но в долгосрочном плане выиграют и они: компания станет стабильнее, им будет комфортнее работать».

Не имея возможности платить всем, как прежде, во время кризиса Honeywell не увольняла сотрудников, а отправляла в неоплачиваемый отпуск. Однако охват и продолжительность этих отпусков были невелики: компания сразу ввела мораторий на наем сотрудников и повышение зарплат, сократила переработки, приостановила выплату премий и уменьшила долю от отчислений сотрудников, вносимую на их пенсионные счета, со 100 до 50%. Сэкономленный бюджет премий распределили в виде акций между сотрудниками, чтобы те могли заработать на росте их ­стоимости ­после кризиса. Сам Коут и другие топ-менеджеры отказались от бонусов за 2009 год, показав свою готовность делить тяготы с подчиненными.

Чтобы защитить интересы клиентов в период спада, Honeywell стала делать у поставщиков предварительные заказы с условием выкупа при росте спроса. Благодаря этому поставщики были уверены в сбыте продукции, а когда экономика начала восстанавливаться, Honeywell получила преимущество, поскольку смогла выполнять новые заказы быстрее конкурентов.

Все эти решения принесли выгоду инвесторам. В 2009—2012 годах, когда рынок пошел вверх, общая стоимость акций Honeywell выросла на 75% — на 20 п. п. больше, чем у ближайшего конкурента.

Дейв Коут также укрепил доверие общества, когда компания перестала оспаривать обвинения в использовании асбеста и других экологических нарушениях и начала решать проблемы в досудебном порядке. Honeywell начала выплачивать по $150 млн компенсаций по жалобам в год; ее обязательства стало проще контролировать, и инвесторы перестали беспокоиться о будущих судебных издержках. Кроме того, Коут стал планомерно заниматься очисткой загрязненных территорий. Такое внимание к интересам стейкхолдеров убедило людей в добрых намерениях компании.

Достойные ли средства использует компания для достижения целей?

Подходы бизнеса к работе с клиентами, сотрудниками, инвесторами и обществом часто подвергаются критике. Если организация пользуется доверием, ей дают больше свободы в создании собственных правил игры, если нет — ее ограничивают законами (спросите хотя бы у Facebook).

Чтобы заручиться доверием людей, нужно хорошо изучить четыре типа справедливости, выделяемых специалистами по теории организации, и оправдывать соответствующие ожидания.

Процедурная справедливость. Исполь­зуются ли при принятии решений отлаженные процедуры и точные данные? Есть ли у разных групп людей возможность влиять на решения, затрагивающие их интересы?

Дистрибутивная справедливость. Как распределяются ресурсы (например, зарплаты и повышения) и болевые точки (такие, как увольнения)?

Межличностная справедливость. Как компания относится к стейкхолдерам?

Информационная справедливость. На­сколь­ко честно и открыто компания говорит о себе? (Исследование Джейсона Колкитта и Джессики Роделл, проведенное в 2011 году, показало, что это самый важный момент в укреплении доверия.)

Французский производитель шин Michelin на своем опыте узнал, как важно подходить к процессам справедливо. В 1999 году компания отчиталась о 17-процентном росте прибыли, а затем объявила о ­сокращении 7,5 тыс. человек. Общество было настолько возмущено этим решением, что премьер-министр страны в итоге запретил любые сокращения в компаниях без подтверждения финансовых трудностей.

В 2003 году, решив провести реструктуризацию ради сохранения конкурентоспособности, Michelin пошла по другому пути. Следующие 10 лет она разрабатывала новые подходы к управлению изменениями на производстве. Первая стратегия («постепенное снижение и подъем») предполагала перераспределение ресурсов между заводами (закрытие одних и расширение других) по мере запуска новой продукции и изменения запросов рынка. В рамках этой стратегии в Michelin приняли все меры, чтобы не увольнять сотрудников. Им помогали с переездом к растущим фабрикам и адаптацией на новом месте (например, с поиском жилья и школ для детей). Если переезд был невозможен, Michelin переучивала людей, чтобы они могли перейти на другие должности в своем городе, предлагала им профессиональные консультации и создавала группы поддержки.

