Двойные намерения

Жизнь вынуждает корпорации меняться — прошли те времена, когда можно было заботиться лишь о финансовой выгоде. Сегодня приходится следить за тем, как ваш бизнес влияет на сотрудников, клиентов, местные сообщества и экологию. Программой социальной ответственности «для галочки» больше никого не обмануть, и спрос на нравственность растет по всем направлениям. Все острее становится проблема разрыва в доходах; появляются доказательства того, что изменение климата может привести к катастрофе; а инвесторы осознают, что краткосрочная прибыльность нередко бьет по долгосрочной устойчивости. В результате все больше руководителей понимают, что нужно преследовать не только финансовые, но и социальные цели.

Однако изменить философию и структуру организации чрезвычайно сложно. Сможет ли компания, которая всегда фокусировалась на прибыли, успешно решать еще и социальные задачи? Это потребует радикального преобразования бизнес-модели. Неудивительно, что исследователи неизменно приходят к одному и тому же выводу: в погоне за прибылью компании легко забывают о социальных целях.

И все же некоторым удается достигать обеих целей. Среди них американская фирма Patagonia, выпускающая верхнюю одежду. Изначально она ориентировалась только на финансовые показатели, но со временем стала уделять больше внимания вопросам общественного блага. Другие начинают с социальных целей, но, чтобы выжить, им приходится искать способы заработать. Яркий пример — Grameen Bank, микрофинансовая организация из Бангладеш, удостоенная Нобелевской премии мира. Мы 10 лет изучаем социально ориентированные компании, и выводы, которые мы сделали на основе качественного и количественного анализа их деятельности, могут быть полезны традиционным фирмам, планирующим поставить перед собой двойную цель.

Наше исследование показало, что успешные компании, ставящие двойную цель, применяют подход, который мы называем созданием гибридной организации. В него входят четыре элемента: постановка и контроль достижения социальных целей наряду с финансовыми; изменение организационной структуры для решения и социальных, и финансовых задач; подбор и социализация сотрудников, разделяющих ценности обоих типов; управление компанией с ориентацией на двойную цель. В совокупности все это помогает создать и поддерживать в организации гибридную культуру и дает руководству инструменты для разрешения противоречий между социальными и финансовыми целями. От этого во многом зависит успех начинания.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И КОНТРОЛЬ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ

Двухцелевая модель требует постановки и финансовых, и социальных целей и постоянного мониторинга прогресса.

Постановка целей. Четко сформулированные цели — ценнейший инструмент управления. Они выражают самое главное и указывают, что работает, а что нет. Эти цели должны представлять собой нечто большее, чем просто мечты, и быть понятными для сотрудников, заказчиков, поставщиков, инвесторов и регуляторов. Чтобы выработать действенный подход к постановке и достижению целей, компании могут потребоваться эксперименты. Так, Grameen Veolia Water постоянно вносила коррективы в свою деятельность с учетом поставленных целей.

Grameen Veolia Water — совместное предприятие Grameen Bank и Veolia, поставщика услуг водоснабжения, основанное в 2008 году с целью обеспечить жителей Бангладеш чистой питьевой водой. Veolia работала по госконтрактам, и в ходе их выполнения стало ясно, что местные администрации не отвечают за поставки питьевой воды в сельские районы. Совместное предприятие было создано, чтобы восполнить этот пробел. Совет директоров сразу поставил две цели: на долгосрочной основе обеспечивать жителей деревень Гоалмари и Падуа недорогой питьевой водой и финансировать эту деятельность только за счет продаж, без привлечения грантов.

Эти цели противоречили друг другу. Было ясно: если продавать воду только бедному населению в деревнях по минимальной цене, ничего не выйдет. И менеджеры нашли другой источник дохода: они решили продавать бутилированную воду школам и предприятиям в ближайших городах. На этом этапе был велик соблазн перенаправить все ресурсы с исходной задачи на новый выгодный сегмент рынка. Но руководство не дрогнуло. Четко поставленная социальная цель напоминала совету директоров и менеджерам, что городские продажи — лишь средство для финансирования поставок в деревни. В итоге городские продажи стали составлять половину всех доходов компании, что позволило Grameen Veolia Water выполнить социальные обязательства.

