Новый подход
к контрактам

В 2005 году, когда Dell поручила FedEx транспортное обслуживание операций по возврату и ремонту, компании подписали стандартный договор поставки. Документ на сто с лишним страниц изобиловал пунктами «поставщик обязуется» с перечислением десятков показателей, по которым Dell планировала оценивать качество работы FedEx. На протяжении почти 10 лет FedEx выполняла все обязательства по договору — но ни одна из сторон не считала сотрудничество удачным. Руководству Dell казалось, что FedEx не спешит улучшать работу и внедрять инновации, а FedEx не нравились многочисленные требования контрагента, которые отнимали у нее уйму ресурсов и ограничивали ее возможности. За восемь лет сотрудничества Dell трижды пыталась привлекать других поставщиков в надежде снизить затраты, и это било по прибыли FedEx.

На восьмой год стороны были готовы сдаться. Компании не доверяли друг другу, но при этом не могли позволить себе разорвать отношения. Dell понимала, что смена поставщика обойдется слишком дорого, а FedEx догадывалась, что ей будет непросто найти новый контракт с сопоставимым доходом и прибылью. Ситуация казалась проигрышной для всех.

К сожалению, эта история не уникальна. Компании осознают, что без участия поставщиков им не удастся сократить расходы, повысить качество продукции и стимулировать инновации; руководители твердят о важности стратегических партнерств с общими целями и разделением рисков. Но как только начинаются переговоры, стороны переходят в режим конфронтации, спорят о мелочах и пытаются поделить все на черное и белое, стремясь заключить контракт транзакционного типа. Каждый старается получить преимущество ­перед контрагентом за счет особых условий вроде права свободно расторгнуть договор по прошествии определенного срока. Однако подобная тактика создает лишь видимость защиты (поскольку затраты на смену партнера слишком высоки, чтобы разрывать контракт), при этом провоцируя ответные действия, которые портят отношения и мешают сотрудничеству.

Мы полагаем, что решение следует искать в принципиально иной форме соглашения. Партнерам стоит заключать формальный отношенческий контракт, указывая в нем общие цели и описывая создаваемые в его рамках управленческие структуры, чтобы увязывать свои ожидания и интересы в долгосрочной перспективе. Такой контракт, имеющий юридическую силу и изначально нацеленный на доверие и сотрудничество, хорошо подходит для регулирования многоаспектных отношений с непредсказуемыми сценариями. К подобным отношениям относятся комплексные договоренности об аутсорсинге и закупках, стратегические альянсы, совместные предприятия, франшизы, частно-государственные партнерства, крупные строительные проекты и коллективные трудовые договоры. Предлагаемый подход с успехом применяет все больше крупных организаций, среди которых правительство Канады, Dell, Intel, AstraZeneca и шведская телекоммуникационная фирма Telia.

В этой статье мы рассмотрим теоретические основы формального отношенческого контракта и опишем пяти­этапную методологию переговоров по его заключению.

Кабала, неполные контракты и защитное поведение

С помощью договоров компании традиционно пытаются защитить себя от произвола более влиятельного контрагента — например, от одностороннего изменения цен, сроков поставки или обременительных условий. Экономисты называют такую ситуацию проблемой заложника: один из партнеров боится попасть в кабалу другому. Проблема усугубляется тем, что практически в любом договоре, несмотря на стремление сторон предусмотреть все сценарии, всегда можно найти пробелы, недомолвки и неоднозначные моменты.

Руководители компаний прибегают к разным тактикам, чтобы не дать партнерам себя эксплуатировать. Они распределяют заказы между несколькими поставщиками, вынуждают подрядчиков замораживать цены, оставляют за собой право в любое время прекратить сотрудничество, обязывают партнеров брать на себя новые задачи, возникающие уже после заключения договора. Некоторые фирмы даже создают «шпионские сети», чтобы следить за каждым шагом контрагента.