Успех этого подхода побудил руководство создать еще более дерзкую стратегию «переориентации»: менеджерам и сотрудникам фабрик, оказавшихся под угрозой закрытия, предложили выдвигать свои идеи по возврату к прибыльности. На реализацию лучших бизнес-планов Michelin выделяла инвестиции.

Реализуя новые подходы, компания проявляла и процедурную, и информационную, и межличностную, и дистрибутивную справедливость. Всего с 2003 по 2013 год было проведено 15 программ реструктуризации, что позволило закрыть одни заводы и расширить другие, ­перераспределив между ними функции. Впрочем, все эти усилия не привлекли особого внимания СМИ: публику больше интересуют скандалы. В 2015 году первый проект по «переориентации» одного из заводов получил поддержку 95% членов профсоюза. Michelin продемонстрировала готовность справедливо использовать свои ресурсы на благо сотрудников.

Отвечает ли компания за все последствия своих действий?

Если стейкхолдеры не верят в положительный результат деятельности компании, они ограничивают ее возможности. Нам трудно простить Facebook отчасти потому, что последствия ее действий оказались слишком серьезными. Возможно, ее руководство и представить не могло, что враждебно настроенное правительство решит использовать платформу для манипуляции выборами, а политические консультанты будут собирать данные пользователей без их согласия. Однако все это случилось — а за то, что происходит на платформе Facebook, должна отвечать компания Facebook.

Одних лишь благих намерений недостаточно — компания должна четко понимать, каких результатов она хочет добиться, и найти способы оценивать и обеспечивать эти результаты. Кроме того, у нее должен быть план действий на случай непредвиденных последствий.

В этом смысле соцсеть Pinterest — своего рода антипод Facebook. Ее руководство весьма четко определило рамки желаемого влияния на мир. В ее заявлении о миссии говорится: «Миссия Pinterest — помочь вам заниматься любимым делом. Это значит, что мы показываем вам актуальные ­и ­интересные ­персонализированные идеи и ограждаем вас от неприемлемого контента и спама».

В правилах сообщества Pinterest перечислены недопустимые материалы. Например: «Мы удаляем материалы, содержащие агрессивные или дискриминационные высказывания, или группы и пользователей, которые поддерживают агрессивные или дискриминационные высказывания». Далее следует разъяснение: «Материалы считаются содержащими агрессивные высказывания, если в них выражается агрессия по отношению к людям на основе их расы, этнического происхождения, национальности, религиозных взглядов, половой принадлежности, сексуальной ориентации, ограниченной дееспособности или состояния здоровья. Кроме того, мы считаем некорректными высказывания, в которых содержатся упоминания возраста, веса, происхождения или прохождения воинской службы».

Специально обученные сотрудники проверяют контент, публикуемый в соцсети, на соответствие этим правилам. Каждые полгода правила и программа обучения обновляются, несмотря на дороговизну процесса и временные затраты.

Осенью 2018 года, когда через Pinterest начали распространять свои идеи противники прививок, компания приняла простые, но эффективные меры: закрыла поиск по слову vaccination. Сейчас попытки что-либо найти на платформе по этому запросу не дают результата. Несколько месяцев спустя Pinterest начала блокировать учетные записи с рекламой «средств от рака» и других непроверенных медикаментов.

Компания продолжает сотрудничать с внешними экспертами с целью не допускать распространения дезин­формации. В Pinterest понимают, что платформа с 250 млн пользователей привлекает не только добросовестных людей, но и мошенников, а потому компания делает все, чтобы не стать орудием зла.

ЧЕГО ЖДУТ ОТ КОМПАНИЙ

КАК ЗАВОЕВАТЬ И КАК ВЕРНУТЬ ДОВЕРИЕ

Доверие не так хрупко, как кажется. Для достижения успеха компании необязательно внушать доверие во всех сферах — достаточно лишь некоторых. Кроме того, утраченное доверие можно восстановить.

Обратимся к истории японского конгломерата Recruit Holdings. Основные направления его деятельности — реклама, онлайн-­поиск и кадровые услуги. При этом принадлежащие ему платформы уже изменили привычки японцев в том, что касается поиска работы, организации свадеб, покупки автомобилей и жилья, записи в салоны красоты, заказа столиков в ресторанах и планирования путешествий.

