Шесть шагов к
искоренению коррупции

Коррупция и в особенности подкуп государственных служащих — одна из серьезнейших глобальных проблем. Ущерб, наносимый ею странам, организациям и людям, огромен, а для компаний коррупция становится источником повышения прямых и косвенных затрат. Как бизнесу искоренить это зло в своих внутренних и внешних процессах?

История показывает, что победить коррупцию или даже снизить ее уровень — очень непростое дело, и в этой борьбе нельзя полагаться только на введение строгих норм и правил: чтобы существенно снизить масштаб злоупотреблений, не менее важно улучшать этический климат. Множество исследований подтверждают, что уровень коррупции зависит от уровня этической культуры компании, но поскольку этичность сложно насаждать и совсем непросто измерить, государства и бизнес в основном сосредоточились на выработке все более строгих правил. В этой статье мы предложим механизм измерения «этичности» организации через вполне понятный показатель — уровень доверия к ней со стороны стейкхолдеров. Мы покажем, что такой способ оценки вполне оправдан, потому что людям свойственно доверять тем организациям, которые они считают этичными: чем выше уровень доверия, тем выше этические стандарты и ниже уровень коррупции бизнеса. Напомним также, что уровень доверия со стороны стейкхолдеров, то есть репутация фирмы, — это ее реальный и значимый актив, работающий на повышение акционерной стоимости. Поэтому упорно работать над завоеванием максимального доверия всех заинтересованных групп важно не только с точки зрения снижения коррупции, но и с точки зрения эффективности бизнеса.

Дилемма коррупционера

Под коррупцией мы понимаем злоупотребление своим положением, влиянием или доверием ради личной выгоды, идущей вразрез с целями, ради которых человека наделили правом принятия решений или облекли доверием. В деловой сфере коррупция может принимать ­разнообразнейшие формы. Пожалуй, самая известная из них — это взяточничество, подкуп госчиновников частным бизнесом. Впрочем, есть и другие виды: поставщик дает взятки снабженцу, чтобы заполучить контракт; компания вступает в сговор с коммунальщиками, чтобы те завысили цены ее конкуренту; ответственный за тендер отдает победу своему другу, не отвечающему квалификационным требованиям; из компании выводят активы ее собственные сотрудники или чиновники… вариантов масса.

Вред, наносимый коррупцией обществу, в целом хорошо известен. Там, где идет нечестная игра, человек не может полностью реализовать свой потенциал, власти принимают не лучшие решения, ресурсы направляются не на те цели, а отношения между гражданином и властью подточены подозрениями. Коррупция приводит к снижению уровня здравоохранения, образования, охраны природы и социальной активности. Общество должно ограничивать коррупцию хотя бы ради самосохранения.

То же самое относится и к коммерции: коррупция — это всегда дополнительные издержки. Ученые и, что еще важнее, сами бизнесмены уже осознали: на самом деле взятки делу не помогают. Единожды вступив на этот путь, компания будет вынуждена платить за каждый шаг — и чем дальше, тем чаще и больше. Помимо прямых расходов на взятки и откаты, большой ущерб коррупция наносит бизнесу косвенно. Упомянем лишь потерю деловых возможностей и повышение операционных издержек из-за недобросовестной конкуренции и прямые убытки от краж внутри компании.

Проблему коррупции помогает понять известная из теории игр задача, называемая «Проблемой уверенности». Это модель, упрощающая разбор паттернов поведения и их последствий, сводит ситуации к простому выбору: да или нет, давать или не давать взятку. Многие слышали о так называемой «Дилемме узника», и «Проблема уверенности» — из того же ряда, но лучше описывает ситуацию коррупционного поведения. Эти две модели очерчивают схожий выбор: играть только за себя или за свою группу. В обеих человек, стоящий перед этим выбором, не знает, как поведут себя остальные члены группы. В «Дилемме узника» при внешней угрозе самый большой выигрыш получит тот, кто предаст свою группу в ситуации, когда все остальные сохранят ей верность, а когда все прочие тоже предают друг друга, либо когда вся группа держится сообща, выигрыш у каждого — средний по величине. Если же человек оказывается единственным, кто сохраняет верность группе, он проигрывает больше всех. В «Проблеме уверенности» человек, который играет по правилам своей группы (предполагается, что эти правила честные), будет внакладе, если все остальные их нарушат. Но, в отличие от «Дилеммы узника», в «Проблеме уверенности» ситуация, где все заботятся об общих интересах, дает наибольший выигрыш каждому участнику группы.