Давние исследования одного из авторов этой статьи (Оливера Харта, который за разработку теории контрактов получил Нобелевскую премию по экономике) показали: проблема заложника и неполнота контрактов вынуждают компании совершать неоптимальные инвестиции, дающие плохие результаты. Сотрудничать с несколькими поставщиками затратнее, чем с одним, а на содержание «шпионской сети» требуются огромные ресурсы. Пункт о возможном расторжении договора по инициативе заказчика дает поставщику ложный сигнал о том, что в эти отношения не стоит вкладываться. «Если заказчик вправе расторгнуть договор, предупредив нас за 60 дней, значит, по сути, это 60-дневный контракт, — объяснил нам финансовый директор одной фирмы. — Работая с таким клиентом, мы не вправе инвестировать ни в какие совместные с ним инициативы со сроком окупаемости более двух месяцев: это будет противоречить нашей фидуциарной ответственности перед акционерами». Последствия очевидны: «При таком раскладе только очень наивный клиент будет ожидать от нас вложений в инновации».

В 2008 году Оливер Харт вместе с экономистом-­теоретиком Джоном Муром вернулся к прежней теме. Ученые пришли к выводу, что не менее важную проблему представляет защитное поведение, когда одна из сторон уклоняется от сотрудничества, не проявляет инициативу или дает задний ход. Такое случается, когда партнер не получает от сделки ожидаемой выгоды и возлагает вину на контрагента, полагая, что тот действовал недобросовестно или не принял меры по уменьшению ущерба. Чтобы получить хоть какую-то «компенсацию», недовольная сторона постепенно начинает работать хуже (порой даже не осознавая этого).

Представьте себе, что поставщик инжиниринговых услуг участвует в конкурсных торгах и выигрывает контракт. Если истинный спрос на его услуги в течение срока действия контракта окажется ниже, чем было заявлено заказчиком в тендере, или вырастет объем задач в не оговоренной заранее сфере, сделка станет невыгодной для поставщика. В случае если заказчик откажется увеличить гонорар или скорректировать техзадание, поставщик может попытаться сократить свои издержки — например, заменить высококвалифицированных специалистов, уже назначенных на проект, менее опытными сотрудниками с меньшей зарплатой. В процессе работы над сложным долгосрочным проектом количество взаимных претензий может возрасти, и стороны будут все чаще пытаться свести счеты. В дополненной теории Харта и Мура договор рассматривается как отправная точка отношений. Этот новый подход требует создания механизмов для постоянного согласования взаимных ожиданий (или корректировки договора) по мере того, как возникают непредвиденные обстоятельства и меняются потребности.

Новый подход

Пока Харт и Мур изучали недостатки договоров с экономической точки зрения, исследователи из Университета Теннесси (включая авторов этой статьи Кейт и Дэвида) пытались в сотрудничестве с компаниями выработать новые способы создания здоровых и стабильных партнерств. Им удалось разработать обоснованную методологию заключения формального отношенческого контракта, базирующуюся на общей для партнеров установке «что мне это даст». (Мы называем методологию «обоснованной», поскольку при таком подходе стороны непосредственно заинтересованы в успехе друг друга.) Этот письменный, имеющий юридическую силу контракт (поэтому он и называется формальным) во многом похож на традиционные, но содержит такие важные для выстраивания отношений пункты, как общее видение и основные ориентиры, а также предполагает создание надежных управленческих структур для согласования ожиданий и интересов сторон.

Отношенческие контракты, требующие от сторон учитывать интересы друг друга при принятии решений, существовали и раньше. Ученые десятилетиями указывали на преимущества неформальных устных договоренностей: еще в 1960-х в их поддержку выступали правоведы Стюарт Маколей и Иэн Макнейл. Один из примеров реализации отношенческого контракта — кэйрэцу, японский тип корпоративной структуры, при котором закупщики формируют тесные связи с поставщиками и нередко владеют их акциями. (См. статью «The New, Improved Keiretsu», HBR, сентябрь 2013 года.)

Впрочем, неудивительно, что большинство компаний и корпоративных юристов не доверяют неформальным устным договоренностям — особенно когда ставки высоки. Многие считают, что даже легендарная модель кэйрэцу, которую в числе прочих фирм успешно применяют Toyota и Nissan, связывает капитал и ограничивает гибкость организации. Формальный отношенческий контракт позволяет устранить эти недостатки.

