Где у вашей компании провалы
в этике

У каждой достаточно крупной организации есть слабые места с точки зрения этики — это области, где представления о допустимом расходятся с нормами, прописанными руководством. В этих сферах сотрудники принимают как должное (или даже одобряют), например, ненормативную лексику, слишком агрессивные методы продаж или конфликт интересов и злоупотребление служебным положением. Такие моменты не только угрожают репутации компании, но и несут юридические риски.

Многие руководители не догадываются об опасности этих «черных дыр» до тех пор, пока не разгорится скандал и не возникнет угроза судебных разбирательств или санкций со стороны властей. Совет директоров часто оказывается застигнутым врасплох: «Как же мы не заметили этого раньше? Разве мы не должны были знать о слабых местах?» Программы комплаенса и соблюдения этических норм призваны предотвращать подобные потрясения — однако отвечающие за них люди больше занимаются защитой от обвинений, чем последовательным выявлением и решением проблем на ранних этапах. Впрочем, не все так плохо: руководители вполне могут снизить риски, внедрив системы раннего обнаружения проблем на основе постоянного сбора данных.

Из-за чего возникают этические пробелы? Существует несколько причин. В территориально рассредоточенной организации различные локальные нормы и культуры затрудняют внедрение и соблюдение единых стандартов и требований. Например, масштабный глобальный опрос EY, посвященный недобросовестным методам ведения бизнеса, показал: если в Швейцарии нет менеджеров высшего звена, готовых поучаствовать в фальсификации финансовой отчетности, то во Вьетнаме и Индонезии таких больше четверти. Отношение к коррупции и этические принципы могут зависеть и от демографических характеристик. По данным опроса EY, дать денежную взятку ради выживания компании в период экономического спада готов каждый пятый сотрудник моложе 35 лет — и лишь каждый восьмой сотрудник старше 35.

Прежде чем разрабатывать план по выявлению этических пробелов в корпоративной культуре, необходимо усвоить два момента.

Во-первых, в вашей фирме совершенно точно что-то не в порядке. Изучив информацию от нескольких внутренних источников в трех инновационных компаниях из Fortune 100 (ни одной из них в последнее время не предъявлялись обвинения ни по уголовным, ни по административным делам), я обнаружил, что в среднем раз в три дня в каждой из этих компаний совершались нарушения (взятки, финансовые махинации), которые потенциально могли повлечь санкции властей. Частота нарушений в этих фирмах отчасти объясняется их крупным размером, но при этом в них внедрены одни из самых надежных и эффективных систем контроля, которые мне доводилось наблюдать. Нарушения в этих организациях куда менее серьезны, чем те, что обычно попадают в заголовки новостей, — и все же они подтверждают: даже те компании, которые активно инвестируют в программы комплаенса, не защищены от должностных преступлений в полной мере.

Во-вторых, о значительном числе нарушений вам никогда не сообщат по внутренним каналам. Те проблемы, о которых узнает руководство, почти всегда представляют собой лишь вершину айсберга — и это не может не беспокоить. И хотя некоторые юристы считают, что упреждающие попытки выявить махинации сотрудников могут в конце концов обернуться против самой компании, пребывание в блаженном неведении точно не пойдет на пользу бизнесу. Игнорировать пробелы в корпоративной этике особенно опасно сейчас, когда сотрудники, не достучавшись до руководства, все чаще жалуются журналистам или властям.

Как собрать данные о слабых местах

Итак, вы осознали, что у вашей организации есть этические пробелы. Как же их выявить?

Просто спросите у людей. Краткий опрос случайной выборки сотрудников даст примерное представление о том, чего не замечает руководство, и поможет выявить конкретные проблемы. Вот три вопроса, которые стоит задать.

Случалось ли вам за последний квартал наблюдать следующие явления? Отметьте все подходящие варианты.

• Конфликт интересов
  
• Сексуальные домогательства
  
• Взятки или неуместные подарки
  
• Нарушение правил бухгалтерского учета
  
• Нарушение антимонопольного законодательства
  
• Хищения
  

Перечень нарушений будет зависеть от бизнес-модели и рисков конкретной компании; в приведенном списке указаны наиболее актуальные проблемы. В разных организациях и подразделениях ответы на этот вопрос будут серьезно различаться. Мне известны компании, где «да» отвечало менее 0,5% сотрудников, но в некоторых регионах и функциональных подразделениях доля положительных ответов может превышать 10%.

Анализируя результаты опроса, обращайте внимание не столько на юридические, сколько на этические нарушения. Например, может выясниться, что топ-менеджер регулярно позволяет себе шутки, которые с формальной точки зрения не являются домогательствами, но крайне неприятны подчиненным. Или же сотрудник может посчитать, что проведенный коллегой платеж нарушает Закон о коррупции за рубежом, хотя на самом деле это была разрешенная законом плата за упрощение формальностей. Подобные случаи тоже нужно фиксировать: на трудовую дисциплину может повлиять любой поступок, который люди сочтут нарушением правил. Кроме того, порой незначительные эпизоды оказываются предвестниками серьезных проблем, чреватых судебными исками.

Если вы стали свидетелем сомнительных действий, сообщили ли вы о них? Ответьте «да» или «нет» напротив соответствующих пунктов.

• Конфликт интересов
• Сексуальные домогательства
• Взятки или неуместные подарки
• Нарушение правил бухгалтерского учета
• Нарушение антимонопольного законодательства
• Хищения
  

Руководители, особенно те, кому важнее юридическая сторона вопроса, порой утешают себя тем, что у компании есть этический кодекс, требующий сообщать обо всех замеченных нарушениях. В реальности, однако, большинство сотрудников относится к этому требованию как к пустой формальности. Ответы на второй вопрос часто показывают разницу между кодексом и жизнью.