Все это очень похоже на историю о взятках и откатах. В долгосрочной перспективе фирмы, которые их не платят, более эффективны. Их расходы на выполнение предписаний чиновников, а значит, и общие издержки ниже. В краткосрочной перспективе, однако, есть шанс (и он может оказаться немалым) получить преимущества перед фирмами, которые взяток не платят. Если все участники рынка отказываются от услуг чиновников-коррупционеров, то в выигрыше окажутся все. Если же кто-то один нарушит это правило и даст взятку, он может получить преимущество над фирмами, которые этого не делают, и те могут разориться раньше, чем успеют насладиться долгосрочными преимуществами всеобщей честной игры. Из-за скрытого характера коррупционных преступлений бывает исключительно трудно понять, дают или не дают взятки твои конкуренты, и это может быть одной из причин, по которой коррупция столь устойчива в определенных сообществах.

Проблема настолько серьезна, что ею занимаются на всех уровнях: фирмы, правительства, деловые ассоциации, национальные и наднациональные организации. Коммерческим фирмам, всерьез занявшимся искоренением злоупотреблений, обычно дают два рода рекомендаций: разработать подробные правила и систему контроля их применения (комплаенс), либо сформировать культуру, в которой сама возможность неблаговидного поступка отвергается сотрудниками по этическим соображениям.

Оба подхода приносят плоды, но в реальных практиках первый резко перевешивает. Это связано с тем, что правила легко выработать и утвердить; их можно последовательно применять в разных подразделениях по всей стране или по всему миру. Возможно, именно поэтому б?льшая часть подробных разработок, адресованных бизнесу в контексте профилактики злоупотреблений, на словах признавая важность этической культуры, требует именно внедрения антикоррупционных регламентов. В частности, статья 13.3 Федерального закона РФ №273 «О ­противодействии коррупции» обязывает организации разработать и внедрить этический кодекс, содержащий запрет подкупа и взяток, и назначить ответственных за соблюдение этого кодекса. Недавно вышедший стандарт ISO 37001, претендующий на глобальное применение, почти полностью посвящен антикоррупционным правилам и их выполнению. Большинство международных программ, активно внедряемых ОЭСР, Всемирным банком и другими авторитетными организациями, глобальные программы сертификации бизнеса и стандарты бизнес-образования работают в том же ключе. Напротив, о том, что сильная этическая культура сама по себе служит профилактикой, говорят почти все, но конкретных указаний, как эту культуру развивать, вы почти не встретите.

Как бороться с коррупцией с помощью укрепления этической культуры

Культурой обладает любое коммерческое предприятие — по сути, вообще любой коллектив. Культура складывается из накопленных знаний, опыта, институтов, убеждений, мнений и тому подобных коллективных «скреп», приобретенных группой людей, сохраняемых ею и передаваемых новым членам группы без какой-либо формальной процедуры, обеспечивающей это сохранение и передачу. Человеческие культуры в широком смысле весьма схожи, но каждая из них в чем-то уникальна. Поэтому вы не найдете и двух тождественных корпоративных культур.

Среди прочего, культура влияет на этику. Исследователи культуры компаний называют этический компонент культуры этическим климатом. Этическая культура — это этический климат плюс поддерживающие его системы и институты. Ее влияние на поведение людей, работающих с организацией или в организации, бесспорно. Значительную роль в культуре играют нормы («понятия») — они определяют поведение людей даже сильнее, чем уголовный кодекс страны. Накопленный опыт изучения и измерения коррупции показывает, что законы и внутренние кодексы вовсе не гарантируют существенного снижения уровня коррупции. Сильная этическая культура справляется с этим злом намного успешнее, и значит, чтобы всерьез изменить поведение людей, надо воздействовать именно на культуру. Ее развитие дает коммерческой структуре массу добавочных преимуществ. Сотрудники этичной фирмы гораздо более преданы ей и готовы идти ради нее на жертвы. Они могут задержаться на работе, чтобы завершить проект, стремятся сделать работу как можно лучше, не бросаются искать другое место даже в кризисный для компании период.

Развитая этическая культура также сокращает внутреннюю коррупцию. У такой компании не хочется воровать, ее не хочется обманывать. Вероятность получения и дачи взятки снижается. Это многократно доказано во всех странах мира, в самых разных условиях. Россия здесь не исключение.

Доверие стейкхолдеров: критерий и инструмент

Стейкхолдеры или группы заинтересованных лиц есть у любой организации, в том числе коммерческой. Это все те, кто так или иначе связан с компанией, те, кого затрагивают ее деятельность и судьба. Обычно к заинтересованным сторонам относят государственные органы, местные сообщества, инвесторов, кредиторов, поставщиков, клиентов, менеджеров и линейный персонал. У каждой из этих категорий свой тип отношений с компанией. Каждая в определенной степени доверяет или не доверяет ей.