Когда Dell и FedEx дошли до точки разрыва, они решили отказаться от существовавших между ними договоренностей и заключить формальный отношенческий контракт. В нем они прописали желаемые результаты сотрудничества, а также процедуры регулирования отношений на операционном и управленческих уровнях. За первые два года действия нового договора Dell и FedEx удалось сократить затраты на 42%, утилизацию — на 67%, а количество повреждений на миллион изделий упало до рекордно низкого уровня. Сегодня обе компании считают этот контракт своей лучшей наработкой и применяют аналогичный подход к созданию других партнерств.

К настоящему моменту методологией воспользовались уже 57 компаний (Дэвид и Кейт консультировали многие из них; некоторые фирмы упомянуты в данной статье). Мы не отслеживали результаты каждой из этих организаций — однако многие руководители говорили, что и они, и их партнеры довольны новым подходом: им удалось снизить затраты, повысить прибыльность и качество услуг, а также улучшить отношения.

Практическая реализация

Прежде чем составлять формальный отношенческий контракт, нужно понять, подходит ли он вам. Существуют деловые отношения, связанные с конкретной сделкой (например, приобретением товаров или услуг) и не требующие иных документов, кроме традиционного договора. Однако многие организации выстраивают с партнерами комплексные долгосрочные отношения — и в таких случаях наша методология будет оптимальной (см. врезку «Контракт какого типа вам подойдет?»).

Отличный пример — партнерство между Службой здравоохранения острова Ванкувер (Island Health) и Содружеством сотрудников больниц острова (South Island Hospitalists). В это партнерство, созданное на территории канадской провинции Британская Колумбия, входят администраторы и врачи, которые совместно организуют стационарное лечение пациентов с самыми тяжелыми заболеваниями. Организации решили заключить отношенческий контракт в 2016 году: двумя годами ранее прекратил действие их типовой договор и им никак не удавалось согласовать условия нового. После консультаций с исследователями из Университета Теннесси (в том числе с Кейт) они перешли к пятиэтапной процедуре заключения контракта.

ЭТАП 1 Заложить основу. Главная цель сторон на этом этапе — научиться мыслить как партнеры. Обе компании должны принять осознанные меры по созданию атмосферы доверия, в которой они будут открыто делиться устремлениями и опасениями. Если раньше процесс заключения контракта сопровождался недоверием и обидами, нужно задуматься о причинах взаимного недовольства.

Island Health и South Island отказались от договоров старого типа и поручили команде из 12 администраторов и 12 медицинских работников составить формальный отношенческий контракт. Каждый участник команды работал в паре с коллегой из второй организации, чтобы прийти к общему мнению по ключевым вопросам. Например, врач из South Island Спенсер Клив и вице-­президент по правовым вопросам, финансам и рискам из Island Health Ким Керроун возглавили небольшую группу, которая занялась переосмыслением традиционной схемы почасовой оплаты.

«Мы думали уже не только о том, как составить договор, — вспоминает соруководитель команды Джин Маски из South Island, — но и о построении крепких отношений на разных уровнях, которые помогут всем нам — и администраторам, и медикам — выйти в лидеры канадского здравоохранения».

ЭТАП 2 Выработать общее видение и наметить цели. Чтобы согласовать намерения в сложных и меняющихся условиях, каждая сторона (а не только та, у которой больше влияния) должна посвятить другую в свои представления о будущем партнерстве и его задачах.

Команда Island Health и South Island провела трехдневное выездное совещание и выработала общее видение: «Мы — единая команда, которая ценит и поддерживает высокие стандарты лечения пациентов и заботы о сотрудниках благодаря коллективной ответственности, совместным инновациям, взаимопониманию и безопасной поддерживающей атмосфере, вдохновляющей на подвиги». Затем на основе этого видения были сформулированы четыре желаемых результата:

• Наилучшая забота о пациентах (разработка строгой и надежной системы контроля качества).

• Безопасные и надежные медицинские услуги (развитие процессов рекрутинга, наставничества и удержания; создание гибкой и эффективной модели планирования работы; четкое распределение услуг и рабочей нагрузки; укрепление сотрудничества разных отделений; обучение и развитие нынешних и будущих медицинских руководителей).

