Как преодолеть бедность и неравенство

Со времен Второй мировой войны экономика выросла, а общий уровень бедности снизился. Однако воспользоваться этим ростом могут не все: даже в развитых странах новейшие достижения доступны меньшинству. В сельских регионах и городских рабочих кварталах социальные и экономические условия нередко ухудшаются.

Куда хуже дела обстоят в развивающихся странах. Хотя уровень жизни в Африке, Азии и Латинской Америке повысился, более миллиарда человек по-прежнему прозябает в нищете и не вовлечено в официальную экономику. Особенно это заметно в государствах с высокой долей сельского населения. Мелкие землевладельцы зачастую не включены в цепочки поставок местных продовольственных компаний: они не знакомы с современными методами производства и не имеют доступа к финансам, необходимым для освоения передовых технологий. Развивающиеся страны страдают и от дефицита кадров. Среди взрослого населения много безработных, а корпорации не могут расти из-за недостатка квалифицированной рабочей силы.

Многие организации пытаются усовершенствовать программы корпоративной социальной ответственности, руководствуясь концепциями общих ценностей и устойчивого развития. Они стремятся улучшить свои показатели и одновременно — качество жизни в неблагополучных регионах. Но такие программы малоэффективны. Проект CocoaAction, запущенный в Кот-д’Ивуаре и Гане, был призван повысить благосостояние примерно 20% семей, занятых производством какао. Однако пока мы не видим, чтобы он помог большому числу людей выбраться из нищеты. Компания Syngenta, проведя в жизнь «План успешного роста», удвоила производительность труда мелких фермерских хозяйств в Индонезии и Никарагуа, но улучшила материальное положение лишь горстки малоимущих фермеров. Как план повлиял на общий объем продаж компании, оценить трудно (см. врезку «Syngenta: масштабные цели требуют масштабных проектов»).

Если организации так стремятся преуспеть на экономическом и социальном фронте и имеют столько возможностей повысить уровень жизни в бедных районах, что мешает им реализовывать проекты с необходимой масштабируемостью и прибыльностью? Почему так трудно следовать стратегии инклюзивного роста на благо всем?

Как показало исследование, причина в том, что затеваемые проекты недостаточно амбициозны и масштабны. Вместо того чтобы решать локальные проблемы, корпорациям следует реформировать экосистемы своих регионов. Только так можно вовлечь малоимущих фермеров и безработную городскую молодежь в официальную экономику. Мы расскажем о нескольких успешных программах по обеспечению инклюзивного роста и составим план обновления экосистем.

От локальных решений к реформированию экосистемы

Чтобы понять, почему инициативы, нацеленные на повышение КСО и поддержание экологической устойчивости, редко удается масштабировать, мы опросили 30 директоров по устойчивому развитию. Большинство ссылалось на плохую реализацию проектов и отмечало, что инициативы не были увязаны с основной деятельностью компании. Многие говорили о том, как трудно привлекать представителей местных сообществ, и об отсутствии методов объективной оценки результатов.

Более глубокий анализ показывает, что дело не в качестве реализации, а в недостаточной амбициозности проектов. Специалисты по устойчивому развитию мыслят слишком узко. Такие проблемы, как неэффективность цепочки поставок и нехватка квалифицированных кад­ров, не решить за счет локальных инициатив вроде открытия региональных офисов, привлечения местных дистрибуторов или организации учебного центра. Устойчивость и масштабируемость — порождения новой экосистемы, в которой неэффективные в экономическом и социальном плане цепочки поставок будут заменены на другие, обеспечивающие как высокую прибыль, так и вовлечение большого числа людей в официальную экономику. Чтобы понять, как этого добиться, мы изучили опыт ряда компаний, которые за последние 15 лет реализовали несколько десятков проектов в 25 странах. Мы выявили три принципа стратегического планирования, которые позволяют создавать экосистемы, благотворные как для бизнеса, так и для среды. Во-первых, компания должна действовать системно и выходить за пределы своей отрасли. Во-вторых, ей необходимо привлекать партнеров из смежных секторов. В-третьих, ей требуется как начальное (посевное) финансирование, так и средства для дальнейшего масштабирования.

Мы рассмотрим эти принципы и расскажем, кто такой «катализатор». В конце обсудим идею, которая может стать четвертым принципом: чтобы повысить мотивацию, следить за внедрением экосистемы и согласованностью действий участников процесса, стоит внедрить новый метод оценки и управления.

Хотя мы говорим о компаниях из развивающихся стран, схожий план сработает и в бедных городских и сельских регионах США и Европы.

Действовать системно, выходя за пределы отрасли

Чтобы решить социально-экономические проблемы, корпорации вкладываются в инфраструктуру, сокращение отходов, защиту окружающей среды, подготовку кадров и охрану здоровья. Они постоянно контролируют эти инвестиции и программы (как правило — узконаправленные) и подчеркивают свое стремление улучшить местные экологические и социальные условия.

К сожалению, от этих проектов выигрывают немногие — и радикального оздоровления региона не происходит. Более того, проекты финансируются в основном из «экологического» бюджета и не увязываются с локальной стратегией компании. В тяжелые времена они первыми идут под нож. Традиционный подход дает незначительные результаты еще и потому, что ориентирован именно на социальные или экологические задачи, а не на повышение прибыли.