Единых правил постановки социальных целей не существует, но наши исследования позволили сформулировать два общих принципа. Во-первых, для начала нужно изучить проблему. Лидеры нередко пытаются ставить цели, не понимая специфику конкретной социальной проблемы, которую они хотят решить, или не осознавая, как они сами в прошлом способствовали ее возникновению. Анализу социальной проблемы необходимо уделить не меньше внимания, чем изучению возможностей рынка. К исследованию нужно привлечь предполагаемых бенефициаров, других заинтересованных лиц и экспертов.

Перед началом работы Grameen Veolia Water провела масштабное исследование проблем водоснабжения в Бангладеш и опрос госслужащих, экспертов по здравоохранению и водоснабжению, а также местных общественных организаций. Выяснилось, что в некоторых деревнях люди берут воду не только из поверхностных водоемов, зараженных бактериями (в чем изначально виделся корень проблемы), но и из скважин, пробуренных в 1980-е годы. В ряде скважин вода была прозрачной и не имела привкуса, но содержала естественные примеси мышьяка. Из-за такой воды у взрослых развивались раковые опухоли, а у детей наблюдались задержки умственного развития. По итогам исследования компания решила сфокусироваться на деревнях Гоалмари и Падуа, жители которых страдали от обоих типов загрязнения. Так была окончательно сформулирована цель: обеспечить всем жителям этих деревень постоянный доступ к чистой воде.

Во-вторых, цели должны быть конкретными и долгосрочными (хотя со временем они могут потребовать корректировки, если обстоятельства изменятся). Эффект от деятельности компании был бы невелик, если бы люди получали чистую воду лишь в течение нескольких лет. Для серьезных улучшений в состоянии здоровья чистая вода требуется каждый день на протяжении десятков лет.

Мониторинг. Поставив цель, важно установить ключевые показатели эффективности (KPI), чтобы отслеживать по ним выполнение отдельных финансовых и социальных задач. Все знают, как измерить продажи, рост доходов и рентабельность активов, но для многих социальных задач общепринятых метрик пока не существует (хотя уже есть методики оценки экологического воздействия). Однако вы сами можете установить как финансовые, так и социальные KPI. Наше исследование показало: чтобы добиться успеха, нужно уже на этапе постановки целей уделить внимание разработке функциональных метрик, а затем пересматривать их по мере изменения обстоятельств.

После консультаций с учеными и представителями общин, в которые планировалось поставлять воду, руководство Grameen Veolia Water установило четыре KPI: коэффициент самофинансирования (способность компании выделять из своих ресурсов планируемый объем финансирования); число деревенских жителей, получивших чистую воду; темпы проникновения в сельские районы и охвата их услугами; и уровень регулярного потребления воды в этих районах (этот показатель свидетельствует как о финансовых, так и о социальных результатах). Эти KPI ежемесячно корректируются для более точного мониторинга работы, а совет директоров ежеквартально обсуждает их и учитывает при принятии стратегических решений.

Для успешной разработки и применения KPI компания должна постоянно экспериментировать и учиться на своем и чужом опыте, чтобы лучше понимать социальные проблемы и находить пути их решения. Компания Dimagi следует этой философии при разработке социальных метрик. Фирма существует с 2002 года, и сейчас ею руководит один из основателей, Джонатан Джексон. Dimagi поставляет общественным организациям и госорганам ПО для разработки мобильных приложений для медработников в развивающихся странах. Сначала основной социальной метрикой в Dimagi было число активных пользователей: предполагалось, что этот показатель будет отражать количество фактических бенефициаров технологии. Джексон рассчитывал усовершенствовать метрику, поскольку она не позволяла понять, кто из пользователей действительно применяет данные для лучшего лечения пациентов, а кто лишь собирает информацию, но никак ее не использует.

В компании создали группу по доработке социальных KPI. Изучив проблему, группа разработала метрику «месячная активность медработника», помогающую подсчитать число работников здравоохранения, которые действительно пользуются технологией Dimagi. Для мониторинга показателя по всем проектам группа внедрила системы сбора внутренних данных. Однако вскоре и у этого решения обнаружились недостатки: Dimagi никак не могла контролировать конечный результат. Использование ПО медработниками зависело не от действий компании, а от активности ее заказчиков (госорганов и общественных организаций).