Специалисты компании Gartner, которые часто опрашивают сотрудников разных организаций по теме корпоративной культуры, заметили, что о разных видах нарушений люди сообщают с разной частотой. Сотрудники склонны информировать о хищениях собственности компании (46%) и о бухгалтерских махинациях (41%), а вот о неуместных подарках и конфликте интересов они сообщают заметно реже (27 и 34%, соответственно). Примечательно, что, по данным Gartner, ни по одному из типов нарушений (связанных с кадрами, продажами и отношениями с органами власти) средний показатель не достигает 50%.

Если вы ответили, что не сообщали о тех или иных сомнительных действиях, какова была причина?

• Конфликт интересов
  
• Сексуальные домогательства
  
• Взятки или неуместные подарки
  
• Нарушение правил бухгалтерского учета
  
• Нарушение антимонопольного законодательства
  
• Хищения
  

Причин для несообщения о проблеме может быть много: страх мести, нежелание ввязываться, неготовность портить отношения с товарищем, боязнь подорвать финансовую стабильность фирмы. Страх мести — самая частая причина: по данным компаний, его называют главным препятствием от 10 до 30% сотрудников.

Некоторые из причин порождены проблемами внутри организации и требуют выявления источников опасений. Другие (скажем, нежелание ввязываться) указывают на то, что процедура сообщения о ­нарушениях кажется людям слишком сложной. Чтобы повысить частоту сообщений, нужно устранить лишние помехи. В рамках внутреннего эксперимента менеджеры по комплаенсу Kimberly-Clark спросили у сотрудников, ранее подписавшихся под рапортами об этических проблемах, считают ли они процедуру сообщения о нарушениях разумной и готовы ли рекомендовать ее коллегам. При этом менеджеры не спрашивали, довольны ли сотрудники итогами расследования по их обращению; им важно было понять, как усовершенствовать процесс, чтобы люди чувствовали, что их вклад ценят и уважают. Изучив отзывы, специалисты Kimberly-Clark стали несколько иначе разъяснять сотрудникам процедуру обращения по поводу проблем.

Чтобы получить ответы на три приведенных здесь вопроса, можно просто разослать сотрудникам экспресс-опросник или провести анкетирование в ходе тренинга по комплаенсу. Крайне важно обеспечить анонимность информантов и не фиксировать их имена и идентифицирующие данные: только так вы получите честные ответы. Анонимность можно гарантировать при условии, что метаданные не позволят установить личность сотрудника. Если штат достаточно велик, можно фиксировать подразделение и уровень должности: так будет проще понять, какие участки требуют более пристального внимания. Чтобы обеспечить конфиденциальность информации, многие фирмы поручают проведение опроса внешним консультантам и предоставляют доступ к собранным данным только внутренним специалистам по комплаенсу, юристам и аудиторам.

Как использовать собранные данные

Из данных, полученных по итогам опроса, можно сделать выводы трех типов.

На что обратить внимание. Выявление участков (например, функциональных или региональных подразделений), где происходят те или иные сбои, может принести неоценимую пользу. Анализируя локальные данные о нарушениях, можно вскрыть причины неэтичных действий и разработать стратегию борьбы с ними: например, изменить систему стимулов и поощрений, ввести новые механизмы контроля или провести дополнительное обучение.

Поиск слабых мест — не разовый проект по отделению в коллективе овец от козлищ. Проступки нередко совершают и самые ответственные и эффективные специалисты. Порой такие люди даже больше других склонны к определенным видам нарушений. Например, если лучший сотрудник отдела продаж в конце квартала поймет, что не дотягивает до целевых показателей, он может поддаться искушению и подделать отчет о продажах. Вот почему в течение года нужно регулярно анкетировать людей из самых разных групп. Идеальный вариант — ежеквартально опрашивать произвольную выборку сотрудников.

Как людям удобнее сообщать о проблемах. Можно догадываться, что в разных странах, офисах и коллективах нормы разнятся, но при этом не понимать, как именно они разнятся и что с этим делать. Одна крупная компания-производитель потребительских товаров нашла ответ именно благодаря опросу персонала. Выяснилось, что в одной из стран присутствия работники так боялись слежки и репрессий со стороны авторитарного режима, что не решались пользоваться местной горячей линией. Чтобы им было проще сообщать о проблемах, компания предоставила им возможность бесплатно звонить на британский номер.

Каков истинный размер айсберга. Чтобы предотвратить нарушения, нужно понимать, какие проблемы могут незаметно зреть в компании. Горячие линии и другие системы внутреннего контроля далеко не всегда показывают полную картину происходящего. Опрос поможет точнее оценить реальные масштабы нарушений в организации — в том числе тех, о которых никто не сообщал. В конечном счете такой подход позволит высшему руководству лучше понять ситуацию с этикой и выявить неочевидные пробелы.

Многие лидеры публично объявляют о добросовестности своих компаний и о том, что при малейших сомнениях в законности чьих-то поступков сотрудники считают своим долгом сообщить об этом. Однако лучшие руководители не ограничиваются одними лишь заявлениями. Они собирают данные, чтобы контролировать и оценивать соблюдение сотрудниками этических норм. Поддерживать культуру добросовестности в компании означает сохранять бдительность и оценивать прогресс на пути к успеху, чтобы понимать, эффективны ли принимаемые меры. Данные — важнейший инструмент лидера, позволяющий выявлять слабые места, не дожидаясь проблем, и не бояться попасть в скандальные заголовки новостей.