Как бороться с откатами
в закупках

Злоупотребление полномочиями, конфликт интересов, сговор, завышенная цена, приписки, взятки, откаты и просто воровство — темы, которые волнуют многих руководителей, особенно если речь идет о системе закупок компании. Станислав Шекшня (INSEAD), Алена Леденева (Университетский колледж Лондона) и Елена Денисова-Шмидт (Университет Санкт-Галлена) в своем последнем исследовании описывают распространенные злоупотребления и методы борьбы с ними. Авторы опросили 120 топ-менеджеров и собственников российского бизнеса о нарушениях, которые принято называть коррупционными. Говорить об этом респондентам было непросто, потому что тема отчасти табуирована в бизнесе, хотя Россию относят к странам системной коррупции.

По их отношению к проблеме коррупции руководителей можно разделить на четыре типа: первые считают,  что коррупция повсеместна и бороться с ней на уровне компании бесполезно (около 60% выборки); вторые — что можно и нужно пользоваться коррупционными методами для достижения бизнес-результатов (10%); третьи — что коррупция к их компании не имеет отношения (15%); и наконец, четвертые признают коррупцию существенным риском для бизнеса и последовательно противостоят ей на уровне своей ­компании (15%).  ­Руководителей последней группы авторы подробно расспросили об их стратегии и тактике.

Что конкретно может сделать руководитель для противостояния злоупотреблениям? Во-первых, ввести жесткие правила при закупках, во-вторых, четко и последовательно о них информировать, используя как формальные, так и неформальные каналы. Один руководитель крупной компании, столкнувшийся с нарушениями при закупках ИТ, рассказал, что ему понадобилось пересмотреть весь список поставщиков и расторгнуть контракты с теми, кто так или иначе аффилирован с менеджерами компании. Кроме того, несколько случаев откатов обсудили открыто. Борьба шла два года, и в итоге благодаря последовательным мерам затраты на ИТ снизились на 10%. Практически невозможно бороться с коррупцией «вообще» — отмечают ­исследователи­. Добившиеся успеха руководители сосредоточивались на практиках, наносящих компании наибольший вред. Например, на откатах при закупках и случаях конфликта интересов в контрактах, превышающих $20 млн, — как это сделала одна из ведущих компаний энергетического сектора.

В таблице показана совокупность официальных и неофициальных стратегий и действий по искоренению коррупции. Спектр эффективных мер профилактики довольно широк: от запрета оплаты зарубежных поездок чиновников, введенного одной горнодобывающей компанией, до тотального остракизма нечистоплотного менеджера в некой нефтяной компании.

«Флотская дисциплина нам в помощь»

Андрей Тетёркин — генеральный директор Русской рыбопромышленной компании. Ее совет директоров возглавляет один из авторов исследования — Станислав Шекшня. В интервью «HBR — Россия» Андрей Тетёркин рассказал о практике снижения коррупционных рисков.

Какая функция в вашем бизнесе наиболее «опасна» с точки зрения возможных проявлений коррупции?

Закупки. Поэтому в фокусе нашего особого внимания процедуры выбора поставщиков и заключаемые контракты. Мы максимально централизовали снабжение, выделив полномочия и ответственность по разным категориям закупок, ввели простые правила «четырех глаз» и везде внедрили конкурентные процедуры — конкурсы и тендеры.

Но никакой конкурс не страхует от сговора продавцов.

От дальневосточных коллег я узнал новое слово, которое прижилось в компании: «переторжка». Это когда уже после рассмотрения конкурсных заявок тендерный комитет по громкой связи по очереди опрашивает претендентов из короткого списка поставщиков об их «последней» цене. При этом они не слышат друг друга.

Какие правила для вас основные?

Во всех приобретенных компаниях мы пропагандировали две простые заповеди: не кради и не лги. Первая очевидна, а вторая важна, потому что управленческие решения адекватны, только если к руководству приходит достоверная информация. Я объясняю, что известия о рабочих неполадках и неприятностях меня совсем не огорчают — значит есть, что улучшить, добиваясь органического роста. Мы никого никогда не наказывали за правду, даже самую тяжелую, но с людьми, доверие к которым у нас было утрачено, приходилось расставаться. Но прежде чем принять такое решение, мы предлагали пройти проверку на полиграфе — тем, у кого явно прослеживается конфликт интересов, и в чистоте рук которых есть веские причины сомневаться.

Как приживался единый регламент работы вдали от корпоративного центра — на Дальнем Востоке, притом в промысловой отрасли, у которой репутация экономической вольницы?

За пять лет мы вместе с акционерами приобрели семь компаний — в рыболовной отрасли сейчас везде идет консолидация, и Дальний Восток не исключение. У тех, кто к нам присоединился, были разные практики, и требовалось привести их к общему знаменателю. Кто-то не хотел подчиняться правилам, и с ними пришлось расстаться. Вообще в рыбном промысле очень сильны традиции, а управленческий опыт других отраслей ценится мало. К «чужакам» поначалу мало прислушиваются.

Удаленность наших операционных единиц — промысловых судов, по 9—10 месяцев в году не возвращающихся в порт, помогла уменьшить риск злоупотреблений и возможности для сговора. А традиции рыбопромыслового флота — почти военная дисциплина и строгая субординация — нам в помощь. Любые правила достаточно донести до капитана. Но вообще на судах о коррупции речь не идет: ей просто неоткуда взяться, потому что роль экипажа в принятии решения о закупках минимальна. Все снабжение — топливом, продовольствием и прочим — планируется и осуществляется централизованно. Главные коррупционные риски — на берегу.