Первый принцип нацелен на то, чтобы корпорации одновременно получали экономическую выгоду и улучшали социоэкономическое положение членов экосистемы. Для этого в проект должны вкладываться многочисленные заинтересованные лица, а сам проект должен быть масштабируемым, то есть потенциально распространяться на другие регионы и социальные группы. Основная задача — не постепенно усовершенствовать существующую систему, а высвободить рыночные силы и механизмы, чтобы создать новую экосистему, самодостаточную и способную к органическому росту.

Задача не из простых. Она требует доверительных отношений между всеми заинтересованными лицами, особенно представителями разных отраслей. Компании должны понять, каких ресурсов, в том числе кадровых, не хватает в регионе, кто поможет их восполнить и как мотивировать каждого участника программы.

Классический пример — проект, реализованный в Уганде. Более 70% населения страны с трудом зарабатывает на пропитание, занимаясь сельским хозяйством, преимущественно выращиванием низкосортной кукурузы на крошечных делянках. Початки сушат на земле, там же ходит скот; в результате 30—40% урожая пропадает, а оставшаяся часть не удовлетворяет рыночным стандартам качества. В 2010-м годовой доход среднестатистического хозяйства не превышал $307, или 87 центов в день. Около 11 млн человек, то есть 30% населения, страдали от недоедания (парадокс голодающего фермера), а у 40% детей наблюдалась задержка физического развития из-за употребления некачественных продуктов. Ситуацию не удавалось исправить, хотя в регионе работала крупная пивоваренная компания Nile Breweries, входящая в состав SABMiller. Почти все зерновые она закупала у зарубежных поставщиков.

В том же году международная консалтинговая фирма Carana запустила программу по созданию цепочки поставок, которая включила бы мелких фермеров в региональную экономику. В проекте было много участников, среди них — Nile Breweries, торговцы зерном и сами фермеры. Потребовалась серия инвестиций в развитие новых активов и возможностей для торговцев и растениеводов, в том числе в построение опытных хозяйств для демонстрации передовых технологий выращивания и хранения кукурузы. Соглашение с Nile Breweries о закупке урожая дало сельхозработникам доступ к кредитам, позволило привлечь поставщиков семян, оборудования и удобрений, а также помогло решить проблемы орошения и борьбы с вредителями.

Спустя пять лет разросшаяся цепочка поставок охватывала 27 тыс. фермеров, более половины из них — женщины. Медианная урожайность выросла на 65%, медианная цена на продукцию поднялась со $139 до $179 за тонну. Годовые доходы хозяйств более чем удвоились, достигнув $688, а валовая прибыль крестьян, участвовавших в проекте, увеличилась в полтора раза. Семьи фермеров стали лучше питаться: теперь они могли позволить себе овощи, орехи, фрукты и время от времени мясо, рыбу. Они начали покупать семена засухоустойчивых сортов, страховать урожай и получать промежуточное финансирование с помощью мобильных платежных систем.

Если раньше компания AgroWays продавала Nile Breweries 480 тонн кукурузной крупы в год, то теперь показатель вырос до 12 тыс. тонн. При этом качество продукции повысилось, а процессы усовершенствовались — в результате выросли цены. Инвестиции AgroWays в строительство новых хранилищ и перерабатывающих заводов полностью окупились. Еще одна местная компания, Maganjo Grain Millers, построила предприятие по производству питательных каш и других продовольственных продуктов из зерна, поставляемого AgroWays. В регион потянулись и другие фирмы — в итоге там накопилась критическая масса, достаточная для создания полноценного сельскохозяйственного кластера.

Привлекать партнеров из смежных секторов

Второй принцип основан на том, что, действуя в одиночку, корпорация едва ли сможет породить новую экосистему. Нужно объединить силы с другой организацией — катализатором реформ. Вместе они сумеют вовлечь в проект участников из разных отраслей.

Катализатором может стать влиятельная неправительственная организация, консалтинговая компания или поставщик услуг по управлению проектами. Они должны быть заинтересованы в экономических и социальных переменах, знать специфику страны и иметь опыт создания новых экосистем, в частности построения расширенных цепочек поставок и поиска кадров. Важно, чтобы катализатор пользовался репутацией независимого игрока, понимающего и готового защищать интересы всех членов экосистемы.

Часто именно катализатор находит возможности для революционного преобразования. Консультанты Carana поняли: если инвестировать в развитие небольших торговых компаний в Уганде, те смогут связать владельцев перерабатывающих предприятий с мелкими фермерами.

Carana придумала, как действовать в Сальва­доре. В 2010 году менее 40% детей там получили среднее образование и большинство молодых людей не могли устроиться на работу из-за недостатка квалификации. Те, кто не работал и не учился, вливались в уличные банды, и криминальная обстановка — и без того едва ли не худшая в мире — накалялась. Специалисты Carana решили: если наладить партнерство между региональными корпорациями и местными учебными центрами, люди смогут приобрести навыки, необходимые для устройства на низшие должности в торговые компании, гостиницы, сервисные и другие предприятия.

Катализаторы лучше, чем корпорации, видят подобные возможности. Главы компаний сидят в штаб-квартирах — оттуда не разглядишь путь к развитию государственно-частного партнерства. Кроме того, они нацелены на краткосрочные проекты и быструю окупаемость, а не на преобразование цепочки создания стоимости.

советуем прочитать

Повышаем качество принятия решений с помощью краудсорсинга

Брэд Пауэр

Уйти в подрыв: четыре причины использовать теорию подрывных инноваций

Скотт Энтони

Сюжет для небольшого рассказа

Ибарра Эрминия,  Лайнбэк Кент

Как на самом деле нужно вести переговоры