Изучив опыт других социальных предприятий, Джексон вернулся к прежней социальной метрике (числу активных пользователей), но теперь с ней работает новая экспертная группа, которая ежеквартально проводит качественный анализ и обсуждает результаты по всем проектам. Группа больше ориентируется не на количественные показатели проектов (доходы, расходы, сроки выполнения), а на пользу от них, чтобы найти способы сделать технологию еще более удобной для медработников. Специалисты группы также оценивают косвенный эффект от услуг компании (например, как они помогают организациям оценить свою готовность к переходу на цифровые решения).

В других успешных компаниях в дополнение к анализу KPI также проводится качественная оценка социальной деятельности. Например, в бразильской социальной инвестиционной фирме Vox Capital за такую оценку отвечает отдельный топ-менеджер — Жессика Силва Риуш, которая недавно стала полноправным партнером фирмы. Некоторые компании используют социальные индикаторы, разработанные независимыми общественными организациями, такими как Global Reporting Initiative, Sustainability Accounting Standards Board и B Lab. Например, в Vox Capital следят за тем, чтобы их баллы в Глобальном рейтинге преобразующих инвестиций (GIIRS) были выше среднего показателя других фондов, работающих на развивающихся рынках. На основании этих баллов фирма устанавливает комиссии для инвесторов.

ВЫСТРАИВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

В долгосрочной перспективе вам едва ли удастся преуспевать и по финансовым, и по социальным показателям, если структура вашей организации не рассчитана на поддержку обоих направлений. Чтобы выстроить нужную структуру, важно понять, какие виды вашей деятельности создают экономическую ценность, а какие — социальную, как соотносятся эти направления и как вы будете их сочетать.

Согласование структуры с деятельностью. Некоторые направления работы создают и социальную, и экономическую ценность. Другие же генерируют в основном ценность одного типа. Если вы создаете одновременно оба типа ценности, оптимальным вариантом будет интегрированная организационная структура. В ином случае разными направлениями лучше управлять по отдельности.

Компания Revolution Foods, основанная в 2006 году Кристин Ричмонд и Кирстен Тоби, обеспечивает американских школьников из малообеспеченных семей сытными и полезными обедами. Изначально Ричмонд и Тоби создавали фирму, чтобы решить социальную проблему: они увидели, что в школах с недостаточным финансированием дети из-за плохого питания чаще остаются на второй год. Всякий раз, когда Revolution Foods поставляет полезные обеды в школы, происходят две вещи: дети становятся здоровее, а компания получает прибыль. Стало быть, основная деятельность Revolution Foods создает и экономическую, и социальную ценность. Поэтому в компании выстроена интегрированная организационная структура: за операционную эффективность, развитие бизнеса и повышение благополучия детей отвечает один руководитель. Специалисты по работе с клиентами знакомят школьников с принципами здорового питания (сами или через местные общественные организации), предлагают им попробовать новые блюда и собирают их отзывы. Обеспечение школьников полезной пищей улучшает их самочувствие в долгосрочной перспективе и вместе с тем приносит доход компании.

Но бывают и другие ситуации. Руководство французской компании ENVIE не сразу догадалось разделить два вида деятельности. Фирма была основана в 1984 году, чтобы помогать людям, долгое время не имевшим работы, вернуться на рынок труда. ENVIE заключает с безработными двухлетние трудовые контракты на сбор и ремонт старых бытовых приборов, которые затем продаются через комиссионные магазины. Компания проводит для безработных учебные курсы по ремонту бытовой техники, а также семинары по поиску работы, написанию резюме и прохождению собеседований. Экономическая ценность здесь создается за счет перепродажи техники, а социальная — благодаря тому, что подопечные получают возможность найти новую работу. Однако социальная деятельность не приносит ENVIE прибыли — лишь повышает издержки.

В первое время у сотрудников компании было две задачи: обучить подопечных ремонту и разбору техники (экономическая ценность) и обеспечить их социальной поддержкой (социальная ценность). Однако найти инструкторов, обладающих и социальными, и техническими навыками, оказалось сложно. Даже когда такие специалисты находились, им было трудно совмещать в работе оба аспекта. В итоге основатели ENVIE приняли решение разделить эти направления и создать самостоятельное подразделение по ремонту со штатом технических специалистов и самостоятельное подразделение по социальной поддержке со штатом соцработников. Благодаря этому компания стала более эффективно создавать ценность обоих типов.