• Сильное партнерство (дальнейшее укрепление здоровых отношений между Island Health и South Island).

• Оптимальная стоимость медицинских услуг (оперативное управление бюджетом, оптимизация счетов, пересмотр нагрузки, повышение эффективности процессов).

На том же повторном заседании, на котором команда утвердила четыре общих желаемых результата, были также поставлены 7 целей и намечены 22 измеримых промежуточных показателя. Один из показателей, например, касался улучшения процедуры выставления счетов в адрес региональной службы медицинского страхования, компенсировавшей больницам ­расходы на оплату труда персонала. Стороны запустили совместный проект с участием службы поддержки и ­ИТ-специалистов и разработали программу для выставления электронных счетов, благодаря которой покрытие издержек увеличилось с 87 до 100%.

ЭТАП 3 Утвердить принципы работы. Если хотя бы одна из сторон чувствует себя ущемленной, неизбежны разногласия и обиды, которые невыгодны никому. Этот риск особенно высок в тех случаях, когда в контракте остается много белых пятен относительно возможных сценариев. На третьем этапе стороны должны согласовать шесть главных принципов работы, чтобы избежать порочного круга «ответных санкций».

Эти принципы — взаимность, самостоятельность, честность, лояльность, справедливость и добросовестность — формируют основу для заключения всех контрактов по нашей методологии и для разрешения возможных споров в сложных ситуациях.

Island Health и South Island внесли свои трактовки принципов в преамбулу контракта. Каждый принцип задавал новый стандарт для партнерства. Так, принцип взаимности указывал на необходимость «руководствоваться соображениями взаимной выгоды и взаимопонимания», а принцип справедливости предусматривал действия в случае дисбаланса интересов: «Мы стремимся к беспристрастности, что не всегда означает равенство. Мы будем принимать решения исходя из объективной оценки потребностей, рисков и ресурсов».

Важно помнить, что эти принципы имеют юридическую силу. Хотя язык контракта порой бывает туманным, в случае споров суд обязан толковать его формулировки. Не так давно Верховный суд Канады принял к производству иск франчайзи, утверждающего, что владелец франшизы поступил по отношению к нему несправедливо. В этом и заключается сила формального отношенческого контракта: редкая компания рискнет нарушить принципы работы, зная, что ее ждет затратное судебное разбирательство; так что такой договор препятствует контрпродуктивным действиям сторон.

ЭТАП 4 Согласовать ожидания и интересы. Заложив на первых трех этапах фундамент отношений, следует перейти к обсуждению условий сделки — в частности, обязанностей, ценообразования и метрик. Важно увязать все условия и положения формального отношенческого контракта с принципами работы. При верном настрое составление контракта будет не перетягиванием одеяла, а коллегиальным решением задач.

Показательно, например, как администраторам из Island Health и медикам из South Island удалось решить самый сложный и деликатный вопрос ценообразования. Ранее стороны не раскрывали подробности этой части своей работы. Island Health никогда не знакомила медиков со своим бюджетом, а South Island, в свою очередь, не лучшим образом отчитывалась об оказанных услугах, что приводило к спорам об объеме оплачиваемых часов.

Ким Керроун из Island Health рассказала нам, как новый подход помог выйти из тупика: «Мы сознательно обсуждали экономику наших отношений в атмосфере полной прозрачности, настроившись не одолеть друг друга, а сообща решить проблему. Мы выложили все карты на стол и поставили перед командой, составлявшей контракт, цель: постараться выжать максимум из нашего бюджета».

В конце концов стороны нашли альтернативу традиционной схеме почасовой оплаты. Они разработали гибридную модель ценообразования, включающую фиксированные и плавающие ставки, а также премии за повышение эффективности. Эта модель позволила медикам гибче планировать рабочий график. Команда признала, что никто не оптимизирует процесс лечения пациента лучше, чем его врач. С новой моделью ценообразования медики могут брать отгулы в дни минимального потока больных, тем самым экономя средства Island Health. Но даже когда стационар заполнен, врачам удается распределять часы в рамках бюджета и с максимальной отдачей для ­пациентов. У South Island появилась возможность получать поощрения за рост эффективности и правильное выставление счетов. Эти средства организация инвестирует в важные для нее исследования и инициативы по повышению качества лечения. Обе стороны считают, что новая модель стала взаимовыгодным решением, к которому не удалось бы прийти в рамках традиционного договора.