Recruit с самого начала формировала все свои предложения, руководствуясь принципами создания ценности и принесения пользы обществу. В 1960 году, когда она была основана, крупные японские компании, как правило, обычно искали новых сотрудников в лучших университетах, проводя там специальные экзамены. Небольшие фирмы, которые не могли себе этого позволить, а также студенты не самых престижных вузов были отрезаны от процесса. Основатель Recruit Хиромаса Эдзоэ начал выпускать журнал, в котором самые разные работодатели могли размещать объявления о вакансиях для студентов всех учебных заведений. Вскоре к нему добавились журнал для продажи подержанных машин и первый журнал с вакансиями для женщин.

Увы, в 1980-е годы компания перенесла тяжелый удар: Эдзоэ был уличен в предложении акций дочерней компании коммерческим, государственным и медийным структурам до появления этих акций на рынке. В скандале оказалось замешано 159 человек, и в результате премьер-министр страны и весь его кабинет были вынуждены уйти в отставку. Несколькими годами позже обанкротилась одна из дочерних фирм холдинга, и тому пришлось выплачивать годовые проценты, превышавшие его годовой доход на 3 млрд иен. Вскоре после этого компанию снова постигла неудача: с распространением интернета она практически лишилась дохода от своей основной деятельности — печатной рекламы.

Череда подобных событий легко разорила бы любую другую компанию — но к 2018 году Recruit работала уже более чем в 60 странах, ее штат составлял 40 тыс. человек, а продажи достигли $20 млрд. Сегодня это интернет-гигант, владеющий 264 журналами (преимущественно цифровыми), 200 сайтами и 350 мобильными приложениями. Несмотря на все трудности, Recruit продолжала привлекать клиентов, поддерживать преданных сотрудников в их устремлениях и приносить прибыль инвесторам — чем и заслужила уважение общества.

Многим лидерам проблемы Recruit показались бы неразрешимыми. Это связано с пятью популярными мифами, мешающими людям понять, как завоевать или восстановить доверие. Далее мы рассмотрим эти мифы и то, как история Recruit их опровергает.

Миф: доверие безгранично.

Реальность: у доверия есть пределы.

Доверие состоит из трех «звеньев»: тот, кому доверяют; тот, кто доверяет; и действия, которых второй ждет от первого. Доверие строится на вполне конкретных, но специфических отношениях.

Recruit уважают за компетентность — в частности, за умение ее продавцов рекламы глубоко изучать бизнес клиентов и предлагать способы сделать его более успешным. После скандала Recruit старалась сохранить высокий уровень сервиса. Поскольку после истории с акциями компания не стала менее компетентной и продолжала оправдывать ожидания клиентов, те закрыли глаза на скандал; к конкурентам ушли лишь немногие.

Миф: доверие объективно.

Реальность: доверие субъективно.

Основа доверия — мнение людей и их групп, а не какой-либо универсальный кодекс чести. Если бы доверие подчинялось общим стандартам, скандал с акциями уничтожил бы Recruit. Но пока общество возмущалось действиями основателя (сотрудники вспоминают: их детям было стыдно, что родители работают в таком месте), клиенты продолжали верить, что специалисты Recruit заботятся об их интересах. Со временем это доверие обернулось ростом прибыли, что улучшило репутацию Recruit в глазах инвесторов и общества.

Миф: доверие можно выстраивать извне – формируя имидж компании.

Реальность: доверие можно выстроить только изнутри – честно ведя бизнес.

Многие считают, что заботиться о репутации компании должны рекламные и PR-агентства, а также бдительные онлайн-платформы по защите имиджа. В действительности же репутация — побочный продукт справедливого отношения компании к стейкхолдерам. Хотите, чтобы вам доверяли? Будьте достойны доверия. За Recruit стояла не только история поставки качественных продуктов и услуг, но и сотрудники, готовые работать ради спасения компании. Почему? Дело в том, что холдингу удалось выстроить культуру и системы, вовлекающие и мотивирующие людей. Эти люди хотели спасти свою организацию, потому что не могли себе представить лучшего места работы.