Создание пространства для переговоров. Разногласия неизбежно возникают во всех организациях, и особенно часто — в компаниях с дифференцированной структурой. Если не работать над их преодолением, вся работа встанет. Такая история произошла с боливийской микрофинансовой организацией Banco Solidario. В 1990-е годы она фактически прекратила деятельность из-за постоянных трений между банковскими служащими, которых интересовали только комиссионные сборы и доходность, и соцработниками, которые беспокоились о доступности кредитов и о выживании микропредпринимателей. Кредитные специалисты стали массово увольняться, число активных заемщиков резко сократилось, а рентабельность упала. Мы выяснили, что успешные компании с двухцелевой моделью решают проблему разногласий, дополняя традиционную организационную структуру механизмами выявления спорных вопросов и их проработки. Эти механизмы не искореняют противоречия, а помогают сотрудникам вскрыть их причины и найти баланс между созданием экономической и социальной ценности. Дискуссии дают возможность выпустить пар и быстрее прийти к согласию.

Расскажем здесь еще об одной французской компании, которая возвращает безработных на рынок труда. Vivractif, основанная в 1993 году, обучает и устраивает длительно безработных на предприятия по переработке отходов. Раньше сотрудники, отвечающие за достижение разных целей, не всегда достигали взаимопонимания: начальники производства требовали от рабочих выполнения плана по переработке, а соцработники то и дело забирали подопечных из цеха и направляли на учебу и тренинги по поиску работы. Теперь руководство ввело ежеквартальные совещания, на которых обе группы обсуждают успехи подопечных и координируют действия. Совместное планирование работы позволяет согласовать сроки (например, даты поставок материала заказчикам и даты тренингов) и избежать накладок в графиках. Все это способствует и росту производительности, и достижению социальной цели.

Создание пространства для переговоров может принести пользу и крупной компании. В одном международном кооперативном банке со штаб-квартирой в Европе представители филиалов принимают стратегические решения коллегиально — и только после нескольких этапов совещаний с разными группами сотрудников, отвечающих как за социальные, так и за финансовые цели. Обсуждения строятся так, что люди могут свободно говорить о проблемах в рамках своих обязанностей, не переходя на личности.

ПОДБОР И СОЦИАЛИЗАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

Переход на двухцелевую модель требует, чтобы сотрудники разделяли общие ценности и руководствовались одними и теми же принципами. Для этого важно правильно подобрать и обучить персонал.

Подбор персонала. Успех сотрудника в компании с двухцелевой моделью зависит от того, насколько он понимает и разделяет ее бизнес-цель и социальную миссию. По нашим наблюдениям, компании с такой моделью при найме ориентируются на три типа сотрудников: гибридных, узких специалистов и таких, кого можно назвать «чистым листом».

Сотрудники гибридного типа обладают опытом или образованием и в бизнесе, и в социальной сфере (например, в области экологии, медицины, социальной работы и т. д.). Они понимают проблемы обоих направлений и могут выступать посредниками между двумя лагерями.

Пример такого сотрудника — Жан-Франсуа Коннан. В конце 1980-х его наняла Adecco, одна из крупнейших в мире фирм по временному трудоустройству. Коннана выбрали потому, что у него было образование и в области технического обслуживания, и в сфере управления персоналом; кроме того, он работал учителем и занимался с трудными подростками. Ему поручили решить давнюю проблему, которая заключалась в том, что большинство временных рабочих Adecco не обладали достаточной квалификацией. Благодаря усилиям Коннана была создана двухцелевая дочерняя фирма для временного трудоустройства длительно безработных и дальнейшего возвращения их на рынок труда. Его опыт и образование помогают ему успешно общаться как с руководством и корпоративными клиентами Adecco, так и с локальными партнерами (общественными организациями, работающими с молодежью) и подопечными. Теперь он директор по социальной ответственности и социальным инновациям.

Однако сотрудников гибридного типа не всегда легко найти, и к тому же они могут справиться не со всеми задачами. Организации с двухцелевой моделью часто нанимают узких специалистов, рассчитывая на их навыки и связи в конкретной сфере. Опасность такого подхода в том, что при нем нередко возникают конфликты между разными группами, которые не всегда понимают действия и специфический язык друг друга, особенно если экономическая деятельность компании отделена от социальной. Уровень напряженности и текучесть кадров в таких компаниях выше, чем в организациях с интегрированной структурой, что в итоге отрицательно сказывается на прибыли.