ЭТАП 5 Сохранять координацию. На этом этапе стороны определяют управленческие механизмы и прописывают их в контракте.

Island Health и South Island создали четыре совместных группы управления реализацией отношенческого контракта.

• Группа отношений занимается мониторингом рабочего состояния партнерства.

• Группа качества фокусируется на контроле качества, инициативах по трансформации, постоянных улучшениях, а также приоритизации и продвижении инновационных идей.

• Группа устойчивости отвечает за рабочую нагрузку, планирование, рекрутинг и удержание специалистов.

• Группа выгоды сосредоточена на финансах, выставлении счетов, оптимизации нагрузки и эффективности процессов.

Каждая группа проводит регулярные встречи, оценивая прогресс на основе общего видения, целей, результатов и показателей.

Кроме того, контракт предполагает наличие второго управленческого механизма — работы в парах: во всех четырех группах на каждого администратора приходится по одному медицинскому работнику. Сотрудник South Island Кен Смит утверждает, что такой подход способствует доверию и честности: «Раньше нам не с кем было поделиться [сомнениями]. Теперь я хорошо знаком с администратором высокого уровня, и если придется срочно принимать решение или выполнять сложную задачу, которая не будет ждать до очередного совещания, я могу позвонить своему “напарнику” и попросить о встрече».

Работа в парах поощряется и вне управленческих групп: это укрепляет отношения компаний и способствует доверию на всех уровнях. Например, неофициальные партнеры Ким Керроун и Джин Маски в один голос твердят о том, что формальный отношенческий контракт преобразил их организации. Обе женщины указывают на результаты опросов, проведенных непосредственно перед началом обсуждения контракта и спустя год после его заключения: всего за два года число людей, положительно оценивавших партнерство, выросло на 84%. Администраторы и медики, ранее называвшие отношения «испорченными», «не работающими» и «лишенными доверия», стали характеризовать их как «крепкие», «доверительные» и «комфортные».

Керроун отмечает и финансовые выгоды: «Администра­торы и врачи начали работать над инновациями сообща, стремясь повысить эффективность и оптимизировать лечение пациентов в рамках ограниченного бюджета. Мы теперь не только укладываемся в нужную сумму, но и увеличили выручку благодаря улучшению процедуры выставления счетов. Для нас как для государственного медицинского учреждения это чрезвычайно важно».

Управленческая структура также помогла сторонам решить непростую проблему расширения обязанностей. Как раз в период составления контракта (2016—2017 годы) в Канаде был принят закон об эвтаназии. Поначалу в этой новой области было слишком много неизвестного, поэтому группа устойчивости предложила запустить пилотный проект с целью выяснить, как вписать новую нагрузку и новые обязанности в рабочий график и как их оценивать. В прошлом могли бы возникнуть возражения вроде «это не наше дело», но теперь все задавались другим вопросом: как работать в новой реальности с учетом заявления о намерениях.

Чтобы определить, контракт какого типа заключить с тем или иным поставщиком, покупатель должен учесть три фактора: зависимость от данного поставщика, стратегическую ценность его продукта или услуги, а также потенциальный ущерб от невыполнения условий договора.

Будущее: контракт как конкурентное преимущество

Конечно, формальные отношенческие контракты никогда полностью не заменят традиционных договоров. Этого и не нужно. Достаточно, чтобы описанный нами подход вошел в число инструментов, помогающих компаниям выстраивать комплексные отношения, требующие совместной работы и гибкости.

Гленн Гэллинс, юрист South Island Hospitalists и профессор права в Университете Виктории, дает такой совет желающим заключить формальный отношенческий контракт: «Весьма разумно думать прежде всего о фундаменте отношений. Но главное — следить, чтобы именно на этом фундаменте в дальнейшем основывались ключевые решения о работе сторон». Сегодня, когда долгосрочные стратегические партнерства особенно важны для конкурентного преимущества, лидеры просто обязаны пересмотреть свои подходы.