Recruit строилась на убеждении, что люди трудятся эффективнее, когда любят свою работу и учатся полагаться на самих себя. Девиз компании — «Создай для себя возможности и позволь им изменить тебя». Менеджеры интересуются у подчиненных: «Почему вы с нами?» — чтобы подбирать для них подходящие проекты, где они смогут принести больше пользы обществу. Вот как один из сотрудников Lifestyle Company (входит в состав Recruit) рассказывает о своем проекте: «Я работаю над созданием приложения для смартфонов, которое помогает мужчинам отслеживать свою фертильность, чтобы преодолеть трудности с зачатием. Придумать совершенно новый продукт и воплотить его в жизнь очень непросто — но я уверен, что благодаря моим творческим способностям появится инструмент, помогающий людям».

Чтобы работа вдохновляла всех сотрудников, Recruit сделала им уникальное предложение. По достижении 35-летнего возраста каждый имеет право покинуть компанию и получить бонус в размере $75 тыс. (при условии, что человек проработал в Recruit не менее шести с половиной лет). С возрастом сумма бонуса увеличивается. Сотрудникам также предлагаются карьерные консультации, чтобы они могли сделать верный выбор. Людям, мечтающим сменить профессию, бонус поможет начать новую карьеру, а на их место придут новички со свежими представлениями о нуждах клиентов и общества.

Миф: о компании судят по ее целям.

Реальность: о компании судят по ее целям и результатам.

Recruit всегда стремилась создавать ценность для общества. Однако это не защитило компанию от скандала. Она была вынуждена взять на себя ответственность за последствия случившегося для жизни страны до того, как ей удалось вернуть доверие людей. Понимая это, лидеры компании пресекли попытки PR-службы замолчать скандал и разрешили обсуждать его сотрудникам. Кадзухиро Фудзихара, в то время возглавлявший отдел продаж, вспоминает: «Я собрал подчиненных и объяснил, что все мы вправе критиковать компанию за произошедшее. В PR-отделе говорили, что это недопустимо, но я их не слушал». Сегодня на сайте Recruit есть раздел, посвященный давнему скандалу. Там рассказывается, какие были извлечены уроки и какие меры приняты, чтобы подобное не повторилось. В Recruit понимали: хотя скандал произошел по вине основателя, ответственность за его действия должна нести компания.

Миф: доверие хрупко; утраченное доверие не вернуть.

Реальность: доверие укрепляется и ослабевает.

Прошло более 30 лет. Скандал с акциями Recruit не забыт, но компания процветает. На ее сайте говорится, что та история «позволила обновить Recruit, дала каждому сотруднику возможность обдумать ситуацию, сделать выводы и со всей ответственностью перейти к действиям, вместо того чтобы ждать, пока руководство исправит ситуацию. Мы приветствовали все предложения, касающиеся будущего, в том числе о новых направлениях бизнеса и улучшении процессов». Этот подход помогает Recruit развиваться и расти. Компания активно расширялась на глобальных рынках, и сегодня 46% ее доходов поступают из-за рубежа (в 2011 году этот показатель составлял 3,6%).

Мы разложили доверие на составные части; пора сложить все воедино. Доверие к компании зависит не от усилий PR-службы, а от четкости целей, выверенности стратегии и решительности действий. Здесь нужны смелость и здравый смысл. Важно понимать, интересы каких людей и групп затрагивает деятельность компании, и сосредоточиться на обслуживании этих интересов. Доверие требует компетентности, честности и, что самое главное, готовности признавать (и при необходимости исправлять) последствия своих действий.

Конечно, вашим действиям не всегда будут рады все стейкхолдеры, однако в ваших силах принимать решения, которые будут оправдывать их ожидания и укреплять доверие к компании.

Об авторах

Сандра Сачер (Sandra J. Sucher) — профессор менеджмента в Гарвардской школе бизнеса. 

Шалин Гупта (Shalene Gupta) — научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса. В настоящее время Сандра и Шалин пишут книгу о доверии «Trusted: How Companies Build It, Lose It, and Regain It».

* деятельность на территории РФ запрещена