Можно сказать, что мы доверяем организации, если мы ожидаем, что она нас не обманет, не станет злоупотреблять своим положением, будет исходить из принципа справедливости даже в ситуации, когда могла бы повести себя нечестно. Скажем, если клиент делает предоплату за товар, он демонстрирует доверие к продавцу. Если сотрудник выходит на работу в выходной, потому что верит, что ему предоставят обещанный отгул, он доверяет своему начальству.

Исследования, проливающие свет на то, как укрепляется доверие, показывают, что один из важнейших путей, кстати, имеющий прямое отношение к заинтересованным сторонам и контролю коррупции, — это накопленный опыт честного взаимодействия. Если кто-то не раз проявлял порядочность, мы склонны ему доверять, и наоборот, если узнаем, что он повел себя нечестно, вряд ли сохраним доверие.

Заметьте, что надежность, внушающая доверие, в глазах большинства людей эквивалентна порядочности. Коммерческая фирма, которая действует честно, справедливо, открыто и искренне, имеет больше шансов завоевать доверие стейкхолдеров. Таким образом, доверие заинтересованных лиц — феномен двойного действия. Это полезный и точный критерий, позволяющий оценить силу этической культуры компании, и одновременно инструмент для улучшения этой культуры. Целенаправленное повышение уровня доверия стейкхолдеров к фирме требует от нее честных и справедливых действий в отношении этих групп. Но честность и справедливость — это именно те принципы, которые лежат в основе этической культуры. Следование им снижает уровень коррупции. Доверие заинтересованных сторон, таким образом, — не просто один из критериев, но и настоящая стратегия по борьбе с коррупцией.

Доверие легко измерить

Использовать доверие стейкхолдеров в качестве критерия для оценки этической культуры удобно и незатратно. Вы удивитесь, но уровень доверия к вашей фирме уже мониторят тысячи датчиков, так что тратиться на их разработку не придется. Однако доверие — это не просто недорогой инструмент измерения коррупционногенности, но и механизм повышения ценности бизнеса. Фирма, решившая измерить и повысить уровень доверия к себе, не только выбирает наименее затратный путь к ограничению коррупции, но и повышает свою прибыльность.

Как мы уже говорили, доверие очень хорошо научились измерять. Множество организаций, занятых этим, используют разные выборки и разные методы. Например, известное исследование Edelman Trust Barometer оценивает доверие людей к ряду социальных институтов: правительству, бизнесу и СМИ. Центры изучения общественного мнения исследуют доверие избирателей и граждан к конкретным госчиновникам. Консультанты по маркетингу и бренд-менеджеры измеряют доверие клиентов (в том числе потенциальных) к продуктам и услугам. У каждой такой службы есть наработки для количественной оценки.

Измеримость доверия усиливает его позиции как предпочтительного метода оценки этической культуры. Мало того что компаниям не придется изобретать инструменты мониторинга — им даже не надо заниматься этой оценкой самостоятельно: для этого уже есть опытные, квалифицированные специалисты в разного рода организациях.

Вдобавок нет необходимости создавать систему отслеживания изменений доверия заинтересованных лиц. «Датчиками» послужат сами заинтересованные лица, ведь каждое взаимодействие с фирмой влияет на их доверие. Большинство коммерческих организаций соприкасается с тысячей, сотней тысяч, миллионами заинтересованных лиц напрямую. Согласитесь, что такое количество бесплатных датчиков — это огромная экономия на контроле.

Множество самых разных заинтересованных лиц способно дать не только менее дорогостоящее, но и более точное понимание состояния фирмы, чем это могли бы сделать внутренние и даже внешние системы конт­роля. Естественность и многообразие форм взаимодействия заинтересованных лиц с фирмой позволяет увидеть широкую и детальную картину происходящего, а обилие источников данных увеличивает точность. Такой способ оценки во многом напоминает краудсорсинг информации.

Наконец, доверие заинтересованных лиц имеет дополнительную ценность. Исследование Всемирного экономического форума показало, что доверие дает коммерческой организации пять преимуществ. Во-первых, ей удается договариваться с партнерами на более выгодных условиях. Во-вторых, доверительная обстановка способствует инновациям и духу предпринимательства, что усиливает конкурентоспособность фирмы. В-третьих, доверие к компании повышает лояльность, эффективность и вовлеченность сотрудников. В-четвертых, со структурой, вызывающей доверие, дольше и успешнее работают поставщики, дистрибуторы и другие участники цепочки создания стоимости. В-пятых, такие фирмы стабильнее и устойчивее к кризисам, у них больше шансов выстоять в условиях рыночных колебаний и турбулентности.