Чтобы решить эту проблему, Джонатан Джексон из Dimagi на первом же собеседовании объясняет каждому техническому специалисту (например, разработчику ПО), как важна для компании социальная цель. Когда сотрудника принимают в штат, эта мысль неоднократно доносится до него в рамках формального и неформального общения; он даже лично сталкивается с ее подтверждением, выезжая в районы с нехваткой медицинского обслуживания, где и работает Dimagi. В Vox Capital тоже набирают менеджеров с техническим навыками (например, для управления фондами) и без опыта работы в социальных предприятиях. Однако при отборе каждого кандидата тщательно проверяют, чтобы понять, насколько он способен принять двухцелевую культуру и адаптироваться к ней.

Cотрудников типа «чистый лист», у которых нет опыта ни в бизнесе, ни в социальной сфере, компании чаще всего нанимают на стартовые позиции, а затем помогают им обрести навыки и усвоить ценности, необходимые для работы по двухцелевой модели. Такой подход применяла боливийская микрокредитная организация Los Andes S.A. Caja de Ahorro y Pr?stamo, основанная в 1995 году. На должности кредитных экспертов она набирала выпускников вузов почти без профессионального опыта. Считалось, что они примут гибридную культуру быстрее, чем опытные специалисты. У такого подхода, конечно, есть свои недостатки. Из-за большого числа неопытных сотрудников может пострадать производительность; кроме того, требуются немалые затраты на обучение специалистов.

Хотя в каждой компании действуют свои принципы найма, в целом наше исследование показало, что сотрудники гибридного типа лучше подходят для руководящих и координирующих постов, узкие специалисты — для менеджерских должностей среднего звена при дифференцированной структуре, а «чистые листы» — для стартовых позиций, не требующих сложной и длительной подготовки.

Социализация. Когда штат набран, встает вопрос социализации. Каждый сотрудник должен понимать и ценить обе цели компании, и финансовую, и социальную, а также вносить свой вклад в их достижение.

С формальной точки зрения социализация предполагает корпоративные мероприятия вроде ежегодных общих собраний и выездных встреч, где разъясняются, обсуждаются, оцениваются и рассматриваются в перспективе цели и ценности компании. Можно проводить для сотрудников (особенно тех, кто отвечает лишь за одно направление) специальные семинары, чтобы напомнить им о тесной взаимосвязи социальной и финансовой целей. Для сближения групп сотрудников можно создавать возможности для обмена опытом и внедрять другие формы практического обучения. В компании Vivractif как минимум один рабочий день в году соцработники проводят в цеху по утилизации, а начальники производства «гостят» у соцработников. Так каждый из них получает представление о целях и ценностях компании под иным углом.

Основатели мексиканской компании Oftalmolog?a salauno Хавьер Окьюсен и Карлос Орельяна в 2011 году поставили цель охватить высококачественными и недорогими офтальмологическими услугами малообеспеченных граждан. Хотя для них самих связь между экономической и социальной целями была очевидна, они заметили, что некоторые врачи беспокоились только о пациентах, а некоторые менеджеры — только об издержках. Основатели сформулировали ключевые принципы компании и провели однодневный семинар для всех сотрудников, на котором говорили о неразрывной связи финансовых и социальных аспектов работы. Так люди обрели общий язык для обсуждения сложных вопросов. Впоследствии Окьюсен и Орельяна стали регулярно проводить семинары для новых специалистов и продолжали закреплять эти идеи в повседневном общении.

Пространство для переговоров также может служить ценным неформальным инструментом социализации. В еженедельном графике Vox Capital предусмотрено время на то, чтобы каждый сотрудник мог озвучить свои опасения, если ему покажется, что компания отклоняется от заявленной миссии, или если он заметит дисбаланс между финансовыми и социальными целями. Люди не боятся ставить неудобные вопросы: соответствует ли инвестиционный портфель социальной миссии? Этичен ли подход компании к привлечению капитала?

Даниэля Иццо, одного из основателей Vox Capital, эти дискуссии заставили критически взглянуть на принципы компании. «Сначала я решил, что это не так важно, ведь [инвесторы] все равно не указывают нам, как поступать, — вспоминает он. — Но затем кто-то спросил: “А вы хотели бы видеть среди инвесторов наркобарона?” Конечно, нет! Есть черта, которую нельзя переступать. Но где ее провести? Можно ли брать деньги у компаний, вовлеченных в коррупционные скандалы в Бразилии? А у детей топ-менеджеров таких компаний?»

Аналогичный подход применяет Бернарду Бонжан, который в 2012 году открыл в Бразилии микрофинансовую организацию Avante. Раз в месяц он приглашает сотрудников на завтрак и отвечает на их вопросы. Он также рассылает подчиненным письма, в которых пишет обо всем, что волнует его в данный момент: от KPI до прогноза движения денежных средств на ближайшие месяцы. Окьюсен и Орельяна заказали плакаты с ключевыми принципами Oftalmolog?a salauno (связанными с ответственностью, обслуживанием, охватом и ценностью) и развесили их во всех переговорных. Теперь на эти принципы можно смело ссылаться при принятии решений. Они помогают сотрудникам обсуждать сложные вопросы на одном языке.

Чтобы люди не стеснялись задавать вопросы, важно создать обстановку, в которой можно открыто говорить о проблемах. Видя, что дискуссии приводят к ощутимым изменениям в образе мыслей и действий, сотрудники понимают, что к их мнению действительно прислушиваются.

Мероприятия и переговоры не единственный способ социализации. Важную роль играют карьерное продвижение и материальные стимулы. В упомянутом ранее международном кооперативном банке управленец, желающий возглавить филиал, должен не только добиться успехов в развитии бизнеса, сокращении издержек и увеличении прибыли, но и доказать приверженность социальной цели компании, показать умение работать в команде. Один из кандидатов на повышение отметил: «У многих блестящих специалистов здесь ничего не получалось, потому что они не вполне разделяли наши ценности».

Как и в ряде других изученных нами организаций, в Vox Capital персональные бонусы выплачиваются на основании как финансовых, так и социальных показателей. Более того, Иццо следит, чтобы типичное для Бразилии социальное неравенство (с которым борется Vox Capital) не сказывалось на компании. Поэтому здесь максимальная зарплата с учетом бонусов отличается от минимальной не более чем в 10 раз.  В других фирмах, например в Revolution Foods, для стимулирования сотрудников и повышения их заинтересованности в достижении целей вводится долевая собственность. Любой штатный специалист может получить опцион на акции компании и стать ее акционером. Ричмонд и Тоби считают, что участие сотрудников (многие из которых живут в бедных районах) в капитале компании — неотъемлемая составляющая социальной миссии.

РУКОВОДСТВО С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА ДВОЙНУЮ ЦЕЛЬ

Руководитель обязан разрешать противоречия, неизбежно возникающие в процессе достижения двух целей. Противоречия могут быть вызваны борьбой за ресурсы между разными группами и разными взглядами на методы достижения целей. Лидер должен постоянно отстаивать и финансовую, и социальную цель, а также предупреждать возможные трения.

Принятие решений. Стратегические решения должны приниматься с опорой на двухцелевую модель. Заявленные цели — лишь намерения, а принимаемые решения подтверждают, что лидеры действительно будут претворять эти намерения в жизнь. Хороший пример здесь подают Франсуа-Гислен Морийон и Себастьен Копп.

В 2004 году они создали компанию Veja, чтобы продавать кроссовки, изготовляемые мелкими бразильскими кооперативами с использованием экологичных методов и принципов справедливой торговли. Узнав, что 70% стоимости кроссовок известных марок составляют затраты на рекламу, Морийон и Копп решили вообще отказаться от нее. Это позволило удержать цену на кроссовки на уровне цен главных конкурентов, хотя затраты на производство были в пять-семь раз выше. Чтобы компенсировать ее отсутствие, фирма создала стратегические партнерства с модными брендами, такими как agn?s b. и Madewell, и с сетями магазинов (например, Galeries Lafayette), что позволило привлечь внимание СМИ, увеличить продажи и достичь прибыльности.

Первые клиенты Veja — магазины обуви, привыкшие к маркетингу известных брендов, — поначалу были настроены скептически. Тогда Veja стала проводить тренинги и рассказывать продавцам о преимуществах своей продукции для людей и экологии. Теперь клиенты и СМИ видят в решении об отказе от рекламы доказательство того, что социальная цель действительно важна для основателей. Именно это позволяет компании эффективно вести социальную деятельность и получать прибыль.