Как добиться максимального доверия заинтересованных лиц

Далее мы опишем, как поставить на реальные рельсы механизм улучшения этической культуры через укрепление доверия стейкхолдеров.

На первом шаге надо определить, какие категории стейкхолдеров наиболее показательны для оценки этичности вашего бизнеса. Это те лица или организации, которые сильнее всего зависят от вашей добросовестности. Их взаимодействие с вами сопряжено с риском и, значит, определяется уровнем доверия. Например, для производственной компании категории стейк­холдеров, которые реально рискуют своими деньгами, это ее поставщики и кредиторы: и те и другие должны верить, что им заплатят по счетам в срок. Для банка важно доверие держателей ценных бумаг, а также вкладчиков: первые верят, что их бумаги ликвидны, а вторые — что их деньги вернут по первому требованию. Для любой коммерческой организации весьма важно доверие ее сотрудников — именно они непрерывно с нею соприкасаются.

Вторым шагом будет выбор инструментов для измерения доверия к компании каждой из заинтересованных сторон. Вероятно, вам понадобится проводить анкетирование с участием внешних специалистов. В частности, клиентов можно опросить в рамках маркетингового исследования по анализу аудитории. Сотрудников удобно проанкетировать в процессе очередной аттестации. Также пригодятся инструменты, способные унифицировать и сравнить результаты исследования по всем подразделениям или направлениям работы компании.

Третий шаг предполагает совместный анализ и постановку целей топ-менеджерами фирмы. Важно определить относительные веса разных категорий стейкхолдеров. Аналитическая фирма, например, может присвоить максимальный вес мнению своих партнеров по разработкам: они должны верить, что их идеи и проекты не будут украдены. Дальше могут идти, скажем, поставщики данных, верящие, что фирма не нарушит конфиденциальность и не использует информацию во зло. Меньший вес может быть присвоен кредиторам, которые редко общаются с фирмой, или местному сообществу: оно может вообще ничего не знать о ней. Взвешенные показатели агрегируются по всей фирме и сравниваются с поставленными руководством целевыми показателями доверия.

Четвертый шаг — в ведении руководителей отделов, работающих с теми или иными стейк­холдерами напрямую: им предстоит разработать конкретные планы по достижению или превышению целевых показателей доверия своих групп.

Пятым шагом станет тщательная проверка инструментов. Хотя связь между доверием и этическим поведением очень важна, на отношение заинтересованного лица к коммерческой фирме могут влиять и другие факторы. Допустим, поставщик может больше доверять фирме просто из-за того, что она готова больше платить за его товары и услуги. Клиент часто доверяет производителю просто потому, что купленный продукт работает. Дополнительные аспекты ­взаимодействия могут накладываться на факторы, отражающие этическую культуру. Надо постоянно следить за тем, чтобы используемые метрики измеряли именно то, что нужно.

Наконец, шестым шагом будет регулярный пересмотр используемых инструментов измерения доверия, способов оценки и весов, присвоенных каждой группе. Этическая культура нестабильна — и руководство призвано следить, чтобы оценки помогали ее улучшать в масштабах всей компании.

Передовая организация всегда стремится к снижению уровня коррупции. К этому есть два пути: можно активно внедрять этические кодексы и другие системы правил, а можно укреплять этическую культуру. Но, поскольку создавать благоприятный этический климат непросто, многие компании, равно как и международные консалтинговые фирмы, обращают больше внимания на запреты, нежели на формирование правильной культуры.

Мониторинг и укрепление доверия заинтересованных лиц помогут преодолеть многие из этих проблем. При корректной оценке уровень доверия отражает уровень этической культуры фирмы, и значит, повышая его, мы увидим сразу несколько позитивных сдвигов. Во-первых, снизится коррупция — потому что культурные нормы противостоят ей даже сильнее, чем страх перед уголовным преследованием; во-вторых, повысится прибыльность (доверие стейкхолдеров — это важный репутационный ресурс, влияющий на эффективность); в-третьих, изучив поведенческую специфику, вы поймете и укрепите правильные паттерны; в-четвертых, вы сэкономите на инструментах комплаенса: внедрить систему оценки доверия заинтересованных лиц намного проще, чем выстроить собственные датчики коррупции и системы контроля. Развитие доверия стейкхолдеров — надежный путь к снижению уровня коррупции в коммерческой фирме.

Об авторах. Филип Николс — профессор Уортонской школы бизнеса Университета Пенсильвании. Патрисия Дауден — основатель и президент Центра бизнес-этики и корпоративного управления, Филадельфия.