Хотя спрос на их продукцию в США только растет, Морийон и Копп не стремятся к активному росту. Они не хотят жертвовать высокими стандартами справедливой торговли и охраны окружающей среды ради повышения продаж. План производства составляется исходя из возможностей кооперативов-партнеров. При этом Veja тесно сотрудничает с ними и поощряет их постепенно наращивать объемы производства. Поэтому темпы роста компании не угрожают ее финансовой устойчивости. Эти решения свидетельствуют о том, что лидеры Veja намерены достичь двух целей: они ставят ключевые задачи и создают условия для их выполнения. К тому же им удается избежать одной из ловушек, в которую часто попадают предприятия с двухцелевой моделью: когда давление возрастает, многие начинают гнаться за прибылью, забывая о социальной цели.

Еще одна важная сфера стратегических решений — распределение прибыли. Чтобы финансовая цель не затмила социальную, можно ограничить размер дивидендов. Основатели Oftalmolog?a salauno Окьюсен и Орельяна обязались реинвестировать 100% прибыли в течение как минимум семи лет, так что их инвесторы (социальный фонд, Всемирный банк и частный инвестфонд) знают, что в этот период дивиденды выплачиваться не будут. Окьюсен объясняет это так: «Наши инвесторы ждут от вложений и финансовой, и социальной отдачи. Но мы сразу договорились, что будем тратить всю прибыль на развитие сети глазных клиник, так что ситуация, при которой финансовая цель возобладает над социальной, исключена».

Вовлечение совета директоров. В успешных гибридных компаниях члены совета директоров стоят на страже двойной цели и сообща выстраивают разумный баланс бизнеса и социальной деятельности. Разный опыт членов совета помогает им рассматривать как социальные, так и финансовые аспекты каждой проблемы. Но здесь же кроется риск возникновения конфликта: ведь если члены совета по-разному видят ситуацию, они не смогут согласовать общий курс. Некоторые компании переживали кризис и почти полный паралич управления, если в совете возникали разногласия между социально и коммерчески ориентированными директорами с равным влиянием.

Кризиса можно избежать, если председатель совета директоров или исполнительный директор выступит посредником между двумя лагерями. Руководители должны поощрять постоянное взаимодействие и обмен информацией между группами. Вернемся к примеру дочерней фирмы Adecco, открытой по инициативе Жана-Франсуа Коннана.

Он предложил представителям влиятельных местных НКО войти в совет директоров на правах миноритарных акционеров. Опыт этих людей в решении социальных проблем, их связи и репутация стали надежной гарантией социальной миссии компании. А опыт самого Коннана в обеих областях позволил ему сблизить группы в составе совета и найти для них точки пересечения (он постоянно напоминал каждой группе о значимости роли другой).

Некоторые препятствия для перехода на двухцелевую модель обойти невозможно. Пожалуй, самое серьезное из них — приоритет создания ценности для акционеров, заложенный в саму экосистему бизнеса. Ряд организаций принимает меры для преодоления этого барьера. Global Reporting Initiative, Sustainability Accounting Standards Board и B Lab разработали метрики для оценки влияния бизнеса на благополучие сотрудников, покупателей и сообществ, а также на окружающую среду. Теперь важно, чтобы компании не выбирали из всех социальных задач что-то одно из соображений удобства.

Рейтинговые агентства — это еще далеко не вся экосистема. В некоторых областях лед уже тронулся: например, получили правовой статус различные организации по обеспечению общественных интересов в США, Великобритании и Италии. Однако правовые нормы, образовательные стандарты, инвестиционные модели и принципы создания экономической и социальной ценности еще очень разрозненны. Все больше компаний переходят на гибридную организационную структуру, поэтому системы поддержки бизнеса тоже должны меняться.

Изменить организационную модель и окружающую экосистему сложно: приходится бороться с инерцией шаблонного мышления и поведения. Противоречий и компромиссов на этом пути не избежать, и чем раньше лидеры возьмутся за решение проблем, тем выше их шансы на успех. Четыре принципа создания гибридной организации, описанные в этой статье, призваны помочь им в этом.